Курсовая Разработка кадровой политики ЗАО ПК Мостком
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Московский Государственный Университет Приборостроения и Информатики
Кафедра: «Менеджмент организации»
Курсовая работа
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему:
«Разработка кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
Факультет: УП-3 (заочная)
Специальность: 080507(з), 3 курс
Шифр: 0851
Выполнила:Теслова Елена Александровна
Преподаватель: Яковлева А.О.
Москва 2008
Оглавление
Введение
ГЛАВА
I
Анализ деятельности кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
1.1 Сущность и основные понятия кадровой политики
1.2 Современное состояние проблемы
1.3 Характеристика деятельности ЗАО «ПК Мостком»
1.4 Методика анализа проблемы кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
ГЛАВА
II
Разработка проектных решений развития кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
2.1 Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Актуальность темы - производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. В условиях рынка не имея сильных кадров, можно не выдержать конкуренции и обанкротиться.
Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. В новых условиях именно от кадровой службы нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников.
И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.
Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Рациональное использование кадров управления в соответствии с уровнем приобретенных знаний, это условие для повышения производительности труда. Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания.
Цель данной работы, заключается в изучении теоретико-методологических основ, набора и рационального использования персонала, выявление направлений совершенствования кадровой работы в системе телекоммуникационной организации.
ГЛАВА
I
Анализ деятельности кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
1.1
Сущность и основные понятия кадровой политики
Общие требования к кадровой политике в современных условиях:
1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Трудовые ресурсы, включают в себя действующую рабочую силу (рабочие, служащие, предприниматели) и трудоспособное население, обучающееся и повышающее квалификацию с отрывом от трудовой деятельности, занятое в домашнем хозяйстве, служащее в Вооруженных Силах и др. Трудовые ресурсы являются объектом государственного и территориального управления и образуют базовую подсистему общей системы управления человеческими ресурсами.
Главная задача – выработать оптимальный вариант формирования трудовых ресурсов в целом по стране, области, районам и городам, реализовать выбранный вариант путем осуществления соответствующей политики в области народонаселения, социального развития, образования и профессиональной ориентации.
Для этого используется балансовый метод, а конечный результат отражается в сводном балансе трудовых ресурсов, его применяют в практике планирования, при анализе и оценке процессов и тенденций, происходящих в экономике и во всем обществе, и разрабатывается с учетом демографических процессов в стране и всех основных показателей развития общественного производства (увеличения объемов производства, развития сферы обслуживания и других непроизводственных отраслей). По существу, баланс трудовых ресурсов является концентрированным выражением разрабатываемого плана экономического и социального развития в виде оптимального варианта занятости населения.
В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.
1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:
· управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);
· управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;
· управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа).
2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:
· управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест, в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);
· управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);
· управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).
3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:
· управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения труда, методов и организации рабочих мест, укрепление дисциплины, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);
· управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести);
· управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство, содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).
Комплексная система управления человеческими ресурсами схематически показана на (рис. 1.1).
Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности.
Определение объекта и предмета кадровой политики, имеет важное значение для дифференциации уровней управления человеческими ресурсами (для отраслевого уровня являются кадры и персонал, а для территориального – трудовые ресурсы и рабочая сила); сфер реализации кадровой политики (управление трудовыми ресурсами, занятостью и персоналом); подготовки специалистов в области менеджмента, уровней управления и сфер деятельности.
1.2 Современное состояние проблемы
Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.
Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.
Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом.
Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы организации.
В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.
Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда.
Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение. Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.
В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:
- Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;
- Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;
- Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;
- Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.
Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1.2
Таблица 1.2 Итоги деятельности учебного центра за прошедший год
| Характер обучения | Количество прошедших обучение (%) |
| Начальное профессиональное образование | 2,76 |
| Переподготовка | 4,1 рабочих |
| Повышение квалификации | 3,04 рабочих |
| Курсы целевого назначения и переаттестация | 44,9 рабочих |
| Повышение квалификации | 8,8 руководителей и специалистов |
| Курсы целевого назначения и переаттестация | 36,4 руководителей и специалистов |
| Всего работников прошедших обучение – 5425 человек | |
Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.
Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.
Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.
ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала – это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.
Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.
С целью определения единого подхода в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.
В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности – 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 – 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготовленного персонала.
Средний возраст руководящего состава – 41 год, а работников, включенных в резерв на эти должности, – 33 года. Их стаж работы в банковской системе в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное образование и собираются учиться дальше.
Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.
В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.
Но есть и однозначно положительные моменты этой политики, например, в целях формирования у резервистов управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов отдела и оценивать их исполнительскую деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия в рамках профессионально экономической учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.
Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.
Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.
Рассмотрев несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.
Далее рассмотрим, опыт крупных российских компаний, и на их примере предложим свои рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации.
