ВВЕДЕНИЕ
Создание большого числа предприятий  различных  форм  собственности  в

период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело  к  тому,  что

руководителям пришлось учиться управлять  самостоятельно,  а  не  по  указке

«сверху».  Одним  из  элементов  самостоятельного  управления  деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что  все

больше расширяются масштабы, количество элементов и  взаимосвязей  подсистем

в организационных  системах.  Усложнение  связей  между  элементами  системы

вызывает неопределенность в знании реальной  структуры  системы,  что  может

быть  связано  с  так  называемым  человеческим  фактором,  умышленным   или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают  лишь  выбором возможного  варианта  действий.  Такой  подход  обедняет   содержание   этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности. Управленческие решения могут приниматься применительно к  любой  сфере

деятельности  организации:  управлению  персоналом,  управлению   финансами,

управлению  производственными  процессами,  в   том   числе   и   управлению маркетинговой службой.

Целью написания данной работы является  изучение разработки  и   принятия   управленческого решения , а также оценки эффективности этого решения.

Актуальность  работы  объясняется   тем,   что   существование   любой

организации невозможно без постоянного  ежедневного  принятия  и  реализации

тех  или  иных  решений  на  различных  уровнях  управления.  Управленческие

решения при этом направлены на достижение наиболее  оптимального  результата деятельности организационно-производственной системы.
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Ни один человек, взрослея, не может не познать на  практике  процесса  принятия решений. Как  способность  к  коммуникациям,  так  и  способность принимать решения, это  умение,  развиваемое  с  опытом.  Каждый  из  нас  в течение дня принимает сотни,  а  на  протяжении  жизни  —  тысячи  и  тысячи решений. Решение - это выбор альтернативы. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений  отражается  на  всех аспектах  управления.  Принятие  решений   —   часть   каждодневной   работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк  Харрисон  :  «Принятие  решений  —  это интегральная часть управления организацией любого рода. Более  чем  что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера  от  не  менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера  от  его  неэффективно работающего коллеги. [1, стр.5]

Поскольку  характер  работы  менеджера  зависит  от  уровня  управления,  на котором  он  находится,  существуют  различия   и   в   характере   решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли  в  той  или  иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это,  по  сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро  меняющемся  мире организаций многие  альтернативы  находятся  в  распоряжении  менеджеров  и, чтобы сформулировать цель перед группой  людей  и  добиться  ее  достижения, необходимо дать ответы  на  многочисленные  вопросы.  Каждая  управленческая функция  связана  с  несколькими   общими,   жизненно   важными   решениями, требующими претворения в жизнь. 

 
1.1.Виды управленческих решений:
1.   Организационные решения.

Организационное решение  —  это  выбор,   который   должен   сделать руководитель,  чтобы  выполнить  обязанности,  обусловленные  занимаемой  им должностью.  Цель  организационного  решения  —   обеспечение   движения   к поставленным  перед  организацией  задачам.  Поэтому  наиболее   эффективным организационным  решением  является  выбор,  который  будет  на  самом  деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

2.   Запрограммированные решения.

Нобелевский    лауреат    Герберт    Саймон    использовал     термин запрограммированные, заимствованный из языка  компьютерной  технологии,  для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть  результат  реализации  определенной последовательности шагов или действий,  подобных  тем,  что  предпринимаются при  решении  математического  уравнения.  Как  правило,   число   возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан  в  пределах  направлений заданных организацией.

