Курсовая Эффективность механизма оценки персонала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
на тему:
«
Эффективность механизма оценки персонала»
| Выполнила студентка 4 курса гр. МТ | Сенько Т. В. |
| | |
| | |
| Руководитель | Кандрусев Д. И. |
Минск 2004
ВВЕДЕНИЕ.. 3
1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ.. 4
И СПЕЦИАЛИСТОВ.. 4
1.1. Факторы оценки результативности труда. 4
1.2. Критерии оценки результативности труда руководителей и специалистов. 7
2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.. 9
2.1. Методы оценки результативности труда руководителей и специалистов. 9
2.2. Методы оценки результативности труда персонала организации. 10
2.3. Сравнительная характеристика разных методов оценки результативности труда персонала 14
2.4. Аттестация кадров в организации. 16
3. Оценка труда персонала на ООО «Нептун». 22
4. Ошибки оценивания и их преодоление. 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 32
ВВЕДЕНИЕ
Осуществляемые в РБ экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).
Тема данной курсовой работы мною была выбрана не случайно. Несмотря на то, что многие предприятия и организации используют определенные системы оценки труда, ошибки применения этих систем не позволяют обеспечить достижения истинных целей оценки работы персонала. Значимость оценки работы персонала в том, что она позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.
Целью курсовой работы является рассмотрение основных методов оценки персонала, оценка эффективности их применения. Для этого необходимо решить следующие задачи:
· разделить методы оценки руководителей и специалистов;
· провести сравнительный анализ методов оценки;
· выявить типичные ошибки, возникающие в процессе оценки.
1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
И СПЕЦИАЛИСТОВ
1.1. Факторы оценки результативности труда
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл.1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Табл.1.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
| ФАКТОРЫ | СОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ |
| 1 | 2 |
| Естественно-биологические: | Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. |
| Социально-экономические: | Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и з/п Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень соц. защищенности и др. |
| Технико-организационные: | Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. |
| 1 | 2 |
Социально-психологические: | Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. |
| Рыночные: | Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др. |
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентов по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать:
1. Для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.)
2. Для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.)
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
ü Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
ü Их сравнительно немного (4-6);
ü Составляют по крайней мере 80% всех результатов;
ü Приводят к достижению целей организации или подразделения.
1.2. Критерии оценки результативности труда руководителей и специалистов
В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
Табл.1.2 Критерии оценки результативности труда.
| ДОЛЖНОСТИ | ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА |
| Руководитель организации | Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке |
| Управляющий банком | Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов |
| Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) | Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров |
| Начальник финансового отдела | Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств |
| Руководитель службы управления персоналом | Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень з/п на единицу продукции и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) |
| Менеджер по персоналу | Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям |
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Методы оценки результативности труда руководителей и специалистов
Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).
Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов будет следующей:
Табл.2.1. Пример балльной оценки сложности труда
| Степень сложности | Оценка в баллах |
| Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем в должностной инструкции Существенно ниже, чем в должностной инструкции | 5 4 3 2 1 |
Табл.2.2. Пример балльной оценки качества труда
| Степень качества | Оценка в баллах |
| Работа выполнена: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня неудовлетворительно | 5 4 3 2 1 |
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий:
ü Установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
ü Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
ü Обсуждение результатов оценки с работником;
ü Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
2.2. Методы оценки результативности труда персонала организации
Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.
В этом разделе будут обсуждаться следующие методы оценки работы персонала:
* установление стандартов и нормативов;
* оценка на основании письменных характеристик;
* оценочные шкалы;
* методы ранжирования;
* заданное распределение;
* оценка рабочего поведения;
* управление по целям как метод оценки эффективности и др.
