Курсовая Управление персоналом предприятия 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Белгородская государственная технологическая академия строительных материалов
Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности
Курсовая работа
по дисциплине: Менеджмент
на тему: «Оценка деловых и личностных качеств руководителя».
Выполнила: ст-ка гр. ЭК-45
Пономаренко О.В.
Проверил: Шаповалов А.А.
Белгород 2000г.
Содержание.
Введение…………………………………………………………………………3
1. Оценка деловых и личностных качеств руководителя……………………5
2. Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородгазстрой»……….20
2.1. Миссия и цели ОАО «Белгородгазстрой»…………………………20
2.2. Анализ внешней коммерческой среды……………………………..23
2.3. Анализ внутренней деятельности ОАО «Белгородгазстрой»…….24
3. Анализ неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе…………………………….30
4. Решение проблемы снижения неспособности руководителя не справляться с сопротивлением работников организационным изменениям…………39
Заключение……………………………………………………………………..45
Список использованной литературы………………………………………….47
Приложение…………………………………………………………………….48
ВВЕДЕНИЕ
Первые политические организации общества как рабовладельческое и феодальное государства, имели целью держать в узде рабов и крепостных, защищать экономические интересы господствующих классов. Отсутствия развитых отношений управления в сфере производства объяснялось тем, что экономический базис этих обществ, опирался на низкий уровень и примитивный характер производительных сил, как правило, исключавших взаимодействие больших масс людей в процессе труда.
Вместе с прогрессом производительных сил и переходом к более высокому типу производительных отношений развиваются и усложняются отношения управления производством как их составляющая часть. Специфика последней состоит в том, что они - суть субъективного обеспечения конкретного функционирования исторически определенного способа производства в соответствии с его объективной целью. Поэтому на каждом этапе развития человеческого общества управленческие отношения[1] в сфере производства имеют то же экономическое содержание, что и производственные отношения в целом.
Первая роль работников управления – это роль дирижера, выполняющего две функции управления: согласования и надзора. Она обусловлена самой природой совместного труда и выполняется независимо от способа производства.
Громадное значение управления обусловлено развернувшейся научно-технической революцией, т.к. повышение производительности труда, увеличение количества и улучшение качества продукции в этих условиях определяются в первую очередь уровнем развития производительных сил. Эта закономерность в последнее время приобрела особенно большое значение, поскольку НТР охватывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу управления производством.
Отражением резко усилившейся роли управления является динамическое развитие науки об управлении. В современных условиях роль руководителя не сводится просто к принятию решения, а представляет собой сложный процесс выбора принятия оптимального решения.
В деятельности руководителя огромное значение придается умственным творческим процессам, т.к. процессы управления коллективами людей относятся к самым сложным видам и типам трудовой деятельности. Труд руководителя определяется как процесс творческого мышления, позволяющего находить оптимальные решения из ряда логически обусловленных вариантов. Поиск такого решения основывается на сложных ассоциациях, связанных с опытом, знаниями, особенностями человека, принимающего ответственные решения, это самый сложный вид умственного труда по переработке информации.
Проблемы управления в значительной мере решаются путем использования в практике двух процессов – анализа и синтеза. Причем целесообразность и эффективность управленческой деятельности прямо пропорциональна тонкости и точности анализа, правильности и безошибочности синтеза.
1 ОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ
В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.
Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных, организационных и научно-технических решений относительно нововведений.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:
q наличие общих знаний в области управления предприятием;
q компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;
q владения навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
q принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
q наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
q умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
q умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках, которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.
И все же важнейшее требование, предъявляемое к менеджеру любого уровня, является умение управлять людьми. Сюда относятся:
q знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
q знание условий, связывающих предприятие и работников, защите интересов тех и других на справедливой основе;
q устранение неспособных работников с целью сохранения единства и правильности функционирования фирмы.
Руководитель, как пишет А. Файль, должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к нравственным высшим качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.
Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы. Каждый менеджер и, прежде всего, руководитель высшего звена управления должен понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.
Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.
Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются фирмам и организациям, заинтересованным в профессиональном и квалифицированном администрировании, на конкретной основе.
Цель деловой жизни – с максимальной пользой реализовать свои профессиональные и личностные возможности в деятельности. Здесь много зависит от личностных свойств человека и от межличностных взаимоотношений. Часто во взаимодействии людей сталкиваются индивидуальные и групповые интересы, возникают проблемы зависимости личности от коллектива или взаимоотношения таковы, что каждый получает право на личностную свободу. Три показателя характеризуют личность: самооценка, ожидаемая оценка, оценка личностью группы. И, хочет этого человек или нет, он объективно считается с этими субъективными индикаторами степени его самоуверенности. Уверенность в себе, в своих силах и возможностях, т.е. самоуверенность, самоуважение – устойчивая черта личности и важная функция самосознания. Уверенность в себе воспитывается самим человеком, но складывается и из оценок других людей, т.е. в сравнении своих качеств с характеристиками, данными другими людьми. Самоуверенный – значит уверенный в своих деловых качествах, умение понимать людей и помогать им, в силе воли, порядочности, в искреннем желании отстаивать интересы дела, которому служишь.
В деловой сфере «роль» – своего рода метафора, определяющая значение человека в своем деле, в трудовом коллективе. Роль – социальная функция личности, ее динамический статус, норма и способ поведения в зависимости от положения, позиции в обществе, межличностных отношений. Люди могут стать истинными партнерами при выполнении серьезной деловой задачи, если не будут противостоять друг другу, если будет создана атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи. Чтобы получить эффективный результат совместной деятельности, надо бережнее, со знанием создавать коллектив. Заинтересованное сотрудничество друг с другом, основанное на полном и искреннем доверии – важнейшее условие для реализации роли члена трудового коллектива.
Порой должность со своим сводом обязанностей искажает личность. Скажем, человек не выдерживает испытание властью, становится излишне самоуверенным, своим поведением подчеркивает зависимость подчиненных от его воли. Должностной статус человека объясняет, кто он, ролевой статус– то, что он делает. К этой принятой социальной психологией формуле нужно добавить – как делает. Иначе в самом понятии «роль» исчезает оценочное начало.
