Новый Гуманитарный Университет

Натальи Нестеровой
Курсовая работа
Менеджмент

Системный подход и ситуационный

 анализ в менеджменте
Тарасова Юлия Викторовна
                                                            № Личного дела:12927
Москва 2002
Содержание
Введение……………………………………………………………………………….3
1.     Предпринимательство и менеджмент…………………………………4
2.     Сущность системного подхода…………………………………………11
3.     Особенность системного подхода в социальном менеджменте………………………………………………………………..19
4.     Ситуация анализа…………………………………………………………...24
5.     Определяющие ситуацию обстоятельства…………………………..30
Заключение…………………………………………………………………………..31
Литература…………………………………………………………………………..34

Введение

Менеджмент как наука во всем мире пользуется заслуженным признанием. Из среды менеджеров выходят видные политические деятели. Менеджер – одна из самых высокооплачиваемых категорий работников, своим трудом заслуживающая гонорары, порой превышающие оплату высших правительственных чиновников, включая президентов и премьер-министров. Успех в деле менеджерам приносят обширные профессиональные знания, позволяющие глубоко и всесторонне оценивать текущее положение вещей и делать точные прогнозы на будущее, умение работать с людьми, вести их за собой, руководить, и в то же время подчиняться обстоятельствам и тем, кто по своему служебному положению, знаниям или компетенции выше их.

Современный менеджмент переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание, прежде всего к контролю над людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов (прежде всего, прибыли). Новый подход к менеджменту предполагает использование энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности.

В своей работе я рассмотрю такие понятия как системный подход и ситуация анализа.

Последнее время, употребляя термин «менеджмент», мы следуем давно установившейся традиции в международных изданиях по теории управления. При этом мы не вступаем в противоречие с практикой, сложившейся в отечественной литературе по управлению, где уже более 20 лет он использовался как синоним капиталистического управления. Кроме того, термин «управление» не является удовлетворительным заместителем термина «менеджмент» потому, что в последнем случае речь идет лишь об одной форме управления. При этом, однако, следует отметить. Что в английском языке семантика термина «менеджмент» в англоязычных странах употребляется весьма вольно и в различных значениях. Например, в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка слово «менеджмент» трактуется как:

1)     способ, манера обращения с людьми;

2)     власть и искусство управления;

3)     особого рода умелость и административные навыки;

4)     орган управления, административная единица.

В настоящее время менеджмент существует как междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок. Ценность менеджмента как способа решения социально-экономических задач состоит не в том, что он предполагает совершенную теорию подобных решений, а в том, что он создает необходимые организационные условия для синтеза науки, практических навыков и знаний, позволяющие принимать оптимальные решения.
1.  Предпринимательство и менеджмент.
Изучая менеджмент, я могу сделать вывод, что назвать первой исторической тенденцией в менеджменте можно его спиралевидное развитие, при котором менеджмент вначале обеспечивает развитие и усложнение объектов управления, а затем вынуждено усложняется таким образом, чтобы соответствовать этой новой сложности объекта управления. Так появляются традиционный, системный, ситуационный, социально-эстетический, морально-этический, стабилизационный менеджменты. Наконец представляется, что управленческий континуум позволяет рассматривать «Системные основы менеджмента» как один из вариантов развития сформулированного за 400 лет до н.э. Сократом принципа универсальности менеджмента.

Второй важнейшей исторической тенденцией, влияющей на развитие менеджмента, следует назвать разделение предпринимательства и менеджмента. Изначально преобладающим типом был владелец-менеджер. Однако в исторической перспективе становилось все более очевидно, что между ними существуют глубокие отличия. Эти отличия определяются тем фактом, что предприниматель (владелец, капиталист) несет риск по реализуемым проектам в полной мере, а менеджер – лишь в той мере, в какой были превышены полномочия. Нарушены инструкции, нормы законодательства. Различия между простым управлением и координацией ресурсов, с одной стороны, и использованием ресурсов в созидательных целях, с другой стороны, были подчеркнуты Йозефом Шумпетером. В современных условиях бытуют следующие представления.

Предприниматель (бизнесмен) – это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством в целях создания благ.

