Оглавление
Введение…………………………………………………………………………...3
1.     Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект………5
1.1.                    Сущность управленческих решений……………………………………...5
1.2.                    Методология и методы принятия решений………………………………6
2.     Процесс принятия управленческих решений………………………………...12
2.1.                    Подходы к принятию решений……………………………………………12
2.2.                    Анализ и принятие управленческих решений……………………………18
3.     Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»……….25
3.1.                    Организационно-распорядительные методы……………………………..25
3.2.                    Экономические методы…………………………………………………….27
3.3.                    Социально-психологические методы……………………………………..28
Заключение…………………………………………………………………………30
Список использованной литературы……………………………………………...31

Введение
«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.
В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем[1].
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.
Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике на примере конкретного предприятия – АО «Вятский торговый дом».
Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.
Объект работы – Акционерное общество «Вятский торговый дом».

1.     Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект.
1.1. Сущность управленческих решений.
Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям[2]. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.
  Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.
  Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках[3]. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
1.2. Методология и методы принятия решений.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
·        методологию управленческого решения;
·        методы разработки управленческих решений;
·        организацию разработки управленческого решения;
·        оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций[4].
  Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом  принятия решения являются следующие виды деятельности:
·        техническое развитие;
·        организация основного и вспомогательного производства;
·        маркетинговая деятельность;
·        экономическое и финансовое развитие;
·        организация заработной платы и премирования;
·        социальное развитие;
·        управление;
·        бухгалтерская деятельность;
·        кадровое обеспечение;
·        прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
·        на входящую и исходящую;
·        обрабатываемую и необрабатываемую;
·        текстовую и графическую;
·        постоянную и переменную;
·        нормативную, аналитическую, статистическую;
·        первичную и вторичную;
·        директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи[5].
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
·        возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
·        выбор критериев, по которым будет принято решение;
·        разработка и формулировка альтернатив;
·        выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
·        утверждение (принятие) решения;
·        организация работ по реализации решения - обратная связь
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:
1.     Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить  получение нормы прибыли.
2.     Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
3.     Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять  действия.
4.     Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда  за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
5.     Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре  управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации)[6]. В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
·        общие;
·        организационные;
·        запрограммированные;
·        незапрограммированные;
·        рациональные;
·        нерациональные;
·        вероятностные;
·        решения в условиях неопределенности;
·        интуитивные;
·        на основе компромисса;
·        альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

*                    определяются элементы приведенного потока , Pi;
*                    рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi - IC
·     сравниваются значения NPV ;
·     предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший                      NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений  F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
*                    рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
*                    оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
*                    выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за                    меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух .
     n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ”. Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета[16] ” . Итак необходимо решить следующую задачу :
E E Cg Xg -> min
E Xg = bj         E Xg = bj      Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ[17]. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев . 
2 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.
Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей[18] . При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
·     прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
·     каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем
·     Е рк = 1
·     выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли ) ;
·     выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.
Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :

Проект А		Проект В
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0. 10	2000	0 . 10
3500	0 . 20	3000	0 . 20
4000	0 . 40	4000	0 . 35
4500	0 . 20	5000	0 . 25
5000	0 . 10	8000	0 . 10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений[19]. Логику этого метода рассмотрим на примере.
Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1 . Определение цели.
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)[20]
Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = {покупка станка М1}
а2 = {покупка станка М2}
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:
Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен .
3 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко[21]. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :
*                    максимин (максимизация минимальной прибыли)
*                    минимакс (минимизация максимальных потерь)
*                    максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
4 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера .

3. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом».
 3.1. Организационно-распорядительные методы.
Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).
ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.
Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:
1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО "Вятский торговый дом", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции.  Например, устав АО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО "Вятский торговый дом" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов "Дешевизна". Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.
2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии
ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.
2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.
Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.
К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в АО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.98 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в АО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.
3.2. Экономические методы.
Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в АО «Вятский торговый дом» имеют следующие особенности:
1.     Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.
2.     Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).
3.     Они вносят элемент саморегулирования в систему.
4.     Самая демократичная форма воздействия на объект.
5.     Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.
6.     Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.
7.     Стратегический характер.
Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в АО "Вятский торговый дом" не применяется. Из оставшихся методов  можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.
3.3. Социально-психологические методы.
Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют  на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.
В АО "Вятский торговый дом" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На АО социальные методы представлены в следующих формах:
-         социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);
-         социальные (организация питания работников в ресторане "Хлынов" (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);
-         социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);
-         социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);
-         социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);
-         социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).
К психологическим методам, применяемым в АО "Вятский торговый дом", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).
На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).

Заключение
Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
·        общие;
·        организационные;
·        запрограммированные;
·        незапрограммированные;
·        рациональные;
·        нерациональные;
·        вероятностные;
·        решения в условиях неопределенности;
·        интуитивные;
·        на основе компромисса;
·        альтернативные.
Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в Акционерном обществе «Вятский торговый дом». В ОА «Вятский торговый дом» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.

Список использованной литературы:
1.       Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
2.       Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
3.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.
4.       Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.
5.       Голубков Е.П. Какое принять  решение? Москва «Экономика», 1990.
6.       Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
7.       Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
8.       Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.
9.       Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.
10.  Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
11.  Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
12.  Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
13.  Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
14.   Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
15.  Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.
16.  Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
17.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.
18.  Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.
19.  Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.
20.  Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

---