В связи с этим выбранная тема дипломной работы является особенно актуальной на сегодняшний день.

Целью данной работы является совершенствование системы управление персоналом на примере ЯЗДА. В соответствии с этим задачами работы являются следующие:

1.  изучение теоретических основ управления персоналом;

2.            проведение анализа использования персонала на ЯЗДА;

3.            разработка  направлений  совершенствования  системы  УП  на предприятии;

4.            разработка кадровой политики в области планирования, отбора и подбора персонала.

Для успешного разрешения поставленных задач в работе были использованы следующие методы: анализ литературных источников, журнальных статей, законодательных актов и документов по системе менеджмента - качества ИСО 9000-2001, расчет и анализ показателей использования персонала, сравнительный анализ, факторный анализ.

В первой главе были рассмотрены теоретические вопросы рассматриваемой проблемы: понятия, цели и основные концепции, и подходы к управлению персоналом. Во второй главе проанализирована управления персоналом на ЯЗДА, проведена оценка использования персонала и описана существующая кадровая политика. В третьей главе на основе проведенных исследований выявлены основные направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии, с учетов выявленных направлений совершенствования разработан проект кадровой политики ЯЗДА, в котором нашли отражение следующие направление работы с персоналом: планирование потребности в персонале, подбор и отбор персонала.

Результаты дипломной работы могут быть использованы для совершенствования кадровой политики на ЯЗДА.

1.    
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

            ПЕРСОНАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1 Основные подходы и концепции управления персоналом.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического [4].

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо [9].

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

•                    обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

•                    соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

•                    фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

•                    соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

•                    достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

•                    обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

•                    достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

•                     обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Таблица 1.

Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность

	управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и       того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть    деталью машины и        ведет себя как        запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низко квалифицированном труде)

Органический
подход

Органический подход включает концепцию управления персоналом и концепцию управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации [9].

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало началу нового представления об организации. Она стала восприниматься

как система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга перерабатывающий, позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом

Таблица 2.

 Соответствие деятельности  по управлению  персоналом, доминирующим потребностям личности.

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и

	социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать, по крайней мере, на восстановление работоспособности

Гуманистический подход

Гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей [9].

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненность найма превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно "объективны" организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции и стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям

в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным

правилам и исповедуют разные принципы (табл. 3).

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)		Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп или слоев
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый V	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт "вакуума власти"

Таблица   3.   Соотношение   нормативного   и   ценностного   аспектов

организационной культуры

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2.        Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
3.                  Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4.                  В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе

совместной деятельности людей.

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование  человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органи ческий	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологические, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими      ресурсами	Обучение персонала - углубление, как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гумани стичес кий	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

Таблица 4. Сравнительная оценка подходов.

1.2 Основные подходы к кадровой политике

Для определения основных направлений кадровой политики организации используются основные подходы к управлению персоналом :

системный, процессный, ситуационный.

Системный подход:

Системный подход используется для определения количественного и качественного планирования персонала на основании проведения маркетинговых исследований, эффективного управления с использованием систем мотивации и НОТ, проведения социальной политики, направленной на удовлетворение потребностей коллектива, развития коммуникаций и перспективных методов управления

Система - это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность и единство.

Основные системные принципы.

1.            Целостность свойств системы и их взаимозависимость.

2.            Структурность - возможность описания системы через установление ее структуры; обусловленность поведения системы не столько поведением ее элементов, сколько свойствами ее структуры.

3.            Взаимосвязь структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе активного взаимодействия со средой.

4.     Иерархичность - каждый компонент системы может рассматриваться как система.

5.     Множественность описания каждой системы - сложность системы, сложность ее моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

Система кадрового менеджмента - система научных подходов и методов, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений и эффективному функционированию предприятия.

Системный подход к решению проблем совершенствования системы управления персоналом ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадрового состава и квалификации, информационных систем, программ, методов и моделей, технологии управления, средств коммуникации и характера связей компонентов между собой и внешней средой [6]

Процессный подход:

Процессный подход - управленческая концепция, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций управления. Методология процессного подхода имеет более широкое применение (если не универсальное). Под процессным подходом понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес процессами предприятия (рис.1).


Рис 1. Основные элементы процессного подхода
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Процессный подход в управлении позволяет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки. Среди российского менеджмента есть четкое понимание, что проблемы эффективности работы компании - это проблемы процессов, а не отдельных функций и задач. Процессный подход заставляет предприятие думать о том, что оно делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов [11].

Ситуационный подход

Ситуационный  подход внес  большой вклад  в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям

и условиям. Центральным моментом СП является ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

 СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей.
 Однако существует множество способов построения организационных структур - может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации[2].

Ситуационный подход - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций [5].

1.3 Функции, виды деятельности и методы управлении

персоналом

Анализ     теоретических     источников     литературы     по     проблеме

классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала. Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала. Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных  функций.[11]

Процессуальные функции управления персоналом:

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых  потребностей:

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Исходными данными для необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Более точные расчеты численности проводятся раздельно по категориям персонала исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм, а также норм обслуживания станков и аппаратов, и т.д. [1]




Набор кадров:

Набор кадров осуществляется как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников (со стороны). Привлечение кадров из внутренних и внешних источников имеет свои преимущества и недостатки. Внутренние источники дают шансы служебного роста для сотрудников, повышаю престиж работы в организации, заинтересованность в эффективном труде, улучшает социально-психологический климат на производстве. Привлечение работников из внешней среды организации дают более широкие возможности выбора, полностью покрывает потребность в кадрах, позволяет использовать высококвалифицированные, уже подготовленные кадры, дает новые импульсы для развития организации. Новый человек в организации может добиться более быстрого признания.

Развитие персонала:

Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Профессиональное развитие оказывает влияние, повышает квалификацию сотрудников, обогащает новыми знаниями, навыками, умением, делает их конкурентно способными на рынке труда.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием.

Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.


Использование персонала:

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.). Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Сохранение персонала:

Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Сокращение персонала:

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по  косвенному устранению  избытка персонала -  отказ от

продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом:

Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Контроллинг заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала. В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг
как функция состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.


Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал   не   оказался   перегруженным   ею,   так   как   внутренние   сети

обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации. По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.
Организация управления персоналом включает собственно функциональный(е) отдел (ы) по работе с персоналом и линейных руководителей. Вопрос о централизации (децентрализации) работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между отделами персонала и непосредственными' руководителями. На практике при структурировании централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели: распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.п.); т.н. система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают соответственно за определенные группы работников фирмы; комбинация обеих этих моделей.