Есть определенные направления, по которым мы судим о том или ином человеке, но каждое из них вовсе не однозначно. Сложилось так, что оценивать деловое поведение начинают с исполнительности. До сей поры, к исполнительности относили автоматически такие качества, как старательность, аккуратность, тщательность, усидчивость, трудолюбие...
Исполнительность – это ответственность. Ответственность за исполнение принятых на предприятии норм и правил, за результаты своей работы, за успех или неудачу совместной деятельности в своем коллективе, за все, что происходит в обществе.
Следует отметить несколько советов–предупреждений психологов:
- если у вас слишком независимый характер, то в сочетании с безответственностью вы рискуете стать человеком неуправляемым;
- если у вас развито чувство ответственности, но вы нерешительны, то ощущения вины за несделанное у вас останется;
- если вы не верите в возможность и необходимость для себя действовать самостоятельно, есть опасность стать пассивным приспособленцем;
- не забывайте всегда анализировать свое поведение в сложных деловых ситуациях, где надо проявить решительность и самостоятельность.
Нужно постараться повысить самоконтроль, особенно в сложных деловых ситуациях, требующих самостоятельных решений.
Есть у психологов такое понятие, как мироотношение к себе, к другим людям, к своему коллективу и его деловой деятельности. Человек, имеющий жизненный опыт, багаж нравственных и духовных ценностей не будет предъявлять завышенных требований к окружающим людям. Он проявит сдержанность и выдержку даже с людьми чрезмерно капризными и требовательными.
Линия поведения в коллективе, в совместной деятельности – важнейшая основа делового успеха, психологического комфорта, гражданской активности.
Поиск делового стиля на каждый день – это поиск оптимальных проявлений личности и личностных взаимоотношений. В одном психологическом эксперименте определенному числу людей предложили выбрать тип личности, с которым они хотели бы вместе работать. Независимо от личностных качеств большинство предпочло экстравертный тип, т.е. общительный.
Очень часто жонглируют таким понятием, как лидер, предполагая, что лидер и руководитель – это одно лицо, но зачастую это не всегда так. Дело в том, руководитель, как правило, назначается лицом вышестоящего ранга, а лидер выдвигается стихийно и, соответственно, первый обладает определенной системой установленных санкций, с помощью которых может воздействовать на подчиненных, а второму такие санкции не даны.
Настоящий лидер тот, кто часто и не подозревает о своем лидерстве. Просто ведет себя соответственно своим убеждениям, независим в суждениях и интересах, внимателен к другим, сопричастен к их проблемам, способен вести за собой. Роль лидера состоит в том, чтобы аккумулировать, соединять воедино деловые творческие устремления людей в той или иной группе.
Большую роль в формировании стратегии делового стиля играют такие психологические характеристики, как характер человека и его темперамент.
В повседневной жизни черты характера, темперамент, разнообразные свойства личности сложнейшим образом проявляются в стиле поведения и общения с окружающими людьми. Общительность без такта и деликатности превращается в навязчивость, требовательность без уважения - в нажим, прямота без чуткости – в грубость и прямолинейность. Многое зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации (например, с родителями), человек предстает мягким и нерешительным, в другой (с подчиненными) – жестким и авторитарным.
Понятие «деловой человек» звучит весьма серьезно. К должностной характеристике предлагается сделать дополнение – деловая характеристика. Деловой человек – это толковый, умелый, предприимчивый, способный к работе, компетентный в своем деле, профессионал с широким кругозором, с высокой психологической культурой.
Регулировать свои эмоции в процессе должностной деятельности необходимо не только руководителям, но и любому человеку, находящемуся в трудовом коллективе. В повседневности следует «освобождать», «очищать» психологию любой должности от посторонних настроенческих наслоений, т.е. уметь владеть собой. Психологическое состояние – составная часть деловой деятельности. Оно неизбежно включается в систему должностных взаимоотношений, окрашивает определенным образом поведение человека. А поведение обычно регулируется, с одной стороны, теми нормами, традициями, которые существуют в трудовом коллективе, а с другой – собственно моральной позицией. Это и есть критерии делового поведения.
Итак, руководитель профессионален, компетентен в своей области, обладает рядом ценных качеств: энергией, принципиальностью, уверенностью. Но, оказывается этого мало. В процессе труда между людьми складываются определенные отношения, обусловленные, прежде всего, их деловыми функциями. И взаимовлияние этих отношений приводит к далеко не однозначным проявлениям деловых качеств.
Деловые отношения – это во многом и умение сопереживать, сочувствовать, внушать, но всегда с учетом эффективности общего дела. Навыки в этом плане складываются во взаимоотношениях с самим собой. И, наоборот - в процессе общения с другими человек обретает способность изменять отношение к самому себе, переоценивать свой личный опыт. Оценочный критерий здесь совершенно необходим. Он должен быть вполне осознанным, иначе не будет полезного результата.
Психологи считают, что стратегия делового стиля определяется личными качествами человека. Есть несколько типов стратегии делового стиля:
q стратегия независимости – человек держится уверенно, но замкнуто и обособленно, не обращает внимания на мнения других. Такие люди любят любой успех присвоить себе;
q стратегия ведомых – человек предпочитает опереться на других, робок, неуверен, безынициативен, легко отступает от своих мнений, предпочитает подчинятся;
q стратегия сотрудничества – человек ведет себя активно и свободно, охотно прислушивается к предложениям других, ищет деловые совместные решения, за успехом для себя не гонятся.
Именно в поведении под влиянием конкретных социальных условий и деловых ситуаций реализуются общественные свойства личности. Коллективная деятельность позволяет наиболее полно проявить деловые качества человека. Прежде всего, это относится к организаторским способностям. Организаторский потенциал, как говорят психологи, возникает «на стыке» свойств личности, во взаимодействии ее с обществом, коллективом и объектом деятельности.
Деловые качества не могут всегда выражаться совершенно одинаково. Их проявление зависит от поставленной перед коллективом задачи, от взаимоотношений с сотрудниками, от объема должностных полномочий, наконец, от общественной оценки – признания. Каждый человек должен научится анализировать все это и делать выбор оптимальной стратегии поведения в каждой деловой ситуации.
Безусловно, общие черты делового стиля – ответственность, исполнительность, волевая активность, аккуратность и разумность. Все это в деловой повседневной практике проявляется каждым человеком в конкретной ситуации индивидуально, т.к. нет двух людей весьма похожих друг на друга. Деловой стиль проявляется во всем – в манерах, во вкусе, умении вести беседу и владеть собой.