Предприниматель способен творчески решать и задачи согласования потребностей с производственными ресурсами, располагает капиталом, энергией и несет расходы. Необходимые для организации дела (бизнеса).

Менеджер – специалист по организации и управлению трудом других людей. От специалистов иного профиля менеджера отличает, наличие, во-первых, подчиненных, а во-вторых, полномочий по принятию решений в оговоренной соответствующим образом сфере.

«Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла. К ним относятся:

1)     развитие;

2)     маркетинг;

3)     производство;

4)     управление.

Простая классификация часто оказывается наиболее наглядной. Поскольку эти основные функции присущи любой компании и любому хозяйственному подразделению.

Развитие предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых рынков, а, кроме того, может означать развитие организационной структуры как таковой и затрагивать интересы включенных в нее людей. Развитие означает процесс адаптации к потребностям. Оно является ключевым моментом в любой деловой активности». Развитие производства или сбытовой сети может идти двумя путями:

1)     проведение портфельных инвестиций – приобретение контрольного пакета акций или покупка уже существующего производства или сбытовой сети.

2)     осуществление реального, т.е. экономического, инвестирования в создание собственного производства или сбытовой сети.

Маркетинг не имеет однозначного определения в силу своей сложности. Существует определение маркетинга как деятельности, нацеленной на создание спроса. В более широком понимании маркетинг это философия рыночной деятельности, направленная на получение прибыли за счет белее полного удовлетворения потребностей покупателей.

Производство включает весь процесс изготовления товаров и оказание услуг в соответствии с потребительским спросом, а также доставку их потребителям. Распределение  в зависимости от характера той или иной отрасли и важности распределительного аспекта для данного бизнеса может быть отнесено или к производственной функции, или к функции маркетинга.

Управление (менеджмент) – это вся деятельность, связанная с контролем распределения и движения ресурсов. Применительно к хозяйственному подразделению в понятие управления включаются и все вспомогательные функции, необходимые для ведения бизнеса.

При структуризации предпринимательской деятельности по признакам расходования ресурсов и редакции внешней среды возможна другая классификация:

1)     изыскание ресурсов;

2)     управление расходованием ресурсов в процессе деятельности;

3)     обеспечение безопасности.

Менеджер – это член организации, осуществляющий руководство людьми. Определяющий цели работы и принимающий решения по эффективному взаимодействию в цепочке «люди – цели».

Организация не может существовать без менеджеров. Для чего имеются веские причины.

Основные функции менеджера – поддержка подчиненных и поиски новых возможностей. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют три группы ролей в организации.

Во-первых,  менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации.

Во-вторых, это информационные роли, состоящие в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации.

В-третьих, это роли по принятию решения, выражающиеся в том. Что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки. Быть тем. Кто принимает решения, – это еще одна роль менеджера в организации. Выполняя эту работу, менеджер, организует определение целей и выбор средств для их достижения.

Любой  фирме в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления. Эта проблема усугубляется по мере усложнения форм организации бизнеса.

Одной из наиболее известных является «Теория передачи полномочий» в рамках этой теории выделяют две большие группы физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме: владельцы (акционеры, участники) и управленческий персонал. Признается, что их интересы совпадают далеко не всегда. Это наиболее остро проявляется при принятии решения, одна из альтернатив которого обеспечивает сиюминутную прибыль, а вторая рассчитана на длительную перспективу. Выделяют и более дробные группы управленческих работников, каждая из которых отдает приоритет своим групповым интересам.

Несмотря на наличие таких противоречий, роль менеджмента все возрастает. Для этого имеются объективные причины: концентрация капитала, рост сложности  рыночной среды и объекта управления ведут к росту числа владельцев и необходимости все большего числа менеджеров для обеспечения эффективного функционирования ОПС. Единственный владелец физически не в состоянии обеспечить значимый проект ресурсов и управлять им.

Рассмотрим такое понятие как предприниматели в качестве управляющих. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия. Например, Мао Цзедун, основатель КНР, управлял страной так, что создал из нее мировую державу.

Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Автор одного исследования, в котором сравниваются характеристики успешного предпринимателя и успешного менеджера, приходит к следующему выводу: «Успешные иерархи (руководители) в бизнесе были способны внести организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей организации. Такие руководители способны принимать решения. У предпринимателей, однако, такая линия поведения не прослеживалась. Кроме того, успешный руководитель в бизнесе проявлял положительное отношение к власти. А предприниматель по своему характеру, кратко говоря, не желает признавать и подчиняться власти, проявляет неспособность работать под руководством и, как следствие, стремится избежать такой ситуации».

Исходя из вышеизложенного материала могу сказать, что понятия «предприниматель» и «менеджер» безусловно, связаны между собой. Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. Это говорит о том, что организации нужен менеджер. Можно сказать, на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.

Организации, действующие, например, в условиях неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности  и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, – предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Я думаю так, что если мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции. По духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долларов в разработку новой продукции.

Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организация, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были.

2. Сущность системного подхода.

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор – подсистема автомобильного двигателя и подсистема самого автомобиля.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимозависимы.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они показывают время. Мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т.е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникают два важных вопроса. Как устанавливается границы системы? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответы на эти вопросы зависят от цели анализа, а неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой. То в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая тем самым, что зачастую человек и машина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие как рукоятка и циферблаты, должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анализом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов – производственного, товарного, бухгалтерии и т.д. – были учтены. Отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел нельзя.

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду. В которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений. Мотивацию и контроль.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

Слово аддитивный происходит от лат. аdditio – прибавление, т.е. получаемый путем сложения.

При установлении границ системы всегда приходится опираться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы. Требующей принятия мер в области законодательства, образования, жилищного строительства, политических прав и т.д. однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбивается не подцели, что облегчает подход к решению основной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключаются к решению основной проблемы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы – знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация. Материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми. Потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря – чтобы действовать в течение длительного времени – необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли охватить все возможные ситуации, поскольку, пусть и неявно, предполагали, что организации являются закрытыми системами, активно не рассматривали среду в качестве важной переменной управления (рис. 1).
Входы                   Преобразования                         Выходы

Информация Материалы Капитал Трудовые ресурсы

Обработка и      преобразование входов

Продукция или услуги Прибыль (в бизнесе) Социальная ответственность Доля рынка Рост Удовлетворенность работников

 Рис. 1. Организация как открытая система
На входе организация получает из окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.д.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы. Для того чтобы применить теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации – основной вклад ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна. Чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называют ситуационными переменами, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен сделать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Внешние переменные, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с  которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.  

Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех. Явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения, и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.
3. Особенности системного подхода в социальном менеджменте.
Рассмотрим, например особенности системного подхода в социальном менеджменте.

Переходный период развития экономики повышает актуальность теоретических разработок в социальном менеджменте. Это связано с тем, что всякое реформирование:

1)     нарушает естественное эволюционное развитие общества под действием социальных усилий общества. Являющихся результирующей суммой усилий отдельных социальных образований – классов;

2)     имеет своей движущей силой доминирующее влияние правящего класса, которое реализуется через ветви и органы власти (если при этом интересы других классов ущемляются более, чем-то считается допустимым, то могут обостряться социальные конфликты);

3)     приводит к ускорению социальных процессов в такой мере, что не все члены общества имеют возможность и способны, либо не успевают в силу личностных свойств приспособиться к стремительным изменениям;

4)     имеет последствия конкретных управляющих воздействий в течение длительного периода времени;

5)     характеризуется тем, что управляющие воздействия вырабатываются и реализуются в условиях информационной неопределенности и воздействии случайных факторов;

6)     приводит к тому, что юридическая и нормативная база объективно отстает от практики;

7)     сопровождается тем, что одна часть членов общества руководствуются юридическими, социальными, моральными нормами исходной общественной формации, а другая часть исходит из не всегда верных представлений о нормах нового общества;

8)     увеличивает ту часть конфликтов, которая носит скрытый характер, что, затрудняет их диагностику;

9)     характеризуется тем, что открытые, неурегулированные, латентные конфликты снижают эффективность реформ, приводят к ущербу для общества в целом, снижают темпы продвижения к новому состоянию.

Условимся выделять в социальном менеджменте два подхода: макропроход, когда учитывается социальная структура общества и возможности управления формированием общественных классов.