Между функциональными и линейными руководителями необходимо разграничение в обязанностях, принятии решений и ответственности по вопросам управления персоналом. Линейный руководитель - это руководитель подразделения, занимающегося основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Функциональный специалист (руководитель) - это сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающего нормальное функционирование линейных подразделений.

Взаимодействие специалиста функциональной службы и линейных подразделений по вопросам управления персоналом характеризует во многом эффективность работы организации. Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение цели организации и уполномочены принимать решения о том, как использовать ресурсы, т.е. принимать решения о производстве, продажах, закупках, персонале и др. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключена в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых решений.
Управление персоналом включает в себя следующие виды деятельности:

1)  анализ рынка труда и управление занятостью;

2)         планирование потребности в кадрах различной квалификации на основе стратегии предприятия и его кадровой политики;

3)           разработка критериев оценки и моделей специалистов;

4)           подбор и отбор кадров;

5)           адаптация персонала к меняющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия;

6)           аттестация персонала;

7)           подготовка и переподготовка кадров, профессиональное обучение, планирование карьеры;

8)           обеспечение рациональных условий труда; нормирование труда;

9)           создание оптимального социально-психологического климата; профилактика и ликвидация конфликтов;

10)   эффективная организация труда всех сотрудников организации;

11)   разработка систем мотивации труда, повышение его эффективности;

12)   дифференцированный подход к оплате труда, обоснование структуры доходов; разработка систем оплаты труда;

13)   разработка и осуществление социальной политики предприятия;

14)   организация проведения тарифных переговоров между работодателями и коллективом предприятия [15].

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах   труда.   Основными   инструментами   хозяйственного   расчета

являются:        самостоятельность        подразделения,        самоокупаемость,

самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.
Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи [11].

Административно-правовые методы     являются    способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией [11].

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.
 К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по  его   вине   возложенных   на   него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям [2].

Социологические методы:

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни,

снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике [13].

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала.
Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Психологические методы используют необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. [15]

2. Анализ системы управления персоналом ОАО «ЯЗДА»
   

2.1. Характеристика  деятельности ОАО «ЯЗДА»

         ОАО ЯЗДА был создан на основании постановления Совета Министров СССР за № 1000 от 17 декабря 1970 года. В котором говорилось о строительстве новых предприятий для обеспечения КамАЗа комплектующими изделиями.  8 января 1971 года вышел приказ Министра автомобильной промышленности о строительстве в городе Ярославле завода по производству топливных насосов высокого давления для автомобилей КамАЗ. В июне 1974 г. был сдан в эксплуатацию первый производственный корпус, а 3 января 1977 г. на предприятии был собран первый экземпляр топливного насоса высокого давления (ТНВД) для КамАЗа. В настоящее время потребителями продукции ОАО «ЯЗДА» являются ОАО «КАМАЗ – Дизель», УП «Минский моторный завод», ОАО «Автодизель», ОАО «Алтай дизель», ОАО «Ярцевский моторный завод».

         На предприятии в настоящее время идет постоянная работа по переходу на выпуск новых моделей ТНВД, соответствующих  экологическим нормам по вредным выбросам ЕВРО – 2  и ЕВРО – 3. В 2005г. был получен сертификат соответствия ЕВРО – 3 для ТНВД, которые будут выпускаться для ОАО «КАМАЗ – Дизель» и ОАО «Автодизель». С целью повышения технического уровня и качества выпускаемой продукции на ОАО «ЯЗДА» начаты подготовительные работы по сертификации в 2006г. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (СМК) на соответствие требованиям ГОСТ Р 51814.1 – 2004 (ИСО/ТУ 16949-2002) «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части».

       

 В 2005 г. произошло изменение юридического статуса ОАО «ЯЗДА», которое пока не оформлено окончательно.  ОАО «ЯЗДА» вошло вместе с ОАО «ЯЗТА» в объединение «ТОПЛИВО ПОДАЮЩИЕ СИСТЕМЫ» (ТПС), ТПС в свою очередь вошли в дивизион «ДВИГАТЕЛИ», который является членом холдинга «РУССКИЕ МОТОРЫ».

Миссия ОАО «ЯЗДА».

·        В качестве российской компании способствовать экономическому развитию общества и России

·        В качестве компании из группы «РУСПРОМАВТО» способствовать общему развитию холдинга создавая добавленную стоимость для потребителей

·        В качестве социально направленного предприятия способствовать стабильности и развитию каждого работника компании

Стратегические цели ОАО «ЯЗДА».

·        Достижение лидерства в России и СНГ на рынке производителей топливоподающих систем для дизельных двигателей

·        Развитие производства автомобильных компонентов

·        Продвижение продукции ОАО «ЯЗДА» на рынки ближнего и дальнего зарубежья

        Мы будем добиваться реализации стратегических целей через:

1. Постоянное повышение конкурентоспособности продукции за счет повышения ее качества, совершенствования конструкции, технологии изготовления и развития сервиса;

2. сочетание лидерства руководителей всех уровней и командной работы коллектива;

3. вовлечение персонала в постоянное совершенствование процессов, развитие корпоративной культуры и улучшение условий труда;
4. целенаправленное обучение и повышение квалификации работников;

5. постоянное улучшение процессов системы менеджмента качества на основе стандартов ГОСТ Р ИСО  серии 9000;

6. совершенствование системы менеджмента качества и оптимизацию бизнес процессов на основе внедрения современных информационных систем;

7. развитие взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками и потребителями.

На 2005 г. определены следующие цели:


         1. Увеличить долю производства ТНВД отвечающих требованиям ЕВРО – 2 в общем, объеме производства до 50%.

         2. Уменьшить уровень дефектности закупаемых резинотехнических изделий и отливок ТНВД на 10%.

         3.Снизить уровень дефектности ТНВД и форсунок, поставляемых          заводом потребителям на 10%.

         4. Разработать и внедрить систему продвижения персонала.

         5. Довести до уровня базисного сервисного центра шесть                                                                          организаций, работающих с ОАО «ЯЗДА» по договорам и соглашениям.

         6. Разработать и внедрить «Автоматизированную систему бездефектного труда» (АСБТ).

     7. Совершенствовать систему менеджмента качества на основе внедрения отдельных требований ИСО/ТУ 16996:2002.

         Стратегические цели, поставленные ОАО «ЯЗДА» говорят о том, что предприятие в долгосрочной перспективе не намерено менять сферу своей деятельности, а также производить диверсификацию производства выходя на рынок с принципиально другими товарами.