В словесном общении, как рекомендуют социальные психологи, лицо, поза, жесты, тон голоса должны выражать вежливость. Большую роль в умении соблюдать эти правила играет психологическое самообладание, т.е. привычка периодически смотреть на себя со стороны, и сопоставлять свое впечатление о тех, с кем вступаешь в общение, с впечатлением о самом себе, своем поведении. Тогда всем деловым контактам будет сопутствовать успех.
Дисциплина в любой деловой деятельности – одна из важнейших гарантий успеха.
Если говорить о личностных критериях и предпосылках успешной деловой деятельности, то они таковы:
- индивидуальное соответствие должностному поведению;
- достаточная компетентность в своей деловой сфере;
- умение анализировать свои поведенческие и профессиональные ошибки;
- соотношение правил основных взаимоотношений с коллегами.
Деловой этикет – не второстепенная, а весьма существенная характеристика делового мира, который можно представить в виде следующих составных частей: личность делового человека, условия, в которых осуществляется то или иное дело, деловые отношения и деловой этикет.
Естественно то, что личность делового человека – ключевая фигура. В характеристике ее нужно учитывать образование, опыт, энергию, готовность идти на риск, трезвость, расчет, нестандартность мышления. Все эти качества могут привести к успеху лишь при наличии необходимых условий и обстоятельств. Деловые отношения – это отношения, складывающиеся между деловыми людьми, включающие в себя отношения партнерства, доверительности, взаимной выгоды и т.п.
Можно говорить о разных принципах делового этикета. Здесь и прагматизм, и деловой вкус, и целесообразность, и утилитарность. Но все-таки в качестве главного принципа можно назвать честность. Над дверью Лондонской биржи выбито на мраморе: «Мое слово – закон» и трактоваться может следующим образом: нет выше закона предпринимательской деятельности, чем слово, данное партнеру.
Деловой этикет – это азы бизнеса и, если деловой человек не освоил их, то его дело, как правило, основывается на «дурных инстинктах»: урвать, обмануть, словчить и слукавить. Серьезный бизнесмен скорее понесет убыток, нежели нарушит деловой этикет. После убытка всегда можно добиться прибыли, но после потери установить его удается не всегда.
Деловой этикет – это совокупность правил, принципов и конкретных форм общения. Деловое общение должно отвечать целому ряду требований. Среди них ориентация на конструктивный результат, стремление разрешения конфликта, спорного положения, достижения договоренности, соглашения. В деловом общении отношение к обсуждаемой проблеме не зависит от отношения к партнеру по обсуждению.
Американский математик и философ А.Н.Уайтхед заметил, что мы мыслим абстрактно, а действуем конкретно. Руководителям же приходится, и мыслить конкретно. Приобретение навыков и умений руководителя – в значительной части процесс проб и ошибок. Знаменитый английский экономист Джон Кейнс однажды был обвинен оппонентом в смене своей научной позиции. «Когда меняются факты, меняется и позиция, - ответил Кейнс. – А как поступаете вы, сэр?» Руководители учатся, наблюдая за действиями других руководителей, и должны анализировать ошибки других: как у Кейнса – когда меняются условия, должны меняться и подходы руководителей.
Надо отметить, что в настоящее время возник повышенный спрос на менеджеров с широкими познаниями, которые разбираются в технологии, исследованиях и разработках так же, как в производстве, финансах, маркетинге и человеческих ресурсах. Только универсально образованный управляющий может видеть предприятие целиком и вдохнуть в него собственную уникальную культуру и систему ценностей, соответствующего времени и конкретной ситуации.
Как отметил специалист менеджмента Питер Друкер, специализация управляющего и персональная подготовка стали гораздо менее важными факторами, чем их способности, такие, как умение действовать в затруднительных обстоятельствах, обращаться с информацией, контактировать с другими лицами.
В организациях, базирующихся на информации, значения имеют действия менеджера, а не рекомендации.
Новое поколение управляющих высшего звена, сильно отличается от тех, кто привержен старому стилю смешанных фирм. Управляющий новой волны чувствует себя уверенно в условиях диверсификации. Он может сформировать четко очерченную корпоративную структуру из, казалось бы, несовместимых кусочков. Теперь главный исполнительный директор – не единственное лицо, способное охватить деятельность компании целиком. Прошло то время, когда функционирующие вице-президенты компаний встречались и общались, только когда их собирал главный исполнительный директор. Все чаще управляющие среднего звена чувствуют необходимость широкого ведения всей компании, даже если их обязанности сосредоточены главным образом в сфере финансов или маркетинга или связаны с одной-единственной областью бизнеса или производства. Решения теперь часто принимаются группами или членами групп, которым нужно знать гораздо больше о проблемах и сферах компетенции друг друга, чем в прошлом, поскольку приходиться выходить за узкие рамки функционального разделения и номенклатуры продукции.
Компании со штатами управляющих, которые читают чертежи с такой же легкостью, как расшифровывают балансовые отчеты и с равной энергией взаимодействуют с соперниками в области исследований и конструкторских разработок, конкурируют с ними на рынках и знают массу сведений о различных направлениях бизнеса, достигнут очевидных преимуществ в борьбе за создание нового богатства и прибыли от новых и существующих активов.
В этом новом и разноликом мире бизнеса ценят способности, а не рекомендации. В результате менеджерам теперь будет не достаточно нанимать экономистов. В некоторой степени они сами вынуждены становиться экономистами. Это потребует основательного понимания языка и логики, лежащей в основе экономического подхода к принятию решений.
Управлять – значит выбирать. Экономическая логика, правильно принимаемая, может быть средством достижения большей осознанности и уверенности современным управляющим, когда он делает трудный выбор по широкому спектру вопросов, включая технологию, человеческие ресурсы, рынки, производство, финансы, маркетинг, а также общественные и этические обстоятельства.
Дело управляющих – создавать базис и управлять им, продавая товары и услуги, которые представляют собой ценности при разумной (для покупателей) цене и приемлемых для бизнеса издержек.
Управляющие, знающие во что обходятся их продукты и чес они ценны покупателям, а также знающие издержки, ценности и цены конкурирующих продуктов, создают хорошие фирмы, поскольку их решения покоятся на прочном фундаменте. Фирмы, руководимые управляющими, которые имеют лишь смутные представления об одном из трех понятий – затраты, ценность и цена, в конце концов начнут спотыкаться.