К  примеру,  инспектор  больницы  при  составлении   графика   работы медсестер и санитаров может исходить  из  формулы,  требующей  определенного соотношения  между  числом  пациентов  и  обслуживающего   персонала.   Если правилами больницы  предусмотрена  одна  медсестра  на  пять  пациентов,  то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь  10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела  потребовали вложить  избыточную   наличность   в   депозитные   сертификаты,   облигации муниципалитета или обычные акции,  в  зависимости  оттого,  что  именно  в данное время обеспечивает наибольшую  прибыль  на  инвестированный  капитал, выбор определяется результатами  простого  расчета  по  каждому  варианту  и установлением самого выгодного. Программирование можно считать  важным  вспомогательным  средством  в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким  должно  быть решение, руководство  снижает  вероятность  ошибки.  Этим  также  экономится время, поскольку подчиненным не приходится  разрабатывать  новую  правильную процедуру   всякий   раз,   когда   возникает   соответствующая    ситуация. Неудивительно, что руководство часто  программирует  решения  под  ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно  иметь  уверенность  в  том,  что  процедура принятия решений,  в  самом  деле,  правильна  и  желательна.  Очевидно,  если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной,  решения, принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство  утратит  уважение своих работников  и  тех  людей  вне  организации,  на  которых  принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей  степени  желательно  сообщить  об обоснованиях методологии принятия    запрограммированных  решений  тем,  кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для  употребления. Неспособность ответить  на  вопросы,  начинающиеся  с  «почему»  в  связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые  должны  применять  эту  процедуру.  Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений. [2, с.12]

3.   Незапрограммированные решения.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или  сопряжены с неизвестными  факторами. Поскольку  заранее  невозможно   составить   конкретную   последовательность необходимых  шагов,  руководитель  должен  разработать  процедуру   принятия решения. К числу  незапрограммированных  можно  отнести  решения  следующего типа: какими должны быть  цели  организации,  как  улучшить  продукцию,  как усовершенствовать  структуру  управленческого  подразделения,  как   усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего  бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной  проблемы  может  быть любой из факторов.  В  то  же  время,  руководитель  располагает  множеством вариантов выбора. На   практике    немногие    управленческие    решения    оказываются запрограммированными  или  незапрограммированными  в  чистом  виде.   Скорее всего, они  суть  крайние  отображения  некоторого  спектра  в  случае  и  с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения  оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие  запрограммированные  решения настолько структурированы,  что  личная  инициатива  лица,  принимающего  их целиком, исключается. И даже в ситуации самого сложного  выбора  методология принятия запрограммированных решений  может  быть  полезна.  При  обсуждении рационального решения проблем, мы фактически подразумеваем процедуру принятия обоснованного, но в  высшей  мере  незапрограммированного организационного решения. Более  того,  на   всем   протяжении всего    процесса   принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так  тесно  связан  с процессом управления в целом, что  при  условии  реалистичности  подхода  их нельзя рассматривать отдельно. Все функции  планирования, организации деятельности,  мотивации  и  контроля  требуют  от  руководителя принятия решений. Главная цель —  представить  некоторые  основы,  которые  дадут  нам возможность принимать такие  решения  с  большей  эффективностью.  Важнейшим сущностным   элементом   указанной   основы   будут   личные   решения   как руководителей, так в людей, которыми они руководят.

4.   Компромиссы.

Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше,  для руководителя  было  бы  затруднительным,  если  вообще  возможным,  принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист  по  изучению проблем  управления  Роберт  Кац  указывает,  что  каждое   решение   должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и  критерии,  что  с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое  решение  или  выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот  почему  следует  рассматривать  организацию  с  позиций системного  подхода  и  учитывать  возможные   последствия   управленческого решения для всех частей организации.  Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт  то, что  выбранная   им   альтернатива   может   иметь   недостатки,   возможно,  значительные.  Он  принимает  данное  решение,  поскольку,  с  учетом   всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки  зрения  конечного эффекта. В деле руководства организациями  встречается  очень  мало  ситуаций, настолько однозначных, что  результатом  наилучшего  решения будет одно только  благо. [3, с.25]

5.   Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против»  по  каждой альтернативе и не  нуждается  даже  в  понимании  ситуации.  Просто  человек делает выбор. То, что мы называем озарением  или  шестым  чувством,  и  есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает,  что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может  оказывать заметную  помощь  в   принятии   решений   руководителям   среднего   звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему  приходится  опираться  на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству  уделять  больше внимания  данным,  но  не  отменяют  освященного  временем   управленческого интуитивного  ноу-хау».  Значительную  зависимость   руководителей   высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

6.   Решения, основанные на суждениях. 