Анализ позволяет выделить в качестве инструментов социального менеджмента переходной экономики:

1)     законодательную и нормативную деятельность;

2)     прямое администрирование;

3)     информационные технологии;

4)     финансы и финансовый менеджмент.

Основой системного подхода в социальном менеджменте может быть признан тот факт. Что только все общественные классы в их совокупности могут обеспечить воспроизводственный процесс в государстве.

При системном подходе в социальном менеджменте важно рассмотреть отношения социальной политики, целеполагания, маркетинга, менеджмента.

Полезно также структурировать инструменты социального менеджмента, определить условия и ограничения на их использование.

В настоящее время определить структуру социальных классов в России проблематично. Это связано с тем, что в результате приватизации не удалось создать эффективных собственников, обеспечивающих процесс расширенного воспроизводства. Следовательно, в ближайшие годы будет происходить дальнейшее деление общества на классы и вторичное перераспределение собственности. Эти процессы будут интенсивны вплоть до создания класса эффективных работников.

В российской федерации реально существует возможность такого же деления на классы, как в США, но с некоторыми оговорками.

Субъектом социальной политики и менеджмента выступают органы власти в центре и на местах, а их объекты – общественные классы.

В социальном менеджменте в зависимости от способа взаимодействия с объектом управления возможны различные подходы.

Устройство политической системы демократических государств основывается на принципе разделения властей – разделения функций государственных органов. Объективно в социальном менеджменте могут быть выделены функции: социального целеполагания. Социального маркетинга, социального менеджмента, согласования решений.

Функции социального целеполагания, социального маркетинга. Социального менеджмента, согласования решений выполняют конкретные субъекты политического устройства государства. Для того чтобы реализовать в государстве сбалансированную системную социальную политику, эти субъекты должны  быть одновременно относительно независимы, и представлять некоторое системное единство – политическую систему. Так как цели, инструменты и типы менеджмента взаимосвязаны, то в рамках системного подхода определяются взаимосвязи, предусматриваются регулярные контакты и процедуры согласования решений.

Реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов и т.п. и может приводить к конфликту. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.

Таким образом, при подготовке и реализации управленческих решений социального менеджмента необходимо учитывать особенности возникновения и разрешения конфликтов переходной экономики.

«Социальный конфликт определяется тем. Что сознательное поведение одной из сторон (личности, социальной группы ил общественного класса) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает такое поведение или ответное противодействие этой (другой), стороны, что приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности, «пропуску» рыночных возможностей, блокированию выполнения решений или другим негативным последствиям».

При разработке управленческого решения в социальном менеджменте может быть рекомендовано:

1)     оценить его воздействие на общество в целом и его социальную структуру;

2)     осуществить прогноз возможных причин, форм, следствий социального конфликта;

3)     предложить и включить в состав решения меры, снижающие вероятность возникновения такого конфликта;

4)     предусмотреть возможные методы и резервные ресурсы для разрешения все же возникших конфликтов.

согласование решений – один из элементов процедуры разработки решений при социальном менеджменте. Важно, что согласование решений может выступать в качестве способа предупреждения и разрешения конфликта как при определении целей и сценариев их достижения. Так и в процессе исполнения решений, процедуры согласования решений определяются и типом организации (корпоративная или индивидуалистская), характером взаимодействия объектов и субъектов управления при различных типах менеджмента. В социальном менеджменте для согласования решений наиболее часто используют метод круглого стола.

Вопрос ответственности в социальном менеджменте переходного периода имеет особо актуальное значение.

Законодательство предусматривает возможность прямого административного управления при социальном менеджменте в обществе переходного периода.

В качестве административных воздействий могут использоваться:

1)     условия (входные барьеры) и процедура выдачи лицензий на определенные виды деятельности;

2)     условия (входные барьеры) и процедура определения квот на производство и экспорт различных видов продукции (нефти, газа, вооружений и др.);

3)     налоговые льготы определенным категориям предпринимателей и социальным группам;

4)     льготы по оплате коммунальных услуг и др.

Финансы как инструмент социального менеджмента позволяют через финансовый механизм перераспределения национального дохода:

–     ускорять или замедлять развитие экономики;

–     влиять на формирование социальных классов;

–     создавать условия для накопления капитала;

–     влиять на разделение труда, конкуренцию и др.