Успех требует мудрости, опыта, настроя, смирения и мужества, а также удачи. Но при прочих равных условиях управляющие, которые правильно понимают, что такое затраты, ценности и цены и как они взаимодействуют, добьются лучших результатов в долгосрочной перспективе, чем те, кто этого не понимает.
Американский писатель Джеймс Тербер как-то сказал вполне серьезно, что гораздо важнее знать некоторые вопросы, чем все ответы.
Это особенно важно и верно в руководстве бизнесом. Успешный бизнес не ставит вопросов, поскольку он успешен. И все же, чтобы он оставался таким успешным и впредь, те, кто им руководит, должны ежедневно задавать себе вопросы и подвергать сомнению свои действия. А это не просто: ставить вопросы и заставлять разбираться с ними, когда они еще реально не возникли на горизонте. Если что-то не разбито, возможно. это временно и скоро разобьется при нынешних быстрых темпах изменений на мировых рынках и в технологиях. Гораздо труднее лечить бизнес, когда он рушиться, чем поправлять его, когда он еще на высоте, хотя и начинает пошатываться.
Оскар Уайльд когда-то определил циника как «того, кто знает цену всему и не видит ни в чем ценности».
Управляющие не циники. Им нужно знать ценность продуктов, затраты на их производство и цену, которую они могут получить на рынке и постоянно подвергать сомнению свои ощущения, сопоставляя их с новыми фактами и тщательно отобранной информацией. Хорошее управление – процесс вечного жонглирования, в котором затраты, цена и ценность поддерживаются в приемлемом равновесии, и тщательного наблюдения за тенденциями и изменениями, которые могли бы в ближайшем или отдаленном будущем повлиять на это равновесие с выгодами и потерями.
Обобщая выше изложенную информацию можно выделить следующие персональные характеристики руководителя:
1. Физические качества:
- активность
- энергичность
2. Личностные качества:
- быстрая реакция
- оригинальность
- творчество
- целостность
- этическое поведение
- уверенность в себе
- мобильность
3.Социальные характеристики:
- способность привлекать к делу других
- готовность к сотрудничеству
- популярность
- престижность
- общительность
- умение в сфере межличностного общения
- участие в общественной жизни
- тактичность
- дипломатичность
4.Производственные качества:
- желание достигнуть желаемую цель
- ориентация выполнения поставленной задачи
- ответственность за выполнение целей
5. Умственные качества и способности:
- рассудительность
- решительность
- знания
- ясность речи
Руководство – это способность воздействовать на людей для достижения общей цели.
Эффективный руководитель выполняет следующие принципы:
q следит, чтобы команда пояснила цель и решила все задачи
q терпелив. если дела идут медленно, но следит за использованием времени
q способен слушать
q вносит свой вклад в виде вопросов
q разрешает (поощряет) выполнение лидерских функций другими членами группы
q Обычно не навязывает свои решения команде
q отдает должное усилиям команды и берет на себя большую вину, чем заслужил
q отражает и представляет мнения команды
q организует достаточный поток информации
q имеет достаточную техническую компетентность или организует необходимые консультации
q следит за оптимальными использованием ресурсов, как внутренних, так и внешних по отношению к команде
q чуток к потребностям членов команды и отношения между ними
q знает свои сильные стороны и недостатки
q достаточно уверен в себе, чтобы не бояться споров или критики
q является источником энтузиазма команды
q обладает чувством юмора, способен разрядить напряженность
q является связующим звеном управленческой цепи.
1.
Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородгазстрой»
ОАО «Белгородгазстрой» образовано 22 марта 1993г. на базе белгородского ССМУ «Белгородгазстрой» путем приватизации государственного имущества.
Учредителями общества являются граждане РФ, подписавшие Учредительный Договор. Общество может распределять акции только среди своих учредителей или иного, заранее определенного круга физических и юридических лиц. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.
ОАО «Белгородгазстрой» находится по следующему адресу: Россия, Г. Белгород, Ул. Коммунальная,4.
1.1.
Миссия и цели ОАО «Белгородгазстрой».
Миссия ОАО «Белгородгазстрой» заключается в содействии экономическому развитию регионов путем предоставления качественных услуг (строительство газовых сетей, котельных и других промышленных и непромышленных объектов и т.п.) таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам; В обеспечении соответствующей прибыли акционерам Общества и справедливого отношения к сотрудникам Общества.
Целью деятельности Общества является насыщение российского и зарубежного рынков товарами и услугами, производимыми и предоставляемыми Обществом, а также получение прибыли.
Для лучшего рассмотрения целей Общества построим «дерево целей».
иных рынков качественными
услугами ОАО
“Белгородгазстрой”
изучение потребностей бесперебойное обеспечение обеспечение ОАО высоко-
рынка данного вида ОАО необходимыми квалифицированными
услуг материально-техническими кадрами
своевременное оперативное привлечение повышение
получение получение кадров квалификации
информации о информации о разными кадров
долгосрочных качества
связей с получаемых
поставщиками материалов
Рис. 2.1.1. «Дерево целей».
Для достижения поставленных целей Общество в установленном законодательном порядке как в России, так и зарубежном осуществляет, в частности, следующие виды деятельности:
q строительство газовых сетей, газификация квартир, котельных и других промышленных и непромышленных объектов
q сантехнические работы по реконструкции объектов
q производство товаров народного потребления
q производство строительных материалов и конструкций
q проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ
q ремонтно-строительные работы, реставрационные и дизайнерские работы, осуществление торгово-закупочных и посреднических операций с юридическими и физическими лицами
q передача в лизинг и аренду оборудования, техники, зданий, сооружений и других объектов пользования
q производство. закупка, хранение, переработка и реализация различных видов продукции, в том числе сельского хозяйства, строительства, машиностроения и других отраслей народного хозяйства
q осуществление информационных и рекламных услуг, организация ярмарок. выставок-продаж, аукционов, страховая деятельность
q осуществление редакционно-издательских, художественных работ
q организация общественного питания и подсобных производств
q приобретение, ремонт, эксплуатация, реализация автотранспортных средств, оказание транспортных услуг.