Такие  решения  иногда  кажутся интуитивными, поскольку  логика  их  не  очевидна.  Решение,  основанное  на суждении, —  это  выбор,  обусловленный  знаниями  или  накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случалось в  сходных  ситуациях  ранее, чтобы  спрогнозировать   результат   альтернативных   вариантов   выбора   в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает  альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение  как  основа  организационного  решения  полезно,  поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.  Адаптация к новому и сложному, очевидно,  никогда  не  будет  простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за  принятия  плохого  решения. Однако во многих  случаях  руководитель  в  состоянии  существенно  повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. [4, с.30]

7.   Рациональные решения.

Главное различие между решениями рациональным и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от  прошлого опыта.  Рациональное   решение   обосновывается   с   помощью   объективного аналитического процесса типа. Решение проблем —  процесс,  ибо  речь  идет  о нескончаемой   последовательности   взаимосвязанных   шагов.    Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо  всем,  связанным  и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное  решение, а  совокупность  выборов. 
1.2.Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения
Организации являются  сложными  объектами, а они, в свою очередь, частями  еще  более  сложной  целостности.  Поскольку организованным  действиям  присущи  сложности,  а   управленческие   решения принимаются  людьми  и  влияют  на  них,  при  принятии  решения  необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Я  опишу  лишь  некоторые важнейшие моменты,  от  которых  непосредственно  зависит,  как  принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрю личностные  оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение,  информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия  и  взаимозависимость решений. [9, с.146]

Личностные оценки руководителя.

Личностные  оценки  содержат   субъективное   ранжирование   важности качества  или  блага.  В  отношения  принятия  решений  оценки  выступают  в качестве  компаса,  указывающего  человеку  желательное  направление,  когда приходится выбирать  между  альтернативами  действий.  Решения, принятые руководителями  отражают ценности этих  людей  в  том,  что касается  добра  и   зла,   порядочности.   Важно  подчеркнуть,   что   все управленческие  решения,  а  не  только  связанные  с  вопросами  социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования  подтверждают,  что  ценностные  ориентации  влияют   на способ,  которым  принимаются  решения.   Немаловажное значение  имеют  культурные  различия,  хотя  как  можно ожидать, существует сходство ценностных  ориентации  управляющих  из  разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий"  подход  к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;  южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;  японские демонстрируют уважение  к  вышестоящим  и  отличаются  высокой  преданностью компании.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих  решений  всегда  важно  учитывать  риск. Понятие "риск" используется  здесь  не  в  смысле  опасности.  Риск  скорее относится  к  уровню  определенности,   с   которой   можно   прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель  должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела,  решения  принимаются  в  разных  обстоятельствах  по отношению к  риску.  Эти  обстоятельства  традиционно  классифицируются  как условия определенности, риска или неопределенности:

1.       Определённость.

Решение принимается в условиях определенности,  когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных  вариантов выбора.  Сравнительно  немногие  организационные  или   персональные   решения принимаются в условиях определенности. Однако они  имеют  место  и  зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.  Авторы и  исследователи  экономико-математических  методов  называют   ситуации   с наличием определенности детерминистскими. [5, с.138]

2.       Риск. К решениям, принимаемым  в  условиях  риска,  относятся  такие, результаты  которых  не  являются  определенными,  но  вероятность   каждого результата  известна.  Вероятность  определяется  как  степень   возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.  Сумма  вероятностей  всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности  существует лишь одна альтернатива.

3.       Неопределённость.

Решение принимается  в  условиях  неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  Это  должно иметь место, когда требующие учета факторы  настолько  новы  и  сложны,  что насчет них невозможно получить достаточно релевантной  информации.  В  итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать  с  достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для  некоторых  решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.  Наивысшим потенциалом  неопределенности  обладает  социокультурная,   политическая   и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать  две основные  возможности.   Во-первых,   попытаться   получить   дополнительную релевантную информацию и  еще  раз  проанализировать  проблему.  Этим  часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.  Руководитель  сочетает  эту дополнительную информацию и анализ  с  накопленным  опытом,  способностью  к суждению или интуицией, чтобы  придать  ряду  результатов  субъективную  или предполагаемую  вероятность. Вторая возможность — действовать  в  точном  соответствии  с  прошлым опытом, суждениями или  интуицией  и  сделать  предположение  о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает  времени  на  сбор  дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.  Временные  и  информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. [6, с.92]     

4.   Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько,  что критерии для принятия  решения  станут  недействительными.  Поэтому  решения следует принимать и воплощать  в  жизнь,  пока  информация  и  допущения  на которых  основаны  решения,  остаются  релевантными  и  точными.  Часто  это затруднительно, поскольку время между принятием решения и  началом  действия велико.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет  руководителей  опираться  на суждение или даже интуицию,  тогда  как  в  нормальных  обстоятельствах  они предпочли бы рациональный анализ.