Таким образом, я рассмотрела особенности менеджмента на уровнях: человек (личные качества эффективного менеджера), предприятие, общество.
4.  Ситуация анализа.
Ситуационный анализ способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного анализа – ситуация.

Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг., не считает, что положения школ научного менеджмента и административной школы, поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный анализ тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллет еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только в одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Ситуационный анализ не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок. Явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Конкретные ситуации анализируются по терм параметрам: качество взаимоотношений руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера либо как благоприятный, либо как неблагоприятный.

1.     Взаимоотношения руководитель – подчиненный – оцениваются атмосфера в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные  оцениваются как хорошие.

2.     Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из ряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креативные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры, когда структура задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3.     Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Рассмотрим ситуационную теорию Ф.Фидлера, который проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывает наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благоприятной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача. Отношения с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномочиями. В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определить конкретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация носит крайне неблагоприятный характер. Руководитель должен структурировать задачу и, используя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных. Поскольку в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель – подчиненные и так плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

Успехи ориентированного на взаимоотношения лидера в промежуточных ситуациях обусловлены тем, что такого рода обстоятельствах на первый план выходит умение общаться с людьми. Наделенный широкими полномочиями менеджер имеет возможность эффективно контролировать ход выполнения низкоструктурированных задач, а навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют формированию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношений, прояснению структуры и установлению должностных полномочий.

Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения ил на задачу), и, во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, приводит, к повышению показателей производительности.

Итак, Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности. К недостаткам данной модели, как правило, относят следующие. Представляется неоправданным упрощением использование в качестве критерия оценки ориентации менеджера на взаимоотношения. Не вполне ясна оценка действий модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентированный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разрешает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменятся в лучшую сторону, возникнет благоприятная для управления ситуация.

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Итак, руководитель воздействует на мотивацию подчиненных следующим образом:

1)     разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения;

2)     увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.

Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения. Которые ведут к успешному выполнению задачи и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его систему приоритетов (внутреннее удовлетворение от процесса труда, денежное поощрение, повышение в должности). Задача лидера состоит в обеспечении увеличения совокупного персонального вознаграждения сотрудников за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним. В отличие от теории Ф. Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь - цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство означает. Что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды. Относится к работникам как к равным, как к коллегам.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений. Директивное руководство напоминает стиль «инициирование структуры».

Руководители, придерживающиеся участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои сомнения и вносить предположения. Советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. Менеджеры приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Менеджеры, ориентированные на достижение цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели. Всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин».

Рассмотренные мною типы поведения руководителей в отличие от теории Ф. Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может демонстрировать любой менеджер.
5.  Определяющие ситуацию обстоятельства.
 В теории «путь-цель» учитываются два важных ситуационных фактора:

1)     личностные особенности членов коллектива;

2)     рабочая обстановка.

Категория личностных характеристик подчиненных аналогична степени готовности сотрудников.

Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда. Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры. Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания, руководитель директивного типа. С другой стороны, специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности, а наиболее высокую отдачу обеспечивает стиль участия в управлении.

Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. Под структурированностью задачи понимается четкость определения задачи. Точность описания рабочих заданий и процессов. Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров, и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива – это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

Заключение.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это техника и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов других, связанных с управлением в областях. Таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Подход с позиции выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

И такие подходы как я рассмотрела в своей работе как системный и ситуация анализа.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, такие как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуация анализа концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз.

Также могу добавить, что в настоящее время менеджментом стало овладевать все большее количество людей. И это не случайно, поскольку появилось великое множество предприятий различных форм собственности, которыми нужно правильно и эффективно управлять.

Литература

1.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов – М.: Высшая школа, 1994.

2.     Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы.  – г. Железнодорожный, М. Обл.: НЦП «Крылья»,1998.

Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002г.

3.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М. «Остожье» и Минск «Новое знание, 1999.

4.     Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М. ЮНИТИ, 2001.

5.     Люкшинов А.Н., стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

6.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: Дело, 1998.

7.     Менеджмент. под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002.

8.     Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: М.Инфра 1996.

9.      Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. – М. «Контроллинг», 1991.