Общество вправе осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законом. Для осуществления деятельности, на которую требуется специальное разрешение (лицензия), Общество приобретает прво на эту деятельность с момента получения лицензии.
На момент создания ОАО «Белгородгазстрой» имело УК 1995660 рублей и разделен на 199566 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 рублей.
1.2.
Анализ внешней коммерческой среды.
Анализ внешнего окружения необходим для оценки благоприятных и неблагоприятных условий для бизнеса, которые можно сгруппировать по трем основным субъектам: клиенты, конкуренты, поставщики. Основными потребителями услуг и продукции ОАО «Белгородгазстрой» являются население, государственные предприятия и другие предприятия.
С 1992 года ОАО «Белгородгазстрой» проложило и сдало в эксплуатацию 706,3 км газовых сетей, из них 594 в сельской местности. Завершина прокладка магистральных газопроводов в Белгородском, Борисовском, Корочанском, Ракитянском, Яковлевском районах. Смонтированы десятки газораспределительных пунктов, реконструированы котельные в южном, юго-западном МКР, на ТЭЦ, введены в эксплуатацию котельные на промышленных объектах, школах, больницах.
Благодаря этому потребление газа в городах и селах области значительно возросло. Газифицировано 20957 квартир, в том числе на селе 8444 квартиры. Из общего числа газифицированных квартир оказание бытовых услуг населению, т.е. газификация частных домовладений составила 35%, остальные 65% - газификация нового жилья.
В Белгородской области находится 180 организаций, занимающиеся газификацией и составляющих конкуренцию ОАО «Белгородгазстрой». Поэтому, чтобы быть конкурентоспособным, Общество старается обеспечить потребителя максимальным количеством материалов, старается качественно оказывать услуги, пользуется государственными расценками, старается выполнять работу быстро и качественно.
Конкуренты могут составлять угрозу ОАО «Белгородгазстрой», если они будут выполнять свою работу более качественно и быстро, при 100%-ой комплектации объектов материалами.
Основными поставщиками ОАО «Белгородгазстрой» являются:
q Таганрогский трубный завод (поставляет трубы)
q Карелия (поставляет крафт бумагу в рулонах)
q Воронежский механический завод (поставляет газовые плиты фасонной части).
Анализ делового окружения ОАО «Белгородгазстрой» можно представить в виде таблицы 2.2.1.
Таблица 2.2.1.
Факторы непосредственного окружения.
| Фактор | Проявление | Влияние на предприятие | Возможная реакция со стороны предприятий |
| 1. Клиенты | обеспечение сбыта услуг предприятия, взаимодействие с предприятием, по вопросам предоставления услуг | отказ от услуг предприятия, несвоевременная оплата предоставляемых услуг, увеличение объема предоставляемых услуг | наращивание производственных мощностей, либо меры по сокращению производства, предъявление штрафных санкций, смена потребителя |
| 2. Конкуренты | предоставление аналогичных услуг | снижение заказов | снижение цены, снижение объемов производства |
| 3. Поставщики | обеспечение сырьем, материалами. техникой | задержка поставок | штрафные санкции, поиск других поставщиков |
Финансирование ОАО «Белгородгазстрой» осуществляется в основном из бюджета Белгородской области. Поэтому предсказать дальнейшее финансирование невозможно из-за отсутствия в бюджете денежных средств.
1.3.
Анализ внутренней деятельности ОАО «Белгородгазстрой».
Анализ внешних факторов помогает определить благоприятные и неблагоприятные условия для деятельности предприятия. Но они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Цель анализа внутренней деятельности состоит в том, чтобы помочь предприятию укреплять свое могущество и защитить слабые стороны.
Организация управления ОАО «Белгородгазстрой» имеет следующий вид: общее собрание акционеров, совет директоров, директор, ликвидационная комиссия (при ликвидации предприятия). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества является ревизор.
ОАО «Белгородгазстрой» имеет следующую структуру, которая представлена на рис.2.3.1.
Директор ОАО
Главный Главный Отдел Отдел
бухгалтер инженер кадров маркетинга
бухгалтерия группа центрально- производственно-
лаборатория отдел
Рис. 2.3.1. Структура ОАО «Белгородгазстрой».
Руководство текущей деятельности Общества осуществляется директором. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.
Директор организует выполнение решения Общего собрания акционеров. Он при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно. Директор избирается Общим собранием сроком на 5 лет.
Директор имеет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием), в частности нарушением полномочий Устава.
Директором ОАО «Белгородгазстрой» является Лебедев Д.Е. Он начал свою трудовую деятельность в Белгородском строительно-монтажном специализированном управлении в 1971 году. За 29 лет работы на предприятии он прошел путь от техника до директора.
За период своей работы Лебедев Д.Е. проявил себя хорошим организатором, вывел предприятие в число стабильно работающих. с растущим объемом основных показателей. Решены вопросы по реконструкции и благоустройству базы предприятия: построены складские помещения, боксы для техники, пост мойки машин, бытовые помещения для рабочих, что позволило увеличить объем строительно-монтажных работ и улучшить условия труда рабочих.
Лебедев Е.Д. требователен к себе и работникам. В коллективе пользуется авторитетом и заслуженным уважением.
Главный бухгалтер совместно с бухгалтерией осуществляет финансово-хозяйственную деятельность.
Отдел кадров занимается кадровыми вопросами.
Отдел маркетинга заостряет внимание на клиентах, рынках конкурентов, товарах, ценообразовании и поставщиках.
Главный инженер решает все производственные вопросы.
Производственно-технический отдел решает технические вопросы, следит за выполнением заданного объема строительно-монтажных работ, координирует работу строительных участков. Участки осуществляют строительство газопроводов, внутренние газоснабжение (газоснабжение домов, объектов социально-культурного быта).
Отдел главного механика обеспечивает производство автотранспортом и механизмами.
Лаборатория обеспечивает контроль качества выполнения строительно-монтажных работ.
Центрально-заготовительские мастерские обеспечивают производство готовыми узлами при газификации.
группа подготовки работ выполняет подготовку и просмотр исполнительно-технической документации при сдаче объекта в эксплуатацию.
Среднесписочная численность работников ОАО «Белгородгазстрой» составляет 240 человек. Из них учредители ОАО 72 человека, остальные – наемные работники.
Надо отметить, что в ОАО преобладают мужчины (около 90%). В основном персонал имеет среднетехническое образование, только 5% персонала имеет высшее образование.