 
Основным направлением деятельности останется производство топливоподающих систем высокого давления для дизельных двигателей и запасных частей для них.

         Достижение лидерства в России и СНГ можно считать достигнутым благодаря постепенному передаче производства с ОАО «ЯЗТА», которое являлось «основным конкурентом». Оставшиеся Ногинский и Алтайский моторные заводы не в состоянии в долгосрочной перспективе конкурировать с ОАО «ЯЗДА» на рынке производства топливоподающих систем, а от мировой конкуренции ОАО «ЯЗДА» по крайней мере, до 2012г. защищено таможенными пошлинами. ОАО «ЯЗДА» на данный момент является монополистом среди производителей ТНВД для большегрузных автомобилей на территории РФ и СНГ являясь основным поставщиком для КамАЗ, ЯМЗ, ММЗ, УралАЗ, ЗИЛ основными производителями дизельных двигателей для большегрузных автомобилей. ОАО «ЯЗДА» ставит перед собой цели выхода на рынок топливоподающих систем и их компонентов для малых дизельных двигателей, ведутся опытно-конструкторские работы по производству ТПС для ВАЗ и ЗМЗ.

         Продвижение продукции ОАО «ЯЗДА» на рынки ближнего и дальнего зарубежья ведется по двум принципиально различным направлениям. Стратегия продвижения на рынки СНГ заключается в следующем:

-         продажа запасных частей

-         организация дилерских сетей

-         организация пунктов сервисного обслуживания

-         поставка  ТНВД для двигателей нового поколения (ТНВД для ММЗ соответствующих требованиям ЕВРО-1 и ЕВРО-2)

         Выход на рынки дальнего зарубежья с собственной продукцией невозможен из-за большого отставания  ОАО «ЯЗДА» от основных мировых производителей в конструкции и качестве выпускаемой продукции.
Стратегия выхода может быть направлена на производство компонентов или осуществлении сборки ТНВД по лицензии или для других мировых производителей. В этой области ведутся переговоры с фирмами «Штайер» Австрия о производстве по лицензии ТНВД для двигателей ЗМЗ поставляемых на ОАО «ГАЗ» и «Ивеко» Италия по производству ТНВД для ЯМЗ.


2.2 Структура управления персоналом предприятия

Организационная структура управления - это состав управляющих органов или звеньев, порядок соподчиненности между разными подразделениями по вертикали и горизонтали, распределение прав и обязанностей между ними, а также характер и формы их взаимосвязей.

Организационная структура управления ЯЗДА как у большинства крупных производственных предприятиях является линейно-функциональной. Основными преимуществами такой организационной структуры являются:

1.            стимулирование специализации;

2.     повышение профессионализма в результате узкой специализации;

3.            уменьшение дублирования усилий в функциональных областях. Основными недостатками являются:
1.                      большая заинтересованность подразделений предприятия в реализации своих собственных локальных целей, а не целей всей организации в целом;

2.                      отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

3.                      замедление передачи информации из-за применения формальных процедур;

4.                      замедленное реагирование на требования внешней среды.

С развитием рыночных отношений, изменением характера труда, возникают новые задачи, связанные с созданием конкурентоспособных пакетов компенсаций, мотивацией труда, повышением его эффективности, стратегическим планированием, активным участием предприятия на рынке труда. Это привело к изменению организационной структуры управления персонала, к расширению ее функций. (рис. 2)
В данной организационной структуре выделено 3 отдела:

·        Отдел по разработке и сопровождению систем управления персоналом

·        Отдел оптимизации трудовых затрат

·        Отдел развития, ротации и продвижения персонала

      Рассмотрим подробнее основные задачи и функции этих отделов.

Отдел по разработке и сопровождению систем управления персоналом

Отдел по разработке и сопровождению систем управления персоналом возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом исполнительного органа общества или иного уполномоченного на основании доверенности лица по представлению директора по персоналу.

Основными задачами ОРиССУП являются:

·        Разработка, поддержание и развитие систем оплаты труда.

·        Управление фондом заработной платы в подразделениях ОАО «ЯЗДА», направленное на достижение обществом максимальных технических, производственных и финансовых результатов.

·        Экономический анализ показателей численности, фонда оплаты труда и составление отчетности.

Для выполнения задач на ОРиССУП возлагаются следующие функции:

1.     Планирование:

1)     фонда оплаты труда и средней численности персонала ОАО «ЯЗДА» на год;

2)     фонда оплаты труда по подразделениям на месяц;

3)     средней численности персонала по подразделениям на месяц.
2.     Организация заработной платы:

1)     составление штатного расписания Общества в соответствии с утвержденной организационной структурой и ее актуализация;

2)     подготовка и утверждение перечня должностей и профессий работников ОАО «ЯЗДА»;

3)     обеспечение соблюдения на предприятии трудового законодательства, постановлений, распоряжений вышестоящих органов и других нормативных актов по вопросам организации труда;

4)     подготовка и анализ документов для начисления дополнительной оплаты за выполнение основных показателей подразделений.

3.  Анализ использования фонда оплаты труда:

1)     корректировка фонда заработной платы в зависимости от выпуска товарной продукции;

2)     экономический анализ показателей численности, производительности труда, фонда оплаты труда, затрат на персонал.

4        Разработка систем оплаты и стимулирования труда:

1)     разработка и внедрение системы оплаты труда;

2)     разработка и внедрение системы стимулирования труда;

3)     анализ эффективности применения действующих норм и систем оплаты и стимулирования труда, разработка предложений по их совершенствованию.

  5. Организация профессионального продвижения персонала и формирование базы данных о заслугах персонала.

Структурная схема ОРиССУП представлена на рис. 2







Отдел оптимизации трудовых затрат

Отдел оптимизации трудовых затрат возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом исполнительного органа общества. Отдел оптимизации трудовых затрат осуществляет исполнительные, контрольные, разрешительные и организационные функции по вопросам планирования потребности в кадрах, организации и оплаты труда работников Общества и по гражданско - правовым договорам его дочерних и зависимых предприятий, предусмотренные законодательством РФ, Уставом Общества, решениями Совета директоров Общества, приказами и распоряжениями руководства Общества.