1.3 Характеристика деятельности ЗАО «ПК Мостком»
Основой кадровой политики являются люди компании – это самый ценный ресурс. Для формирования сильной команды нужно стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью кадровой политики компании является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Настоящая кадровая политика направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.
Кадровая политика - принцип сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному уровню.
Цель кадровой политики компании ЗАО «ПК Мостком» — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.
Кадровая политика ЗАО «ПК Мостком» реализуется через управление персоналом, как определенную систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. В компании существует определенная схема управленческой оргструктуры (рис.1.3), которая способствует эффективной работе всех ее участников, а также соответствует политике компании. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово – экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.
Рис. 1.3
Схема управленческой оргструктуры ЗАО «ПК Мостком»
Закрытое Акционерное Общество «ПК МОСТКОМ» является Оператором телефонной связи и действует на территории Москвы и московской области. Компания предоставляет основные виды услуг телефонной связи — автоматическую местную, междугороднюю и международную связь, а также телекоммуникационное оборудование.
Компания с максимальной ответственностью понимает, что информационное общение, будь то телефонные переговоры или доступ в Интернет, являются одним из важнейших инструментов для ведения успешного бизнеса нашими Клиентами. Применяя в своей работе основной принцип «ВЗАИМОВЫГОДНОСТИ», стараясь всегда предложить Клиентам сбалансированное решение «ЦЕНА-КАЧЕСТВО» основанное на последних достижениях телекоммуникационного рынка.
Компания «Мостком» предлагает:
· услуги IP-телефонии
· установку прямых московских номеров
· услуги местной телефонной связи на территории Москвы и московской области с организацией доступа к услугам междугородной и международной телефонной связи
· услуги телематических служб
· передачу данных с доступом во всемирную сеть Интернет (ISDN)
ЗАО «ПК Мостком» обладает своей телекоммуникационной сетью в Москве — компанией установлено несколько центров коммутации, соединенных между собой волоконно-оптическими каналами связи. Мостком осуществляет строительство интегральных сетей, продажу и монтаж телекоммуникационного оборудования любой степени сложности. Компания «Мостком» обеспечивает постоянный контроль над качеством каналов связи и их работоспособностью. Нами осуществляется не только контроль доступа к оборудованию, но и резервированное питание с применением нескольких независимых источников.
1.4 Методика анализа проблемы кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
Кадровая работа, является средством реализации кадровой политики.
Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три группы:
первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;
вторая вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;
третья вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины.
Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:
§ создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;
§ обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;
§ регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров.
Направление кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.
Эти принципы – отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.
Принципы кадровой работы сводятся к следующему:
1. На постановку кадровой работы влияет личность руководителя, первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.
2. Укрепление правовой основы государственной и общественной жизни, соблюдение законности в сфере кадровой работы на всех уровнях организации общества, как гарантия обеспечения государственных и общественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельности общества.
3. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) основная задача кадровой политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один из основных принципов кадровой политики.
4. Углубление демократии, развитие самоуправления, расширение гласности в кадровой работе – факторы социально-экономического развития страны и принципы современной кадровой политики. Принципом организации кадровой работыявляется демократизация процессов формирования руководящих кадров и функционирования органов власти и управления.
5. Обновление и совершенствование социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, социальной мобильности, изменений техники и технологии – следующий принцип кадровой работы, основывающийся на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.
6. Принцип использования труда работников в соответствии с их специальной подготовкой (образованием), рационального распределения и перераспределения кадров между отраслями и регионами страны, значительного расширения трудоемкой сферы социального развития и услуг, развития предпринимательства также относится к основополагающим принципам кадровой политики и организации кадровой работы.
Кадровая работа является профессией развития человека в условиях профессиональной деятельности; основной принцип этой работы – ценность каждого участника материального и духовного производства; одна из основных ее задач – содействие оптимальным социальным структурам на производстве, обеспечивающим развитие профессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом.
Практика кадровой работы должна фокусироваться на удовлетворении человека трудом и развитии человеческих возможностей и ресурсов в условиях профессиональной деятельности.
Профессиональные работники по кадрам призваны обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений.
Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях:
микроуровень – конкретный работник;
мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;
макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.
Кадровая работа всегда выполняется в пяти контекстах:
1. географический — вся кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ, будь то организация, регион или страна;
2. политический— каждая страна имеет политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы;
3. социально-экономический— адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам;
4. культурный— обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальных особенностей в практике кадровой работы;
5. духовный — философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности профессиональных работников по кадрам;
Основные причины, замедляющие эффективное развитие системы управления персоналом ЗАО «ПК Мостком»:
Самой большой причиной является, то, что отдел по подбору персонала нанимается со стороны, что влияет на скорость найма кадров и недостаточную квалификацию сотрудников, что ведет к дальнейшему обучению и переквалификации работника.