                     Информационные ограничения.

В начале главы я указала  различие  между  данными  и  информацией, указав, что информация  —  это  данные,  просеянные  для  конкретных  людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для  рационального  решения проблем.  Порой,  однако,  необходимая   для   принятия   хорошего   решения информация недоступна или  стоит  слишком  дорого.  В  стоимость  информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее  сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка,  оплатой машинного  времени,  использованием  услуг  внешних  консультантов  и   т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от  дополнительной информации, насколько  само  по  себе  важно  решение,  связано  ли  оно  со значительной  долей  ресурсов  организации  или  с  незначительной  денежной суммой. Если информацию  получить  по  приемлемой  цене  непросто,  но  такая возможность скоро появится, самое правильное  для  руководителя  —  отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что  время  не  является критическим фактором,  и  потери  от  задержки  будут  более  чем  перекрыты выгодой от принятия более качественного  решения  на  основе  дополнительной информации. Выгода и  издержки  по  большей  части  субъективно  оцениваются руководителем,  что,  в  особенности,  относится  к   оценке   руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых  в  результате  принятия  решения улучшений.

                    Негативные последствия. [8, с.202]

Принятие  управленческих  решений  во  многих   отношениях   является искусством  нахождения  эффективного  компромисса.  Выигрыш  в  одном  почти всегда достигается  в  ущерб  другому.  Решение  в  пользу  продукции  более высокого качества влечет  за  собой  рост  издержек;  некоторые  потребители будут довольны, другие перейдут на  менее  дорогостоящий  аналог.  Установка автоматической производственной  линии  может  снизить  общие  издержки,  но одновременно привести к увольнению лояльных  рабочих.  Упрощение  технологии может позволить фирме использовать  неквалифицированных  рабочих.  В  то  же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что  рабочие разочаруются, вследствие  чего,  как  можно  ожидать,  возрастут  прогулы  и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. Подобные  негативные  последствия  необходимо   учитывать,   принимая решения. Проблема   процесса   принятия   решений   состоит   в сопоставлении  минусов  с  плюсами  в  целях  получения  наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю приходится  выносить  субъективное  суждение  о том, какие негативные побочные  эффекты  допустимы  при  условии  достижения желаемого конечного  результата.  Однако  некоторые  негативные  последствия никоим образом не могут  быть  приемлемыми  для  руководителей  организации.
2.РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
       Эффективные решения — залог существования коммерческого  предприятия. Они являются существенным  элементом  каждой  из  пяти  функций  управления. Поскольку  управляющие  среднего  уровня  должны,  как  правило,   принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то  начинающий управляющий  вскоре  осознает  значение  решений  и  то,  как  трудно  найти правильное. [11, с. 173]

       Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение  —  это  акт  выработки окончательного  суждения.  Применительно  к  управленческим  решениям   это означает  выбрать  определенный  курс  действий  из  возможных  альтернатив. [12, с.285]

       Процесс подготовки решения  можно  рассматривать  состоящим  из  пяти основных этапов:

       1.  Постановка проблемы.

       2. Выявление альтернатив.

       3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

       4. Внедрение решения в практику.

       5. Проверка результата.

Теперь рассмотрим все эти этапы более подробно.
2.1. Постановка проблемы

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек  не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их,  по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако  существует  несколько  простых  приемов,  помогающих  понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.  Вот  они:  прежде  всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее  не  понимаете, если вы ее записали, это еще не означает,  что  правильно  поняли  проблему, однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее  суть.  Общей  ошибкой  при этом   является   чрезмерная    общность,    неконкретность    формулировки. Формулировки типа: «Надо  что-то  предпринять  по  технике  безопасности»  — бесполезны.

       Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: «Как  сократить  потери?»  Это  лишь  симптом.  Надо  выяснить,  что  именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу  продукцию  слишком  низки  или чересчур  высоки  затраты?  Может,  вам  следует   лучше   изучить   запросы покупателей и затем так  изменить  продукцию,  чтобы  она,  полнее  отвечала спросу рынка. Какова  бы  ни  была  проблема,  ее  легче  уяснить,  если  вы постараетесь ее сформулировать письменно. [13, с. 27]

       Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы  первое пришедшее вам в голову  объяснение  считать  симптомом  (так  оно  обычно  и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван  этот  симптом?»  Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если  вы  правильно  проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

       Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помощью  к  своим дузьям или коллегам. Но прежде чем просить  о  помощи,  убедитесь,  что  вы естно пытались сами решить проблему.  В  противном  случае  вы  никогда  не научитесь  принимать  решения  самостоятельно.  Предположив,  что   проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.
2.2. Выявление альтернатив и выбор лучшей альтернативы или альтернатив

       Второй этап состоит  в  том,  чтобы  найти  возможные  альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы  глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной  проблемы,  у вас, вероятно, сложится  представление   о  возможных  ее  решениях.  Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака»,  предпринятая  вами либо самостоятельно, либо с участием  других.  При  «мозговой  атаке»  дайте волю воображению и запишите любое  пришедшее  в  голову  решение,  сколь  бы глупым,  диким  или  невероятным  оно  ни  казалось.  В  это  время  критика запрещена. Просто записывайте  все  эти  идеи.  Другой  подход,  о  котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том,  чтобы  графически  изобразить все логические возможности. Очень важно для  этого  письменно  зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все  факты.

Единственный недостаток этого совета состоит в  том,  что  если  строго  ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных  решений, так как  крайне редко будете иметь достаточно времени,  чтобы  собрать  все  факты.  Поэтому лучше всего собрать  как  можно  больше  фактов  за  то  время,  которым  вы располагаете. 14, с.147]

       Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их  числе решением  проблемы.  Однако  вы  еще  не  знаете,  какую  альтернативу   или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую. Для  оценки   альтернатив   имеются   различные   способы.   Наиболее распространенный — интуиция, т. е.  выбор  альтернативы,  которая  в  данный момент кажется наилучшей.  Однако  она  может  оказаться  и  плохой.  Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода  выбора  наилучших альтернатив не  существует).  Однако  хорошие  управляющие  обладают  обычно развитой интуицией и предлагают,  как  правило,  довольно  удачные  решения,

     Второй способ выбора  альтернатив  состоит  в  оценке  и  сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли  на  работу  плащ? Предположим, вы наденете плащ, а  дождя  не  будет.  Следствие  —  небольшие неудобства. Если же вы не  надели  плащ,  и  будет  дождь,  то  к  чему  это приведет? Во-первых, вы  промокнете,  что  нежелательно,  так  как  рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит  к  врачу  и  покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько  рабочих  дней.  Наконец,  во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ. [14, с.325]

       В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте  вопрос:  «Каковы возможные последствия этого действия?»  Помните  поговорку  «Осторожность  — мать мудрости». Не следует руководствоваться  принципом  «Все  или  ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все. Поиск решений проблемы  может  довести  до  язвы  желудка,  инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся  лучшей альтернатива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее  выбрал.  Вам как  управляющему  для  сохранения  здоровой  психики   полезно   выработать привычку; выбрали лучшую, по вашему мнению,  альтернативу  —  перестаньте  о ней думать. Убедите себя,  что  лучшей  альтернативы  нет,  и  переходите  к следующему этапу.
2.3. Внедрение решения в практику и проверка результата

Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет  к результату, пока не пройдет  испытания  делом.  Не  совершите  ошибки  и  не проводите ее немедленно в жизнь.  Сначала  обдумайте  возможные  последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других  правильности  своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия. Если    все    же    выбранная     альтернатива     покажется     вам неудовлетворительной, обсудите проблему  со  своим  начальником.  Расскажите ему,  что  вы  наморены  сделать   почему.  Если  он  согласится,   вам   не потребуется  ничего  объяснять  в   будущем,   если   он   будет   недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте  его  перед  необходимостью самому предложить решение, что формально снимет  с  вас  ответственность  за последствия его реализации. Часто начальник, который,  возможно  располагает большим  опытом   и  знаниями  по   данному   вопросу,   сможет   предложить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все  решал  за  вас.  Иногда,  даже  если  ваше  решение  не идеально, имеет смысл действовать самому, и  чем  свидетельствует  данный пример. Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в  субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить  срочный  заказ.  Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось  бы  платить большой штраф за  нарушение  сроков  поставки.  Однако  неожиданно  возникла проблема:  железная  дорога  поставила  под  погрузку  вместо  полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и  не  вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать  торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь  погрузили,  торец  положили  сверху.  В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был  вне  себя. "Почему вы мне не  позвонили?"  -  спросил  он  своего  помощника.  Помощник сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Управляющий  ответил:  "Нет". Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании  о вагоне с отрезанным торцом. [16, с. 59].

После внедрения  решения  в  практику  полезно  проверить  результат.

Причины могут быть следующими:

1.       Если решение  хорошее,  вы  будете  знать,  что  делать,  когда  вновь столкнетесь с подобной ситуацией.

2.       Если решение  плохое,  вы  будете  знать,  что  не  следует  делать  в следующий раз.

3.       Если решение плохое, и вы вскоре  после  его  внедрения  приступили  к проверке его последствий, иногда можно исправить положение. 

На  практике  хорошие  управляющие  пытаются   составлять   несколько запасных  планов  на  случай  непредвиденных  обстоятельств.  Постарайтесь иметь  запасной  план,  которым  при  необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.
Количественные методы подготовки решений.

Внедрение  ЭВМ   привело   к   широкому   применению   количественных (математических)  методов  в  экономике.  Обучение  количественным   методам подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах  бизнеса им уделяют все больше внимания. Несмотря на усилия, предпринимаемые в  школах  бизнеса,  руководители среднего звена редко прибегают к количественным  методам  принятия  решении. Их чаще применяют  на  верхнем  уровне  управления. 
3.ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ЕЁ ОЦЕНКА
В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. [15, с.205]

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат. Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса. К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. [13, с.265]
3.1.Понятие эффективности управленческих решений и оценка их эффективности

Практика финансово- хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. Одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1. Комплексность оценки эффективности управленческих решений.

2. Объективность оценки управленческих решений.

3. Обязательность оценки эффективности управленческих решений.

4. Соответствие метода оценки характеру объекта управления.

5. Сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений.

6. Учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу, средства производства, социальные аспекты персонала и коллектива в целом, культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить. [13, с.306]

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

1. Своевременность представления проекта решения.

2. Степень научной обоснованности решений (использование научных

методов разработки, современных подходов).

3. Многовариантность расчетов.

4. Применение технических средств.

5. Ориентация на изучение и использование прогрессивного

отечественного и зарубежного опыта.

6. Расходы, связанные с разработкой проектов решений.

7. Численность занятых в разработке решений (специалистов,

привлеченных работников предприятия).

8. Стоимость и сроки реализации проекта.

9. Количество соисполнителей на этапе разработки решений.

10. Использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов

решений.

11. Степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

1. Управленческий труд, в том числе по выработке и принятию

решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся

нормированию и учету из-за различных психофизиологических

возможностей людей.

2. Фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного

решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия

соответствующей документации.

3. Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических.

4. Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие.

5. Из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться.

6. Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
3.2.Показатели эффективности управленческих решений и методы их оценки

При рассмотрении экономической эффективности (Э_э) ме­тодологически трудно достоверно определить стоимость приба­вочного продукта, полученного в результате реализации кон­кретного управленческого решения (УР), т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР -1 это экономия, отрицательный — убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Э_э, среди которых чаще исполь­зуется:

1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов.

2. По конечным результатам.

3. По непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод.

Предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит ещё много уровней управления и производства, поэтому необхо­димо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего этот процесс. [15, с.320]

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР ис­пользовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономиче­скую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
  ,где:


П1_Г — прибыль, полученная за реализацию товара при пер­вом варианте УР;

П^ — прибыль, полученная за реализацию то­вара при втором варианте УР;

3_iT — затраты на производство то­вара при первом варианте УР;

3^ — затраты на производство товара при втором варианте УР.