ООТЗ выполняет следующие функции:

1.                определение потребности в персонале для комплектования предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с текущими производственными планами Общества;

2.                организация   работы   с   персоналом   для   достижения   эффективного использования работников в производственных подразделениях Общества;

3.                организация    работы    по    разработке    и    применению    технически обоснованных норм выработки, времени, обслуживания;

4.                постоянное  совершенствование  нормирования   и   организации  труда рабочих, ИТР и служащих и применяемых систем оплаты труда;

5.     создание нормативной базы технически обоснованных норм времени по всем технологическим операциям на выпускаемую продукцию;

6.     участие в разработке мероприятий по снижению затрат на

производство в части внедрения технически-обоснованных норм времени,
развития многостаночного обслуживания, совмещения профессий, внедрения форм коллективной работы, распространения передовых методов труда;

7.                подготовка по структурным подразделениям расстановок рабочих с учетом тарификации работ и контроль за их выполнением;

8.                контроль, заключения и изменения трудовых договоров в части установления квалификации работников, оплаты их труда и социальных льгот;

9.                участие в разработке и внедрении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины;

10.            ежедневный учет явок и неявок работников завода на работу по сменам, ведение табелей рабочего времени;

11. проведение анализа:

·        выполнения норм выработки;

·        состояния нормирования труда и качества норм труда;

·        производительности труда;

·        использования рабочего времени;

12. осуществление контроля:

·        правильности применения тарифных ставок (окладов) и схем должностных окладов;

·        правильности применения действующих положений по оплате труда;

·        соблюдения постановлений, приказов и распоряжений по вопросам труда и заработной платы;

·        выполнения плана снижения трудоемкости;

Структурная схема ООТЗ представлена на рис. 3


Отдел развития, ротации и продвижения персонала

                 Отдел развития, ротации и продвижения персонала состоит из 2-х подразделений: Отдел регистрации движения персонала и Центр развития и подготовки персонала.

           Отдел регистрации движения персонала возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ОАО «ЯЗДА» по представлению директора по персоналу и согласованию с начальником управления по подбору, ротации и продвижению персонала.


Основными задачами ОРПД являются:

1.                организация работы с персоналом в соответствии с общими целями предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников завода;

2.                организация работы по обеспечению предприятия персоналом рабочих и служащих, требуемых специальностей и квалификаций;

3.     учёт персональных данных работников предприятия;

4.                организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

5.                обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия;

6.                обеспечение организации ведения воинского учета и бронирования на предприятии.

        
        Основным показателем оценки деятельности отдела регистрации движения персонала является выполнение плана комплектования персонала, утвержденного директором по персоналу, на основе заявок от подразделений, согласованных с ООТЗ и ОРиССУП.

На ОРПД возлагаются следующие функции:

1)     организация работы по прогнозированию и определению потребности в персонале на основе планов экономического и социального развития предприятия. Определение источников комплектования;

2)                совместно с руководителями структурных подразделений и менеджерами по персоналу организует оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, приказами руководителя ОАО «ЯЗДА», положениями, стандартами предприятия и другими нормативными документами;

3)                ознакомление с деловыми качествами специалистов предприятия с целью подбора персонала;

4)     ведение учёта:

·        персональных данных работников предприятия;

·        молодых рабочих и специалистов;

·        работающих пенсионеров;

·        работников, награждённых правительственными наградами;

·        нарушений трудовой дисциплины;

·        системы государственного пенсионного страхования;

·        медицинского страхования.

5)                хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по персоналу. Ведение архива документов на всех работающих и уволенных работников;
6)     организация составления и выполнения графиков отпусков;

7)                 подготовка документов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям, награждениям;

8)                 подготовка документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социальной защиты населения;

9)                 проведение анализа: текучести персонала и причин прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, разработка профилактических мероприятий по их устранению и недопущению;.

10)  контроль:

·        за выполнением условий трудовых договоров;

·        за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам работы с персоналом;

·        за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка;

·        соблюдения графиков предоставления очередных отпусков.

11)             принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих, специалистов и служащих в случае сокращения численности;

12) подготовка проектов приказов и распоряжений по вопросам работы с персоналом, в том числе и по нарушениям трудовой дисциплины;

13)           оформление документов при уходе работников предприятия в очередные, учебные и иные дополнительные отпуска, выезде в заграничную командировку.

Структурная схема ОРПД представлена на рис. 4






























             Центр развития и подготовки персонала возглавляет начальник центра, который организует всю работу по выполнению подразделением основных задач и несет всю полноту ответственности за деятельность центра.


    Основными задачами ЦРПП являются:

1.                разработка и реализация кадровой политики и кадровой стратегии предприятия в части обучениями развития персонала;

2.                организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

3.                организация подготовки, проведения и подведения итогов оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

4.                разработка системы оценки деловых и личностных качеств работников, ротации и продвижения персонала;

5.                организация работы по формированию, обучению резерва руководящих кадров.

         На ЦРПД возлагаются следующие функции:

1)                разработка кадровой политики и кадровой стратегии предприятия в части обучения и развития персонала;

2)                 разработка, совместно с отделами регистрации и движения персонала, оптимизации трудовых   затрат,   разработки   и   сопровождения   систем   управления   персоналом, финансово-экономическим  и  другими  структурными   подразделениями  Общества, балансовых расчетов потребности в подготовке квалифицированных работников;
3)                 разработка предложений и обоснование проектов расходования средств на обучение и развитие персонала для бизнес-плана и бюджета Общества;

4)                 планирование,  организация  и  контроль  выполнения  работ  в  сфере  обучения  и развития  персонала в  соответствии с общими  целями  Общества,  направлениями кадровой политики и конкретными заявками подразделений;

5)                управление процессами обучения персонала, организация, координация и контроль работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

6)                подбор преподавателей, наставников-инструкторов производственного обучения и цеховых организаторов производственного обучения;

7)                организация производственной практики студентов вузов и техникумов;

8)                подготовка и проведение конкурсов профессионального мастерства;

9)                разработка и совершенствование системы оценки деловых и личностных качеств работников, ротации и продвижения персонала;

10)            планирование, организация работы по формированию, обучению и повышению эффективности резерва руководящих кадров;

11)ведение установленной номенклатуры дел, архива, оперативного, статистического и другого учета и отчетности.

Структурная схема ЦРПП представлена на рис. 5

2.3. Анализ кадровой политики предприятия

      Работа с персоналом, кадровая политика предприятия обязательно должна быть согласована с принципами и целями организации в целом, со стратегией и этапами ее развития. Кадровая политика – это система правил и норм, приводящая человеческие ресурсы в соответствие со стратегией организации. В соответствии с выявленными ориентирами в деятельности, предприятие должно ставить перед собой цели и определять задачи.