Набор персонала происходит в основном среди студентов, таким образом, это требует их дальнейшего обучения, и приставление к каждому молодому специалисту наставника это в достаточной мере тормозит рабочий процесс.
Также политикой руководства компании является найм работников из стран ближайшего зарубежья и регионов России, что влечет за собой поиск общежития и дополнительные расходы компании.
В компании несколько сотрудников предпенсионного возраста, таким образом - это влечет дополнительные расходы на больничные и страховку. Сотрудники, работающие много лет являются незаменимы, таким образом, могут манипулировать работодателем в плане зарплаты и если уволить таких сотрудников, то новый поиск займет много времени и дополнительные расходы - это является большим минусом.
ГЛАВА
II
. Разработка проектных решений развития кадровой политики ЗАО «ПК Мостком»
2.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации
России (на примере компании ЗАО «ПК Мостком»)
Компания создана 10 лет назад – в 1998 году. Она объединила крупнейшие телекоммуникационные компании ЗАО «ПК Мостком», расположенные в различных округах, одна телекомуникационная компания в Москве, одна Питере, одна в Самаре. В 2007 году в состав вошла компания «Матрикс». В конце 2007 года ЗАО «ПК Мостком», заплатив свыше 1 млрд. рублей, стал владельцем контрольного пакета акций компании «Матрикс», объединяющей 2 компании в центре Москвы. В 2008 году ЗАО «ПК Мостком» приобрел 68% акций крупной Новосибирской компании, разрабатывающей перспективнейший участок телекоммуникационной зоны.
ЗАО «ПК Мостком» это:
- 110 высокопрофессиональных сотрудников;
- 500 тыс. минут разговоров в сутки или 1,5 млн. рублей прибыли в 2007 году;
В планах компании: годовая потребительская активность в 2 раза больше в связи с расширением и открытием новых филиалов в России – именно таким видит ЗАО «ПК Мостком» руководство предприятия в 2009 году.
Теперь рассмотрим подробней кадровую политику ЗАО «ПК Мостком».
В первую очередь следует отметить, что руководство компании считает, что своими достижениями ЗАО «ПК Мостком» обязан именно своим работникам – профессионалам, именно их ценит выше всего.
Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.
Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.
Критерии отбора молодых специалистов:
- профессиональная компетентность;
- понимание экономических аспектов телекомуникационного бизнеса;
- коммуникабельность;
- инициативность, новаторство;
- ориентированность на карьеру и развитие;
- способность к обучению;
- мобильность;
- владение компьютерными программами;
- владение английским языком (преимущество).
Основные направления работы с молодыми специалистами:
- специальные программы обучения и развития;
- ссуды на приобретение жилья;
- закрепление Наставника;
- региональные конференции;
- слет молодых специалистов;
- деловые игры;
- организация досуга.
Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.
ЗАО «ПК Мостком» содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.
Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста телекомуникационной компании:
- генеральный директор
- главный инженер
- начальник отдела телекомуникаций
- зам. начальника отдела телекомуникаций
- ведущий специалист отдела телекомуникаций
- специалист отдела телекомуникаций
- оператор отдела телекоммуникаций.
А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.
И, конечно, компания не забывает ветеранов, тех, кто много лет назад создавал основу будущего ЗАО «ПК Мостком». Благодаря масштабному социальному проекту компании – программе «Ветеран» - 50 работников, отдавших многие годы жизни телекоммуникационному делу, смогут переехать на постоянное жительство в Москву из регионов.
Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЗАО «ПК Мостком» сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЗАО «ПК Мостком» одной из самых прогрессивных российских компаний.
В области управления персоналом ЗАО «ПК Мостком» решает следующие задачи:
- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
- социальная защита сотрудников;
- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.
Надо отметить, что успехи ЗАО «ПК Мостком» в области кадровой политики получают общественное признание среди конкурентов и работников этой сферы деятельности. В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Заключение
В этой курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.
Кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,
- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
В начале работы, в первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадровая политика», а также рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее была изучена практическая часть.
Во втором разделе были проанализированы действия такой крупной компании как ЗАО «ПК Мостком» в области кадровой политики, и сделан вывод, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Также во втором разделе был проделан вторичный анализ статей посвященных реализации кадровой политики организации. Рассмотрев несколько вариантов можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров.
Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.
Список используемой литературы
1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации учебное пособие. – «Бизнес-школа», 1997.
3. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
4. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие – М.: ИНФРА-М.
5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел - Синтез, 1999.
6. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. 2000.
7. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – М.: 1998.
8. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 1995.
9. Управление персоналом/ под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.
10. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997
11. Управление организацией под ред. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.
12. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология Управления.
13. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
14. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
15. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра - М, 1999.
16. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: 1999.