Взаимоотношения в коллективе строятся на производственной деятельности. рабочие работают звеньями (например, 2 слесаря и 1 сварщик).
Руководство персоналом происходит в требовательной форме, но в некоторых случаях идут на компромиссы, учитывая состояние работника.
Для анализа слабых и сильных сторон предприятия воспользуемся таблицей 2.3.1.
Таблица 2.3.1.
Сильные и слабые стороны предприятия.
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Предоставление услуг | Общество использует новые технологии, оснащенность предприятия автотранспортом, механизмами | наличие на предприятии устаревшего оборудования, нехватка производственных мощностей, невозможность приобретения материалов для дальнейшей работы |
| 2. Кадры | высокая квалификация кадров, организована сдача специальных экзаменов для работы в газоснабжении | нехватка персонала, текучесть кадров из-за отсутствия расчетов за выполнение работы |
| 3. Маркетинг | функционирование маркетинговой службы на высоком уровне, анализ рынка, состояния конкурентов приводит к расширению рынка сбыта, увеличению числа потребителей услуг ОАО | нехватка высококвалифицированных работников в этой области |
| 4.Организация | правильно построенная производственная и управленческая структура предприятия позволяет осуществлять работу ОАО с наибольшими выгодами | наличие большого количества подразделений не дает возможность директору детально контролировать работу каждого из них |
| 5.Финансы | получение определенной прибыли при осуществлении деятельности | несвоевременная выплата заработной платы, нехватка денежных средств для финансирования деятельности ОАО |
Для анализа среды предприятия рассмотрим таблицу 2.3.2.
Таблица 2.3.2.
Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны ОАО.
Возможности | Сильные стороны |
| расширение рынка сбыта, увеличение количества заказов, расширение ассортимента выполняемых работ, услуг | наличие высококвалифицированных работников. использование новых технологий, закупка нового оборудования, положительный имидж |
| Угрозы | Слабые стороны |
| наличие конкурентов, нехватка производственных мощностей. ресурсов | нахождение в действии устаревшего оборудования, нехватка персонала, нехватка денежных средств для приобретения дополнительных материально-технических ресурсов |
Следует отметить, что за досрочный ввод объектов в эксплуатацию, высокое качество строительно-монтажных работ коллектив ОАО многократно отмечался областной и городской администрацией, награждался Почетными грамотами, получал благодарственные письма.
2. Анализ неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.
В последнее время на рассматриваемом предприятии были выявлены случаи, когда руководитель не справлялся с сопротивлением работников организационным изменениям.
Почти каждая организация или подразделение сталкиваются с необходимостью осуществления перемен вследствие непрерывного изменения окружающей среды, в которой они работают.
Изменения могут быть незначительными и касаться потребности освоить ряд новых навыков с помощью традиционных методов обучения. Оно может оказаться ощутимым, например, когда организация осваивает новый производственный процесс или пытается упростить иерархическую структуру.
Изменения обычно предполагают обновление, т.е. в широком смысле, внесение чего-то нового в окружение. Можно выделить следующие виды изменений:
q организационные изменения – принятие организацией новых идей или новых методов
q структурные изменения – любые изменения в структуре организации и в управлении организацией
q коррекционные изменения – изменения в организации в качестве реакции на внешние обстоятельства
q профилактические изменения – изменения, которые производятся потому, что принимается решение изменить организацию.
В данной главе рассмотрим проблему, которая заключается в неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.
Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.
Для подробного рассмотрения указанной проблемы используем методику построения «дерево проблем».
Метод построения «дерево проблем» или метод разделения состоит в том, что приоритетную проблему (в данном случае неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе) делят на подпроблемы и стараются найти решения для каждой из них, а в дальнейшем на основании этих решений находят общее решение проблем.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3.1. «Дерево проблем».
В процессе исследования такой проблемы, как неспособность руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям следует также выяснить причины появления этой проблемы.
Для выяснения причин появления данной проблемы удобно воспользоваться методом анализа проблем, который применяется, когда причины не совсем ясны. Идея метода анализа проблем состоит в том, что по разным аспектам (что, кто, где, когда, в какой степени), выясняют разницу между объектом, где проблема существует и другим, очень похожим на него объектом, где проблемы нет. Анализ проблем представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Схема анализа выявления причин появления проблем.
| Уточняющий вопрос | Проблема есть | Проблем нет | Анализ | Что изменилось |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Что, кто: объект | неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям | руководитель справляется с внесением других изменений (структурных, профилакти- ческих, коррекционных) | не может определять причины возникновения сопротивления | |
| 2. Где: место | не справляется с сопротивлением работников производственно-технического отдела | в остальные отделы вносит изменения без проблем | поскольку в производственно-техническом отделе преобладает число малоквалифици рованных работников | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. Когда: время | не справляется в последние 3 года | раньше справлялся | в производственно-техническом отделе назначен новый ачальник | изменился подход к новшествам начальника этого отдела |
| 4.В какой степени: интенсивность | 5 случаев | не справляется очень редко | не справляется поскольку редко общается с работниками, имеет недостаточно информации о своих служащих и о предстоящей перемене | |
Удобно также воспользоваться для исследования данной проблемы методом анализа сил воздействия. Он используется для анализа факторов, вызывающих данную проблему.
Проведем анализ указанной проблемы при помощи метода анализа сил воздействия (Рис.3.2.)
справляться с сопротивлением
отрицательное работников организационным положительное
воздействие “-“ изменениям воздействие “-“
недостаточно информации о
данной перемене у руководителя появятся новые
руководителя для разъяснения у руководителя повысится интерес
работникам необходимости перемен к работе
и другие затраты для осуществления в результате внедрения на предприятие
мероприятий по заинтересованию перемен происходит улучшение
работников в перемене работы предприятия
знаний для осуществления наличие большого числа источников
повышение компетентности
руководителя, он приобретает новые
Рис. 3.2. Метод анализа сил воздействия.
Этот метод помогает найти пути для уменьшения влияния отрицательных воздействий и увеличения положительных.
После формирования проблемы необходимо найти приоритетность. которую можно определить и на основании «дерева проблем» и с помощью других методов.
Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (ухудшение, улучшение) предприятия.
Приоритеты определяются при помощи существующей таблицы экспертных оценок . Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.