Табл.2.3. Основные методы оценки результативности труда
| Наименование метода | Краткая характеристика метода. “ЗА” и “ПРОТИВ” |
| Управление по целям | Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки руководителей и специалистов. |
| Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы, инициативность, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. |
| Вынужденный выбор | Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. |
| Описательный метод | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда |
| 1 | 2 |
| Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных, так называемых “решающих” ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
| Метод анкет и сравнительных анкет | Включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
| Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок | Основан на использовании решающих ситуаций (5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод! Хотя доступный и понятный работникам. |
| Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат! |
Методы оценки (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы:
Ø они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
Ø основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении “Я – Царь и Бог!” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
Ø ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;
В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится “360° аттестация”.
При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
2.3. Сравнительная характеристика разных методов оценки результативности труда персонала
Задача состояла в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний лень получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведенное в табл. 2.4., поможет в решении этой задачи.
Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может, оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.
Обозначения: А - принятие административных решений, Р - развитие работников, ОС - предоставление обратной связи, КУ - контроль качества управленческой деятельности, УЛ - совершенствование процесса управления персоналом
Табл. 2.4. Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала
| Метод оценки | Оцениваемые характеристики | Решаемые задачи | ||||
| А | Р | ОС | КУ | УП | ||
| Оценка рабочих результатов | Рабочие результаты | + | | + | | |
| Письменные характеристики | В соответствии с установленными требованиями или в свободной форме | + | + | + | + | + |
| Шкалы оценки | Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения | + | + | + | | |
| Прямое ранжирование | Общая оценка | + | + | + | | |
| Чередующееся ранжирование | Общая оценка | + | | | | |
| Парное сравнение | Общая оценка | + | | | | |
| Заданное распределение | Общая оценка | + | | | | |
| Управление по целям | Рабочие результаты | + | + | + | + | + |
2.4. Аттестация кадров в организации
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.
С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка “рецепта” для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития представляетсобой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз витии его карьеры.
Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.
Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.
Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Табл.2.5. Форма аттестационного листа
| Вес | Фактор | Оценка | Комментарий |
| 30% | Качество работы Аккуратность и тщательность в работе Соответствие стандартам качества | | |
| 10% | Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям | | |
| 25% | Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов | | |
| 15% | Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению | | |
| 10% | Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме | | |
| 10% | Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой | | |
| Итоговая оценка | | |
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителей среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четвертая для рабочих
Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
3. Оценка труда персонала на ООО «Нептун».
Подбор, и, соответственно, оценка специалистов и управляющих кадров – самая сложная и ответственная операция. Ошибка при выборе человека на должность среднего звена, производственного работника или обслуживающего персонала может обернуться потерей клиента, браком и т.п., в то время как поспешность при отборе кандидата на руководящие должности или специалистов высокого уровня может привести к краху предприятия.
При выборе специалистов такого уровня обычно используют кадровые агентства или метод «невод и наживка», а в исключительных случаях даже «Охоту за головами». Метод определяется исходя из экономических возможностей фирмы, ее целей и задач, сроков набора сотрудников и т.д.
ООО «Нептун» уже имеет практически сформированную команду управленцев, но для того, чтобы все сферы деятельности предприятия контролировались компетентными в них людьми, необходимо нанять квалифицированного юриста и специалиста по бухгалтерскому учету. Эти должности также относятся к управленческому персоналу.
Учитывая, что фирма небольшая, можно предположить, что для вакантных должностей подойдут специалисты среднего уровня, так как на этапе становления производства основное внимание уделяется развитию производства и налаживанию каналов сбыта. Кроме того, небольшое и осваивающее новые виды деятельности предприятие, скорее всего, испытывает дефицит финансовых средств и не может себе позволить значительные расходы на оплату труда, которых требуют специалисты высшей категории.
Анализируя приведенные выше факты, можно стразу исключить «Охоту за головами» из возможных методов поиска специалистов для фирмы «Нептун». Это объясняется отсутствием необходимости в столь жестких мерах, высокой стоимостью применения данного метода, и кроме этого, в городе Барановичи «Охота за головами» не распространена и нет специалистов по таким операциям. Проведение же поиска и подбора кандидатов таким способом силами фирмы, может обернуться потерей имиджа, который она только начинает создавать.