На основе общей стратегии развития организации создаются функциональные стратегии, в том числе  и стратегия управления человеческими ресурсами, которая представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации. При этом необходимо сопоставить организационные компетенции, необходимые для реализации стратегии развития, и фактическое состояние человеческих ресурсов организации с последующим определением потребности в этих ресурсах в будущем.

Можно сформулировать главные направления разработки кадровой политики:

1)                определение общих принципов кадровой политики, поставка целей и задач;

2)                подбор, отбор и наем персонала, создание резерва;

3)                социальные программы;

4)                подготовка кадров, обучение, развитие персонала;

5)                оценка результатов деятельности, аттестация персонала;

6)                совершенствование кадровой политики;

7)                планирование потребностей в трудовых ресурсах, формирование штата и структуры;

8)                профессиональная ориентация и адаптация.



В соответствии с системой менеджмента на ОАО «ЯЗДА» применяется ряд документов по управлению персоналом:

·     СТП 4.3.5.00 «Управление персоналом».

·     СТП 4.18.00 «Подготовка и обучение персонала».

·     СТП 4.18.01 «Планирование и организация должностного продвижения руководителей и специалистов».

·     СТП 4.18.03 «Порядок приема, увольнения и перевода персонала».

«Управление персоналом» имеетцелью формирование квалифицированного, оптимального по численности, стабильного коллектива, обеспечивающего выполнение стратегических задач развития предприятия. Критерии результативности процесса «Управление персоналом»:

·          достоверность и полнота информации о вакансиях;

·       соблюдение трудового законодательства;

·        уровень финансирования;

·       обеспеченность квалифицированными преподавателями;

·       уровень удовлетворения заявок;

·       выполнение планов по обучению;

·       текучесть кадров;

·       уровень компетенции персонала;

·       удовлетворенность персонала работой на предприятии.

«Подготовка и обучение персонала» устанавливает единый порядок организации и содержания профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Основной целью организации обучения и подготовки персонала  является повышение профессиональных знаний и практических навыков, осознание проблемы качества и современных методов управления качеством, а так же освоение процессов,
связанных с постановкой на производство новых и модернизированных аппаратур. Обучение персонала направлено на решение следующих основных задач:

а) формирование единых корпоративных принципов по совершенствованию производства и управлению качеством;

б)      обеспечение производства квалифицированными кадрами;

в)   подготовка и переподготовка кадров в соответствии с новыми задачами, связанными с: организационными изменениями, техническим перевооружением, постановкой на производство новых моделей аппаратур и реализацией различных целевых программ.

Производится:

1)     определение потребности в обучении персонала;

2)     планирование обучения персонала;

3)     подготовка, переподготовка рабочих;

4)     повышение квалификации рабочих на:

a.      производственно - технических курсах;

b.     курсах целевого назначения;

c.     обучение на рабочем месте;

5)     повышение квалификации инженерно-технических работников

«Планирование и организация должностного продвижения руководителей и специалистов». Основными задачами аттестации руководителей и специалистов являются:

1)     определение профессиональной пригодности работника;

2)                определение возможностей профессионального роста работника;

3)     определение понимания работником целей и задач системы

качества, обеспечивающего участие в функционировании системы
качества;

4)                формирование высококвалифицированного кадрового состава руководителей и специалистов.

Общими принципами работы с резервом руководителей являются:

-                  подбор кандидатов в состав резерва, который осуществляется по их личностно-деловым качествам;

-                  соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители высшего звена не должен превышать 45 лет, среднего и низшего звена управления – не более 35 лет. Образование кандидата должно быть высшим и соответствовать профилю будущей деятельности;

-                  определение количества кандидатов. На каждую должность необходимо иметь не менее двух кандидатов.

        При принятии решения о зачислении кандидатов в состав резерва учитываются:

-                      итоги производственной деятельности;

-                       уровень знаний, достаточных для предлагаемой должности;

-                      отзывы непосредственных руководителей и подчиненных;

-                      организаторские способности, умение работать с людьми;

-                      трудолюбие, собранность, дисциплина;

-                      отношение к новому и передовому;

-                      состояние здоровья;

    мнение коллектива о зачислении специалиста в резерв.

        Источниками резерва руководящих кадров предприятия являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на        выдвижение; молодые специалисты; руководители подразделений;
заместители руководителей разного ранга; работники предприятия, окончившие высшие учебные заведения без отрыва от производства.

        Отбор кандидатов в резерв руководящих кадров состоит из нескольких этапов:

-                      сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения;

-                      составление характеристики на каждого кандидата, составление экспертной оценки деловых и личных качеств кандидата.

                     «Порядок приема, увольнения и перевода персонала».Первым этапом при приеме работника на работу является заключение письменного трудового договора между работником и работодателем в лице управляющего директора ОАО «ЯЗДА» или директора по персоналу, которому делегировано право найма всех работников и подписания, заключаемых с ними трудовых договоров, кроме первых руководителей, руководителей структурных подразделений и лиц, относящихся к номенклатуре управляющего директора.

Порядок
заключения трудовых договоров:

1.                беседа    с    работником,    обратившимся    в    отдел    регистрации движения персонала по вопросу трудоустройства;

2.                беседа руководителя подразделения с поступающим работником;

3.                выдача приемной записки специалистом ОРДП;

4.                составление проекта трудового договора;

5.                проверка   проекта   трудового   договора   в   ОРДП и   передача   его управляющему директору (директору по персоналу);

6.                оформление приема в БОТЗ (ООТЗ);

7.                медицинский осмотр поступающего на работу;

8.                прохождение инструктажа по технике безопасности;
9.                окончательное подписание проекта трудового договора управляющим директором (директором по персоналу);

10.            окончательное оформление приема на работу. Регистрация трудового договора. Заполнение в ОРДП документов по приему на работу установленных форм;

11.            направление   работника  для   получения   пропуска   и   в   военно-учетный стол. Передача приемной записки и корешка к ней;

12.            учет      принятых      на      работу      табельщиком      структурного подразделения;

13.            выдача пропуска вновь принятому работнику;

14.            оформление в военно-учетном столе (ВУС);

15.            выписка лицевого счета в расчетном бюро главной бухгалтерии;

16.            ввод данных о поступающих на работу в ЭВМ, получение «Личных данных» по подразделениям.

2.4.Анализ трудовых ресурсов предприятия

Эффективное управление персоналом предприятия невозможно без адекватной информации. Поэтому работникам службы управления персоналом, а также работникам отдела  оптимизации трудовых затрат необходимо регулярно собирать данные, характеризующие разные аспекты состояния персонала предприятия и проводить детальный анализ. Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе УП организации.

      Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь с такими, как:

·               анализ работы, определение требований работы;

·               кадровое планирование;

·               система стимулирования труда;

·               обучение и развитие персонала;

·               Формирование кадрового резерва.

В анализе трудовых ресурсов можно выделить несколько направлений:

1.     анализ использования рабочего времени;

2.     анализ состава и численности персонала;

3.     анализ фонда заработной платы;

4.     анализ производительности труда;

5.     анализ издержек на персонал.



Анализ состава и численности персонала на ОАО «ЯЗДА».

Кадровая политика предприятия должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий персонала. Для этого необходимо постоянно определять и анализировать структуру персонала по половозрастному составу и по уровню квалификации. Это позволит своевременно готовить замену кадров.

Работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием – Промышленно-производственный персонал (ППП) в зависимости от выполняемых ими функций подразделяются на:

·       рабочих – работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных или транспортных услуг;

·       специалистов – экономисты, бухгалтеры, техники, механики, психологи, социологи, технологи и др;

·        служащих – секретари - машинистки, кассиры, табельщики и др;

·        руководителей – в зависимости от возглавляемых ими коллективов выделяют: линейных (возглавляют коллективы, непосредственно связанные с производством) и функциональных (возглавляют коллективы функциональных служб)

В Табл. 5 представлены исходные данные для анализа численности персонала ЯЗДА

  Таблица 5.

Списочная численность на ОАО «ЯЗДА» за период с 2001 по 2005 гг.       

	2001г.	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.
Рабочие, чел./%	3821/68,2	3708/67,3	3605/68,6	3640/72,4	4138/73,9
ИТР и служащ., чел./%	1782/31,8	1803/32,7	1647/31,4	1391/27,6	1462/26,1
Общ. числен. чел.,/%	5603/100	5511/100	5252/100	5031/100	5600/100

На рис. 6 представлена динамика общей численности работников предприятия.


Рис. 6 Динамика общей численности работников ОАО «ЯЗДА».

Численность работников ЯЗДА в 2003г. и в 2004г. снизилась в связи с сокращением и увольнением работников предприятия из-за низкого уровня заработной платы и общей политикой предприятия по оптимизации численности, и повысилась в 2005г. в связи с увеличением планов производства и передачей части производства с ОАО «ЯЗТА».

Возрастная структура персонала ЯЗДА

Таблица 6

Средний возраст работников ОАО «ЯЗДА», за период с  2001 по 2005 гг.





        
Из таблицы видно, что средний возрастной состав сотрудников почти не изменился, что говорит о незначительном приходе на предприятие молодых специалистов (низкий уровень заработной платы).

Образовательная структура работников ОАО «ЯЗДА»

Таблица 7

Образование работников завода за период с  2001 по 2005 гг.

образование	2001г.	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.
Высшее, чел./%	989/17,7	1040/18,9	981/18,7	887/17,6	972/17,4
Сред-сп., чел/%	1134/20,2	1173/21,3	1100/20,9	1107/22,0	1130/20,2
Среднее, чел./%	3086/55,1	2962/53,7	2832/53,9	2724/54,1	3167/56,6
Н/средн., чел/%	394/7,0	358/6,5	339/6,5	313/6,2	331/5,9

Исходя из таблицы на рис. 7 представлена общая динамика образования работников ОАО «ЯЗДА»  с  2001 по 2005 гг.



Рис. 7 Общая динамика образования работников завода за период с 2001 по 2005гг.

         Исходя из вышеизложенного за данный период динамика образования работников практически не изменялась.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ЯЗДА».

   3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом.


       Наряду с профессиональным подбором кадров большую роль играют трудовые отношения, организация учета труда и управления персоналом. Они включают планирование, наем, выбор, размещение персонала, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, методы и стандарты оплаты труда .

Кадровая политика компаний предъявляет жесткие требования к организационной структуре предприятия, штатному расписанию, оперативному и точному ведению табеля учета рабочего времени и поддержке архива всех документов по кадрам. Все эти требования могут быть удовлетворены только при наличии программы автоматизации кадровой службы. Такая система должна быть надежна и гибка в управлении, способствовать структуризации без нарушения целостности.

1. Рекомендации по снижению текучести кадров.

Для того чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнения необходимо использовать анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы.
 Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Для снижения уровня текучести кадров на ЯЗДА необходимо

целенаправленно воздействовать на обстоятельства и своевременно предусматривать мероприятия по закреплению кадров:

1.                                   Проводить маркетинговые исследования уровня заработной платы в регионе, изучить мнение работников предприятия (Например, с помощью анонимных анкет), оценить уровень заработной платы на предприятии и разработать новую конкурентоспособную систему мотивации с учетом возможностей предприятия;

2.                                   Изучать пожелания работников в области улучшения условий труда, проанализировать их обоснованность и возможность внедрения и осуществить соответствующие управленческие решения;

3.                                   Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности: прекращение приема на работу или перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день.
4.               Проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест.

5.               Механизация труда

6.               Гуманизация условий труда

          7.  Улучшать социальную сферу (принятие долевого участия в
строительстве жилья, баз отдыха, удешевление питания в заводских
столовых)

      
          8.   Проводить увольнение по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов

               9.   Внедрять критерии интенсивности темпа выполнения работ

  11.  Подготавливать кадры организации труда на предприятии

           12. Поддерживать на конкурентоспособном уровне зарплаты работников и пакета социальных программ. Анализировать рынок труда специалистов, их зарплаты и социальные программы конкурентов. Тем самым минимизируется уровень текучести персонала, формируется

 «корпоративный дух» организации, повышается оценка организации со стороны ее работников, появляется стимул к большей самоотдаче на работе и производительность труда, улучшается качество обслуживания.

    13.  Создавать в коллективе благоприятный психологический климат.

    14.  Принимать на работу на всех уровнях достойных специалистов, проводить анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций и положений, всесторонний анализ кандидатов на работу.

  15.  Поддерживать и поощрять работников. Изучать идеи работников и предлагать к внедрению лучшие из них, создавать общественный совет высококвалифицированных специалистов.

2. Рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов:

           А.  Для снижения затрат труда на единицу продукции необходимо:

•         Установление раздробленного рабочего дня, применение гибкого графика рабочего времени

•         Использование совместительства внутри предприятия

•         Возложение на работника согласно коллективному договору дополнительной работы без доплаты
•         Введение режима неполного рабочего времени.

•         Анализ рабочего времени и рабочих процессов, грамотное проектирование рабочего времени.

•         Проведение регулярно оценок работы персонала и аттестаций; анализ учебных программ и условий обучения; заключение договоров

на обучение сотрудников, предоставление условий учебы.