В ОАО была произведена экспертная оценка неспособности руководителя справляться с сопротивлениям организационным изменениям в коллективе. результаты которой представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Экспертные оценки проблем.
| Проблемы | важность проблемы | Неотложность проблемы | тенденция развития |
| 2. Руководитель мало интересуется своими служащими 3. Редко проводит совместные совещания 4. Не вводит систему поощрения для тех, кто способствует внедрению на предприятии перемен 5. Не имеет определенной методики общения со служащими 6. Не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками | 4 8 7 2 3 5 | 6 7 9 4 2 8 |
Из таблицы видно, что наиболее важными являются следующие проблемы:
q руководитель мало интересуется своими служащими
q руководитель редко проводит совместные совещания, где обсуждаются планы предприятия
q руководитель не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками.
Неотложными считают:
Метод графа проблем применяется для определения приоритетности проблем. использования метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем. при помощи которой, используя экспертные оценки, определяют причинно-следственные связи между проблемами (Таблица 3.3).
Таблица 3.3.
Матрица проблем.
| Проблемы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Сумма причин |
| 1. Малая информированность руководителя о данной перемене | | | | | | 2 | 2 |
| 2. руководитель мало интересуется своими служащими | | | 3 | 1 | 4 | | 8 |
| 3. Редко проводит совместные совещания | | 1 | | 1 | 2 | | 4 |
| 4. Не вводит систему поощрения для тех, кто способствует внедрению на предприятие перемен | | 2 | 1 | | | | 3 |
| 5. Не имеет определенной методики общения со служащими | | 2 | 3 | 1 | | | 6 |
| 6. Не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками | 3 | 3 | | 1 | | | 7 |
| Сумма следствий | 3 | 8 | 7 | 4 | 6 | 2 | |
По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. например, оценка 4 (строка 2, графа 5) означает, что руководитель имеет малую заинтересованность своими служащими, поэтому он не имеет определенной методики общения со специалистами, т.е. вторая проблема имеет достаточное влияние ( по 5-бальной шкале) на пятую проблему.
На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Для анализа рассмотрим рис.3.3.
Рис. 3.3. Граф проблем.
Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.
Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблемы 2. Это окажет положительное воздействие на решение проблем 1, 3, 4, 5, 6. В последнюю очередь надо решать проблемы 4 и 1.
3.
Решение проблемы снижения неспособности руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизма, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.
Целью решения. которое должен принять для себя руководитель, является снижение его неспособности справляться с сопротивлением работников организационным изменениям. Данное решение должно ликвидировать или уменьшить актуальность существующей у руководителя проблемы.
Существует множество моделей и методов принятия решений, методов оптимизации решений.
Один из методов оптимизации является логическое моделирование. Для данной логической модели анализа факторов, оказывающих влияние на неспособность руководителя справляться с сопротивоением организационным изменениям в коллективе, возьмем два уровня моделирования: на первом уровне люди, информация, технология, задачи. структура; на втором – факторы, влияющие на первый уровень.
Рассматривая модель указанной проблемы ориентирована на снижение результата. Поэтому, проводя анализ факторов, оказывающих негативное влияние на способность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе, находят причины возникновения этих факторов и пытаются снизить актуальность данной проблемы, применяя конкретные действия (рис.4.1.)
Руководитель может снизить сопротивления работников организационным изменениям, используя следующие способы:
q предоставляя информацию работникам, которая дает возможность сотрудникам понять, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды
q руководитель может проводить консультации и обсуждения отдельных аспектов перемен
q он должен обеспечить то, что мнение тех, кого эти перемены затрагивают, будет принято во внимание
q вознаграждение тех. кто способствует эффективному введению перемен
q разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление
q предложение руководителя использовать экспериментальную программу, чтобы снизить трудности и позволить служащим осознать преимущества изменений.
Руководитель должен планировать организационные изменения, чтобы добится определенных улучшений, но только это должна быть не прихоть или что-нибудь модное.
Для снижения сопротивления людей организационным изменениям руководитель должен объяснить и показать сотрудникам предпологаемый эффект от изменения. Поэтому руководителю предлагается заполнить анкеты, помогающие сначала ему увидеть эффект от изменения, а затем он представляет результаты сотрудникам. Пример такой анкеты представлен в приложении.
Перед тем, как руководитель будет внедрять изменения на предприятии, он должен составить личный план действий, который выглядит следующим образом.
Личный план действий по выполнению усовершенствований.
Ф.И.О._____________ Дата____________
| Цель усовершенствования | Стадия действий для достижения цели | Время | Прочие участники | Дата | Примечания по пересмотру действий |
| | | | | |
Существует несколько методов, с помощью которых руководитель может справиться с сопротивлением работников организационным изменениям или хотя бы снизить это сопротивление.
Методы, с помощью которых, руководитель может справиться с сопротивлением работников изменениям.
Подход Этот подход обычно используется
в ситуациях
Образование + общение При недостаточной объеме
информации или неточной
информации и анализе
Участие + вовлечение Когда инициаторы изменения не
обладают всей информацией
необходимой для планирования
изменения и, когда другие имеют
значительные силы для сопротивления
Помощь + поддержка Когда люди сопротивляются
изменениям из-за боязни проблем
адаптации к новым условиям
Переговоры + согласие Когда отдельный служащий или
группа явно теряют что-то при
осуществлении изменений и когда
группа обладает значительными
силами для сопротивления
Манипуляция +кооптация Когда другие тактики не срабатывают
или являются слишком
дорогостоящими
Явное и неявное Когда необходимо быстрое
принуждение осуществление изменений и когда
инициаторы изменений обладают
значительной силой
Наиболее распространенной ошибкой руководителей является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.
Для рассматриваемого предприятия наиболее эффективным будет принятие руководителем следующих подходов:
Ø образование + общение
Ø помощь + поддержка
Эти подходы выбраны потому, что на предприятии сложилась такая ситуация, что его работники боятся появления проблем адаптации к новым условиям (они привыкли к установившейся атмосфере на предприятии и не хотят что-либо менять) и руководитель предлагает работникам мало информации о данной перемене, поэтому у работниках возникает страх перед неизвестным.
Поэтому руководитель должен уметь конструктивно подходить к жалобам работников, относящимся к переменам, созывать собрания коллектива, чтобы уравновесить желаемые и не желаемые аспекты перемен.