Что касается непосредственно оценки персонала, то на ООО «Нептун» используются в основном нижеприведенные методы.
Установление стандартов и нормативов
При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод применяется для рабочих строительного подразделения ООО «Нептун». В целом, в качестве рабочих стандартов устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Шкалы оценки
Шкалы оценки дают возможность руководителю ООО «Нептун» оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
Приведем пример пятибалльной шкалы, которая была применена для оценки работников отдела кадров
Инструкция: оцените развитие у работника навыков управления, используяследующую шкалу:
5 - очень высокий уровень;
4 - высокий уровень;
3 - средний уровень;
2 - ниже среднего;
1 - неприемлемый.
| Планирование деятельности и распределение ресурсов | |||||
| Планирование, постановка целей | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Корректировка этих желаний в случае необходимости | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Распределение и контроль ресурсов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Учет всей доступной информации для современного принятия решений | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Прямое ранжирование
Начальник отдела кадров, ранжирует работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.
В таблице 3.1. дается пример такого ранжирования на ООО «Нептун».
Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации
Чередующееся ранжирование
Руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.
Табл. 3.1. Пример прямого ранжирования по нескольким показателям
| ФИО работника | Оцениваемые показатели | ||||
| Дисциплина | Ответствен ность | Самостоятель ность | Производительность | С | |
| Карпович В. А. | 5 | 4 | 5 | 3 | 17 |
| Острейко Д. И. | 4 | 3 | 4 | 4 | 15 |
| Сиваева Т. В. | 3 | 2 | 3 | 1 | 9 |
| Гуз А. В. | 2 | 1 | 2 | 2 | 7 |
| Тукай А. С. | 1 | 5 | 1 | 5 | 12 |
| — Карпович В.А. Острейко Д.И. Абрамов В.И. Сиваева Т.В. Кондратов А.Н. ч | Гузеев Е.Ф. Сиваева Т.В. |
Заданное распределение
Очень удобный метод. Он был неоднократно применен на ООО «Нептун». Хорош он тем, что исключает ошибки оценивания.
Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при котором руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения
При оценке подчиненных оценивающий исходил из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% -производительность выше среднего, 40%-средний уровень 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек (строительная бригада) двух работников оценили как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности
Для оценки подчиненных по методу заданного распределения заполняются соответствующие клетки таблицы фамилиями сотрудников соответствующих заданным параметрам (табл. 3.2.)
Табл. 3.2. Пример использования метола заданного распределения
| Характеристики распределения | Заданное распределение | Фамилии сотрудников |
| Выдающиеся результаты | 5% | |
| Высокие результаты | 10% | |
| Средние результаты | 70% | |
| Результаты ниже среднего | 10% | |
| Неприемлемые результаты | 5% | |
4. Ошибки оценивания и их преодоление
Комплексная оценка кандидата является другой стороной системного подхода к подбору специалиста. С моей точки зрения, она должна соответствовать критериям комплексной оценки фирмы. Такое соответствие можно представить в виде таблицы.
Фирма | Кандидат |
| Уровень развитости фирмы | Мотивация, ориентация, цели |
| Степень развитости руководителя | Уровень профессионализма сотрудника как специалиста (опыт знания, навыки) |
| Роль руководителя в управленческой команде | Роль сотрудника в команде |
| Личностные особенности руководителя | Личностные особенности сотрудника |
Только соответствие по основным критериям фирмы и кандидата может привести к удачной оценке и успешной дальнейшей работе кандидата.
В отношении оценки кандидата применимо разделение на уровни (“слои”) информации.