         Б.  Для улучшения использования фонда рабочего времени необходимо:

•         Сокращение времени на доставку рабочих на работу.

•         Сокращение целодневных потерь рабочего времени (несогласованности в организации работ, прогулов, выполнения общественных работ в рабочее время).

•         Сокращение внутрисменных потерь рабочего времени (простоев, отвлечения работы столовых, учреждений здравоохранения, детских учреждения, транспорта).

•         Сокращение сверхурочных работ.

С учетом установленных задач и будут рассмотрены дальнейшие направления кадровой политики.

3.2 Совершенствования кадровой политики в области управления

     персоналом.

Кадровая  политика  —  это  система  правил   и   норм,   приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Основной целью кадровой политики ЯЗДА должно быть: создание, постоянное развитие и закрепление высококвалифицированного персонала.

На сегодняшний день в рамках кадровой политики на предприятии следует поставить следующие задачи:

•        Своевременное обеспечение предприятия необходимыми и качественными трудовыми ресурсами.

•        Разработка принципов полного, своевременного и качественного обеспечения хозяйственной деятельности предприятия высококвалифицированными работниками.

•        Формирование резерва персонала, прогнозирование развитие персонала, планирование деловой карьеры внутри организации.

•        Содействие карьерному росту перспективных работников.

•        Постоянное совершенствование и развитие сотрудников предприятия.

С учетом установленных задач и будут рассмотрены дальнейшие направления совершенствования кадровой политики,

А. Планирование потребности в трудовых ресурсах

Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников  внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Цель: Определение необходимой численности работников и их профессионального и квалифицированного состава.

Область применения: Планирование потребности в трудовых

ресурсах охватывает все подразделения предприятия.

Политика: Документальным оформлением планирования персонала является перспективный план по труду, формированием которого занимается ООТЗ. Планирование потребности в персонале осуществляется сроком на один год. Для этого ежегодно составляется штатное расписание, в котором с учетом установленной производственной программы на год определяется необходимое количество штатных единиц и месячный фонд заработной платы для каждой должности. Готовый проект штатного расписания руководителем предприятия. Производственная программа устанавливается высшим руководством предприятия на год на основе анализа данных, предоставленных производством, отделом сбыта и планово-экономическим отделом.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

•         Определить факторы. Влияющие на потребность предприятия в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемая техника, движение персонала).

•         Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала.

•         Определить количественную потребность в персонале.

После определения потребности в персонале нужно провести анализ возможности удовлетворения этих потребностей и за счет использования внутреннего кадрового резерва, то есть собственного персонала предприятия.

Процедуры: При планировании численности персонала должны учитываться требования нормативов (используются старые нормативы 1990 года).

Ответственность: Ответственность за своевременное составление штатного расписания, формирование перспективного плана по труду несет ООТЗ.

Цель: Качественное и своевременное обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами; создание резерва кандидатов на все вакантные позиции.

Область применения: данный раздел кадровой политики применяется в отношении кандидатов на вакантные должности, в том числе и на штатных работников предприятия.

Политика: На предприятии применяется следующий порядок работы по подбору:

1.            Постановка задач подбора персонала.

2.            Принятие решения об источниках подбора и установление политики предприятия в отношении подбора.

3.            Принятие решения о методах подбора.

4.            Осуществление подбора претендентов.

5.            Изучение эффективности подбора (анализ произведенных затрат и полученных выгод).

Предприятие, прежде всего, ориентируется на внутрифирменные источники формирования резерва кандидатов. Такой подход обладает следующими преимуществами:

1.                     Формируется идеология «продвижения».

2.                     Создается дополнительная мотивация для эффективной работы сотрудников.

3.                     Снижаются издержки на подбор персонала.

4.                     Снижаются период адаптации.

Процедуры. Процесс подбора начинается с детальной проработки заявки на подбор. Хорошо проработанная заявка на подбор персонала отвечает следующим требованиям:
1. Имеется четкое представление о должности, на которую нужно подобрать кандидатов: должностные обязанности, задачи, права, ответственность, объем работы, условия и место работы.

2.             Имеется подробная информация о подразделении, в которое подбирается работник.

3.             Имеется полная информация о профессиональных и личностных требованиях к кандидатам.

4.             Имеется полная информация о пакете компенсаций работника (основная зарплата, порядок ее выплаты, премии, страховка и т.п.).

5.             Имеется информация о возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста работника.

6.             Известны порядок, конкретные процедуры и сроки рассмотрения кандидатов и принятия решения о найме.

7.             Имеется хорошо созревшая потребность в найме работника на данную должность.

8.             Имеется ресурсы для выполнения работы по подбору.

Одной из процедур подбора работников внутри предприятия является использование системы уведомлений об имеющихся вакансиях на предприятии. Уведомление работников осуществляется посредством распространения информации о существующих вакансиях через руководителей подразделений и посредством использования системы объявлений. Объявление о существующей вакансии содержит название должности и ее кратное описание, обязанности, ответственности и минимальные требования к кандидатам, и их квалификации.

Заинтересовавшиеся сотрудники должны проинформировать службу УП о своем желании участвовать в конкурсе до указанного срока. Кроме того, они могут порекомендовать своих друзей или знакомых для рассмотрения в качестве кандидатов.
Если на предприятии не найден подходящий кандидат, то может быть принято решение об использовании внешних источников подбора.


Ответственность: Служба УП несет ответственность за своевременное и качественное осуществление процесса подбора необходимых кандидатов.

Отбор и прием персонала естественное завершение процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

В идеале, работу по набору персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия. Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат. На предприятии не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Цель: Своевременное и качественное закрытие вакансий, возникающих на предприятии.

Область применения: Данная политика применяется ко всем работникам предприятия, а также внешним кандидатам на вакантные позиции.

Политика: Работа по отбору кандидатов является естественным продолжением работы по подбору и включает в себя следующие этапы:

•                    предварительная беседа;

•                    заполнение бланка анкеты и подача заявления;

•                    собеседование с руководителем отдела кадров, определение профессиональной пригодности, испытания;
•                    психологическое тестирование;

•                    медицинский осмотр;

           •        принятие решение о найме и подготовка материалов для найма.

           Все    кандидатуры    руководителей    среднего    и    высшего    звена согласовываются с руководителем предприятия. Согласование включает в себя ознакомление с анкетой кандидата, собеседование, решение о согласовании.