Руководитель на собраниях должен разъяснить цели предстоящих организационных изменений, поскольку они должны быть понятны всем.
Также он должен изложить конкретные шаги действий.
Руководитель должен при этом создать специальные курсы для повышения квалификации, переквалификации и улучшения знаний работников в конкретной области знаний, чтобы повысить их интерес к перемене.
Причем руководитель должен все эти действия предпринять как только почувствует присутствие у себя проблемы неспособности справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.
Руководитель при этом понесет дополнительные затраты, поскольку ему надо будет организовать специальные курсы повышения квалификации и переквалификации своим работникам. Потребуются дополнительные умственные и физические усилия руководителя.
Но после внедрения изменения на предприятии. эти затраты должны оправдать себя, поскольку изменение предполагает увеличение объема предоставляемых услуг и выполнения работ, а также улучшение качества оказываемых услуг.
Заключение.
Жизнь не стоит на месте. Время постоянно усложняет свои требования к современному руководителю. Что-то из этих требований не до конца еще осмысленно нами. Главное в такой ситуации - научиться правильно и быстро ориентироваться в деловой сфере, не оставаться равнодушным к новому.
В данной курсовой работе сделаны попытки проанализировать ряд аспектов делового человека – руководителя, основываясь на учете разнообразия его деловых и личностных качеств, проявляющихся в конкретных жизненных ситуациях.
Надо помнить. что цель деловой жизни – максимально реализовать свои деловые и личностные возможности на пользу общему делу.
Производимый в курсовой работе анализ внутренней и внешней среды используемого предприятия позволяет выявить цели и принципы деятельности предприятия, увидеть недостатки этого предприятия и раскрыть его сильные стороны. В ходе анализа выяснилось, что на предприятии присутствует проблема, которая заключается в неспособности руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям.
В курсовой работе определена важность выявления и своевременного устранения данной проблемы.
Перемены необходимо внедрять на предприятии для улучшения его деятельности поскольку происходят непрерывные изменения окружающей среды, в которой оно работает.
В курсовой работе предложены возможные варианты решения этой проблемы, каждый из которых надо использовать в зависимости от существующей ситуации на предприятии.
В деловой жизни нет мелочей, в ней все важно: от внешнего вида до умения правильно принимать деловые решения. Успех в деле прийдет, если четко будет соблюдаться деловая дисциплина, всемерно использовать ся опыт. знания, инициатива и, конечно же, руководитель должен как можно лучше проявлять свои качества.
Список использованной литературы
1. Брэддик У. Менеджмент в организации.
-М.: «ИНФРА-М», 1997г.-344с.
2. Все об этике. Книга о нормах поведения в любых жизненных ситуациях.
-Ростов-на-Дону: «Феникс», 1996г.-512с
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 3-е изд.
-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г.-501с.
4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важнейших инструментов для руководителей.
-М.: Дело, 1996г.-416с.
5. Сементовская В.К. Деловой стиль на каждый день.
-Лениздат. 1990г.-130с.
6. Стивен Р. Кови. Семь навыков лидера.
-Минск: ПАРАДОКС, 1996г.
Приложение.
Прогнозирование эффекта от изменения.
(обведите кружком число, в большей мере отражаещее уровень эффекта, которое может произвести изменение)
| 1 | Изменения не требуют большого числа перемен в работе людей | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 2 | Люди не воспримут изменения как нечто, охватывающее весь бизнес | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 3 | Люди почувствуют. что у них достаточно времени для осуществления изменения | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 4 | Изменения легко довести до сведения людей, и оно будет легко ими понято | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 5 | Люди будут способны точно предвидеть эффект, который окажет на них изменения | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 6 | Для осуществления изменения предусмотрено достаточное время | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 7 | Когда вводится изменение, очевидны отрицательные последствия от несоответствия новым тех. процессам. Мы не считаем возможным позволять людям практиковать прежнее поведение | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 8 | Управление обладает достаточной дисциплиной для выполнения ежедневных задач | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 9 | После объявления об изменении следует этап контроля, чтобы убедиться, что внедрение осуществилось | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 10 | Стимулы к завершению дел в срок очень сильны | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 11 | Мы объясняем суть изменений в достаточной форме, чтобы не запутать их | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 12 | Мы ожидаем сопротивление внедрению изменений и планируем свою деятельность в этом отношении | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 13 | Если проявляется сопротивление, мы стараемся управлять им | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 14 | Бюрократические структуры данной организации – не помеха для осуществления изменений | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 15 | Мы хорошо взаимодействуем друг с другом, поэтому осознаются перспективы от внедрения изменений | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 16 | В данной организации вас поощряют за выполнение задач, связанных с осуществлением изменения | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 17 | В подразделении у нас есть сильное чувство взаимной групповой поддержки | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 18 | Если руководство объявляет о стратегическом решении, оно принимается и завершается независимо от того, сколько других проблем мы решаем | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 19 | Мы обычно влияем на людей так, чтобы это порождало в них реальную поддержку и приверженность изменениям, а не оказываем на них давление | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 20 | Данная организация не имеет сильного политического окружения. Люди больше беспокоятся об эффективной работе | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 21 | Мы осознаем, что различные части данной организации весьма независимы и, когда начинаются изменения в одной из них, это может повлиять на многих других людей таким образом, что возникнет сопротивление | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 22 | Обычно осуществляются попытки заручиться поддержкой менеджеров по поводу любого изменения, прежде чем их обязуют осуществить изменения | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 23 | Когда объявлено об изменении, старшие менеджеры ведут себя в той же манере, которой они ожидают от своих подчиненных | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 24 | Мы ведем тщательную работу по осуществлению стратегических планов, так что люди оказываются подготовленными, когда объявляются изменения | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 25 | Бизнес-планы организации ясны, так что люди понимают, как интерпретировать изменения | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 26 | При осуществлении изменений мы обычно используем комитеты, для облегчения осуществления изменений | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 27 | Менеджеры не сопротивляются осуществлению изменений даже, если они затрагивают их положение, потому что знают, что общие бизнес-планы имеют высшие приоритеты | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
| 28 | Осуществляя изменения, мы настойчиво работаем для достижения согласия целей | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | согласен | | | | не согласен |
[1] Термин «управленческие отношения» употребляется в смысле «отношения по управлению производством».