Рис. 1
Мотивация, ориентация, цели. Уровень профессионализма сотрудника
Имеется ввиду классическое определение этих понятий. В большинстве случаев при отборе ограничиваются выявлением этого и оценкой профессионального уровня. Мотивы деятельности человека часто лежат на поверхности, достаточно посмотреть разделы анкеты, касающиеся области профессиональных интересов и заработной платы. Уточнить эти выводы можно при собеседовании.
Для более глубокого анализа необходимо оценить профессиональный путь кандидата - проследить как развивалась его карьера, как он объясняет причины его перехода на другую работу и т.д.
Способы получения информации обычные - анкетирование, собеседование, профессиональная экспертиза, тестирование.
Роль сотрудника в команде
Сложнее обстоит дело с определением роли в команде и личностными качествами.
Возникает вопрос - по каким критериям можно определять принадлежность сотрудника к той или иной роли? Грамотно проведенный анализ стиля руководства в фирме и роли руководителя в управленческой команде, позволит спрогнозировать роль, которую должен играть кандидат.
И здесь необходима методика определения комплексной личностной ориентации.
Именно эта методика позволяет определить предпочтения и возможности кандидата. Полное использование требует достаточно серьезных знаний, большого опыта, но можно воспользоваться несложным тестом. Для чего нужен этот тест? Часто люди выдают желаемое за действительное, причем совершенно искренне заблуждаясь о природе своих способностей, для успешной оценки необходимо определить реальную роль, спрогнозировать дальнейшее поведение человека, и опираться в этом только на его предпочтения было бы неверно. Необходима максимальная объективность.
Личностные особенности сотрудника
Характер, темперамент, привычки особенности поведения, складывающиеся в результате воспитания и жизни в обществе.
Исследовав в ходе интервью, в процессе проверки рекомендаций а также при помощи тестов состояние, личную историю человека, можно проследить процесс формирования привычек и человека, склонностей его к определенному характеру взаимоотношений с окружающими, предпочтение определенного типа руководства и постановки задач, характер взаимоотношений с окружающими с руководителем на прежней работе, с близкими людьми и т.д.
Эти и другие характеристики кандидата можно определить, используя разнообразный психологический инструментарий. Впрочем, как и при анализе фирмы, не всегда требуется настолько глубокое изучение будущего сотрудника. Достаточно установить в общих чертах отсутствие отклонений в психике, убедиться в позитивной мотивации кандидата, определить, испытывает ли человек искренний интерес к данной работе.
Ошибки оценивания
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:
* ошибка центральной тенденции;
* ошибка снисходительности;
* ошибка высокой требовательности;
* эффект ореола;
* ошибка контраста;
* стереотипизаиия.
Ошибка центральной
тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.
Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных
Стереотипизаиия - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Ошибки оценивания, влиянию которых а той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.
более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.
Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.
Другой пример представляют ошибки, вызванные предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаше других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность
Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.
Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами
Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе мною были рассмотрены некоторые особенности используемых методов оценки результативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности.
Итак, мы выяснили, что традиционные методы оценки эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Хотя, в тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Нетрадиционные методы в отличие от традиционных более эффективны и приемлемы для различных типов организаций, потому что нацелены не на организацию в целом, а конкретно на работника (подразделение, отдел) и оценивают проделанную работу не за периоды времени, а по выполнении поставленной задачи (цели).
В целом, выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Аттестация как определение творческой ценности сотрудника: А.В.Хижнякова, гл.менеджер аудиторской компании, Справочник кадровика № 7 2002.
2.Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации/ Управление кадрами № 9/ 2002.
3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала – СПб.: Питер, 2002.
4. Кабаченко Т.С. Психология управления. ‑М.: Российское педагогическое агентство, 1997.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: Интел-Синтез, 2002.
6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. ‑М.: Аспект-пресс, 1999.
7. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. ‑М.: Л.А. Варяг, ГАУ, 1996.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002.
9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. ‑М.:Инфра-М, 1997.
10. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. ‑М.: Юнити, 1998.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. ‑М.: Интел-Синтез, 1997.
12. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998.