Так, если руководитель своими решениями только поддер­живает производство на одном уровне, то экономическая эф­фективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективно­сти при этом могут быть и значительными, например, организа­ционная, социальная.
Метод определения по конечным результатам.

Основан на рас­чете эффективности производства в целом и выделении фикси­рованной (статистически обоснованной) части (К):

Э_Э = (ПК)/03, где:
 П — прибыль, полученная от реализации товара;

03 — об­щие затраты; 

К — доля УР в эффективности производства (К =20+30%).


Метод определения Э_э по непосредственным  результатам дея­тельности.

Основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Ос­новными параметрами при оценке Э_э являются стандарты (вре­менные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Э_э определя­ют из соотношения:



Ээ,=
C
/
P_t

100%, где:


 С — стандарт на использование (трату) ресурса / для разра­ботки и реализации УР;

P_t — реальное использование (затраты) _t ресурса для разработки и реализации УР.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
   По мере написания курсовой работы, мне удалось выявить  несколько  важных закономерностей. Любому решению руководителя,  будь  оно  коллективным,  или единоличным,  формализованным  или   неформализованным,   присуще   свойство проводникового  материала  –  подобно  электрическому  току,   бегущему   по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя  воплощается  через принятое им решение.

   Естественно,  у  любого  решения  есть   и   обратная   сторона   –   это

ответственность за его принятие и дальнейшее  исполнение.  Этот  фактор,  на мой  взгляд,  является  базовым  в  принятии  оперативного   управленческого решения, так как он  «подстегивает»  менеджера,  тем  самым,  заставляя  его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в  той  или иной ситуации,  и,  прежде  всего  приоритетом  в  принятии  решения  должна  является всегда сама организация. Любое управленческое решение  должно  быть конкретным,  содержательным,  рациональным  и  одновременно  эффективным. Помимо этого, оно должно соответствовать и  всецело  опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Эффективность управленческого решения предопределяется целями управленческой деятельности. Они, как правило, представляются некоторой совокупностью целевых значений критериальных характеристик. Управленческое решение будет рассматриваться как эффективное в том случае, если в результате его реализации будут достигнуты целевые значения либо всех, либо наиболее важных критериальных характеристик.

Экономическая эффективность отражает внутреннее положение дел в системе управления, ее собственную деятельность, а техническая эффективность – соответствие управления требованиям внешней среды с учетом влияния, которое оно оказывает на состояние общества. Эффективность связана и количественными, и качественными показателями, важными характеристиками которых являются их оперативность и регулярность. Так как многие социальные и экономические показатели состояния организации не поддаются полному и оперативному контролю, то необходимо формулировать критерии, оценивающие не общее состояние, а результаты конкретных программ. Критерии эффективности должны не только отражать степень достижения поставленных целей, но и реагировать на возникновение новых проблем в управлении, а также на отрицательные последствия проводимых органами управления мероприятий.

На практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей.

Выбор типа оценки и методов оценивания зависит от целей управления, интересов организации или заинтересованной группы лиц, социально-политических условий, а также наличия необходимых ресурсов.
      ЛИТЕРАТУРА:
1.       Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 2002. – 421с.
2.       Голубков Е.П. Какое принять решение. –М.: Экономика, 1999. – 214с.
3.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардирика, 2000. – 374с.
4.       Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М. Центр Экономики и Маркетинга, 1999. – 218с.
5.       Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр Экономики и Маркетинга, 1999. – 250с.
6.       Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений. -  М.: Высшая школа, 2002. – 293с.
7.       Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. -  М.: ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2001. – 372с.
8.       Эдоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 274с.
9.       Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 195с.
10.   Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.:Центр Экономики и Маркетинга, 2002.- 304с.
11.   Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002.- 271с.
12.   Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр Экономики и Маркетинга, 2002.- 307с.
13.   Литвак Б.Г. разработка управленческого решения: Учебник – М.: Дело, 2000. – 351с.
14.   О.С.Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2004. – 528с.
15.   Файоль А. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992. – 351с.