Большое внимание должно уделяться психологическому тестированию, так как главное требование, предъявляемое к работникам основной деятельности  человек не должен создавать аварийных ситуациях и при возникновении уметь их быстро ликвидировать. Поэтому особый интерес при проведении тестировании уделяется устойчивости нервной системы и вниманию. При этом если кандидат не прошел тестирование или прошел с низкой оценкой необходимых при конкретной работе качеств, то его не принимают на работу, или принимают, но со значительным испытательным сроком (только в том случае, если больше кандидатов нет). После тестирования принимается решение о приеме на работу или о мотивированном отказе.

Процедуры: В рамках приведенных выше этапов отбора кандидатов на предприятии используются следующие процедуры:

I. Предварительная беседа с кандидатом проходит в службе УП, на будущем рабочем месте - в отделе, цехе или у руководителя структурного подразделения. Целью предварительной беседы является выявление уровня образования, характера предыдущей работы, квалификации, проводится оценка внешнего вида кандидата и определяющих личных качеств.
2.Претенденты, прошедшие отборочную беседу, заполняют анкету кандидата, которая позволит получить дополнительную информацию о нем, и пишут заявление. Анкета запрашивает данные об образовании, о предыдущем опыте работы, здоровье, хобби. Кроме того, кандидат указывает имена тех, кто может дать ему рекомендацию.

3.Претенденты с подходящими анкетными данными приглашаются на собеседование.

На предприятии используются следующие виды собеседований:

1. Собеседование со специалистом службы УП. Такое собеседование    позволяет    оценить    степень    соответствия    претендента интересам и запросам предприятия. Собеседование может проводиться «один на один», либо с группой претендентов. Оно может быть стандартизированным и нестандартизированным. Результаты собеседования должны быть документально зафиксированы. Для этого нужно заполнить специальный бланк оценки кандидата, в конце дается предложение: рекомендовать принять на работу; рекомендовать для следующего собеседования; рассмотреть кандидата на другую должность; отказать.

            2.Собеседование с руководителем структурного подразделения.
Целью  данного  собеседования  является  оценка  профессиональных

качеств кандидата, способности выполнять производственные функции. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, функциях.

3.Результаты собеседований письменно фиксируются в специальном бланке.

          4.Кандидатов, успешно прошедших собеседование, приглашают
пройти психологическое тестирование. Его проводят специалисты группы психологического обеспечения СУП предприятия.
Применение тех или иных методик тестирования зависит от уровня и направления закрываемой вакансии, а также от индивидуальных предпочтений психолога.

5.Медицинский осмотр проходят только те претенденты, которые
поступают на должности, предусматривающие прохождение первичного

медицинского осмотра в соответствии с перечнем Министерства
здравоохранения. РФ.

6.Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель предприятия. Процедура приема на работу заканчивается заключением между администрацией предприятия и работником трудового договора на неопределенный срок. Кроме того, сторонами может быть принято решение о назначении испытательного срока, который не может превышать трех месяцев.

Процедура приема состоит в следующем: заполняется личная карточка формы Т- 2, оформляется пропуск, страховое пенсионное свидетельство, страховой медицинский полис, посылается извещение в отделы социальной защиты о принятых пенсионерах, оформляется трудовой договор (контракт), договор о материальной ответственности (в соответствии с перечнем  должностей с материальной ответственностью), трудовая книжка.

Данные работника заносятся в кадровую задачу (для системы учета, действующей на предприятии).

Ответственность: ответственность за качественное и своевременное обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами на предприятии несет служба УП.

Работа с резервом.

На каждую должность должно подбираться не менее двух кандидатов на замещение. Начальники подразделений разрабатывают индивидуальную программу подготовки этих работников, которая должна включать: правовую подготовку, подготовку в области управления работы с кадрами; обучение на курсах повышения квалификации; исполнение обязанностей по соответствующей должности в период отсутствия штатного руководителя.

Основной руководитель стажировки ежеквартально на совещаниях у директора отчитывается о ходе выполнения индивидуальной подготовки кандидата, зачисленного в резерв; в случаях неудовлетворительного выполнения кандидатом индивидуальной программы он исключается из списка резерва.

•         Своевременное обеспечение предприятия необходимыми и качественными трудовыми ресурсами;

•         Разработка принципов полного, своевременного и качественного обеспечения хозяйственной деятельности предприятия высококвалифицированными работниками;

•         Формирование резерва персонала, прогнозирование развитие персонала, планирование деловой карьеры внутри организации;

•         Содействие карьерному росту наиболее перспективных работников;

•         Постоянное совершенствование и развитие сотрудников предприятия.

В дипломной работе были изучены теоретических основ управления персоналом; проведен анализ использования персонала на ОАО «ЯЗДА»; разработаны направления совершенствования системы УП на предприятии. Выполнена разработка кадровой политики в области планирования, отбора и подбора персонала; разработаны направления совершенствования УП на ОАО «ЯЗДА» и даны рекомендации по: снижению текучести кадров и разработке мероприятий по их закреплению; повышению эффективности организации труда и укреплению дисциплины.

Человеческий фактор в экономических отношениях является определяющим. Во всех развитых странах мира служба персонала рассматривается как один из основополагающих элементов целенаправленного руководства организацией, рассчитанного как на решение текущих проблем, так и перспективных. Служба УП должна обеспечивать достижение целей развития организации, стабильность и мобильность персонала, обеспечивать эффективные экономические показатели.
Смысл деятельности всего персонала должен быть направлен на результат. Область ответственности — вот поле деятельности работника. Любое действие влияет в той или иной степени на конкурентоспособность предприятия. Безусловная функция системы менеджмента персонала состоит в адекватной расстановке персонала.
СОДЕРЖАНИЕ

стр.
Введение                                                                                                             4

2.     Теоретические основы управления персоналом промышленного предприятия                                                                                                       6

1.            Основные подходы и концепции управления персоналом                       6

2.            Основные подходы к кадровой политике                                            15

3.            Функции, виды деятельности и методы управления

         персоналом                                                                                                       19

3.     Анализ системы управления персоналом ОАО «ЯЗДА»                            30

1.       Характеристика  деятельности ОАО «ЯЗДА»                                   30

2.       Структура управления персоналом предприятия                                35

3.       Анализ кадровой политики предприятия                                              49

4.       Анализ трудовых ресурсов предприятия                                                   55

4.     Совершенствование системы управления персоналом ОАО «ЯЗДА»     59

1.           Основные направления совершенствования системы
управления персоналом                                                                       59

2.           Совершенствования кадровой политики                                         63                                                                       

3.            Разработка процессного подхода к управлению персоналом        72

Заключение                                                                                                            75
Список используемой литературы                                                                      78