3.2 Функциональная организационная структура управления

Ограниченность специальных знаний руководителей пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Упрощенная схема такой структуры приведена на рис.2. (см. приложение)
На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.
Однако несмотря на теоретические достоинства на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает тем самым конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением элементов других. "Гибрид" получил название линейно-штабной структуры.

3.3 Линейно-штабная организационная структура

Суть изменений состояла в том, что при линейных руководителях создавалась группа специалистов - так называемый аппарат. На уровне организации его сотрудники занимаются общими проблемами развития, а в подразделениях решают специфические задачи рис.3 (см. приложение).
Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим наименование - штабные. Ими выполняются следующие функции:
основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);
вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.);
личное обслуживание руководства (эти задачи решает личный аппарат - секретари и референты).
В то же время линейно-штабная организационная структура обладает рядом существенных недостатков:
Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
Недостаточно четка ответственность, т.к готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Сильная централизация и стандартный характер процедур являются препятствиями дальнейшего расширения организации. Вследствие увеличения числа иерархических уровней теряется контроль. Стратегические и операционные функции в длительном и краткосрочном планах смешиваются. Если возникает необходимость в диверсификации, теряется управляемость.

3.4 Централизованно-функциональная структура

Рост числа и сложности решаемых проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выход - наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения действий.
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.
Для крупных предприятий с массовым производством используется вариант, получивший название централизованно-функциональная структура. В ее рамках функциональные службы могут предписывать способы действий линейным подразделениям или штабам при них. С другой стороны, функциональные руководители, возглавляя свои многоэтажные службы, одновременно выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия ((рис.4) см. приложение).
Сохраняя все достоинства линейно-штабного подхода, функциональная структура существенно ослабляет его главный недостаток - перегрузка руководителей, и особенно первого лица. В результате повышается эффективность функционирования организации.
В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы.

3.5 Дивизиональная организационная структура

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры управления присущи лишь средним и части крупным компаний с филиалами, действующими на внутреннем рынке. Они редко используются транснациональными корпорациями. Управление крупными фирмами, состоящими из множества юридически самостоятельных подразделений, происходит на основе дивизиональной организационной структуры, главным звеном которой является отделение, имеющее внутри собственные функциональные подразделения и управляемое по централизованно-функциональному принципу.
Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчинена достижению цели организации.
Дивизиональные структуры являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, чем-то средним между жесткими. Они представляют собой сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
лучшую ориентацию на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
относительную самостоятельность подразделений;
полное освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;
улучшение коммуникаций, снижение конфликтности между организацией и подразделениями;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
В тоже время Дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками, среди которых называют:
увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;
рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;
обострение противоречие между интересами подразделений различных направлений деятельности в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;
значительную организационную разобщенность подразделений и трудности координации их деятельности;
недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;
затруднение контроля;
отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрение в практику.
Виды дивизиональной организационной структуры управления.
Структуризация компании по отделениям производится по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют 3 типа дивизиональных организационных структур.
При продуктовом принципе полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за него. Руководитель функциональных служб должны перед ним отчитываться ((рис.5) см. приложение).
В организационных структурах, ориентированных на рынок, цель управления состоит в том, чтобы удовлетворять их потребности так же хорошо, как это делает специализированная компания ((Рис.6) см. приложение).
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, где реализуются разные стратегии и требуется их согласование, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу. Та предполагает, что самостоятельное отделение полностью отвечает за экономические результаты деятельности на некотором географически обособленном секторе рынка. Рыночное отделение, подобно продуктовым, имеют статус центров прибыли и возглавляют региональными вице-президентами.
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона, создает условия для подготовки управленческого персонала отделений непосредственно на месте.
Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и ни одна организационная структура в чистом виде не может быть им адекватной. Смешанная структура в настоящее время очень популярно среди американских транснациональных корпораций.
В международных корпорациях прибегают к следующим типам управленческих структур:
1) глобально-функциональная структура. Руководство основными функциями остается централизованным в штаб-квартире. Ее решения зачастую игнорируют интересы не только местных властей, но и национальных правительств. Зарубежные предприятия не обладают хозяйственной самостоятельностью и ведут лишь финансовые операции;
2) интергломератная структура включает в себя центр, осуществляющий финансовое руководство и контроль, и самостоятельные подразделения, вырабатывающие и реализующие собственные производственные и рыночные стратегии;
3) глобальная многопродуктовая структура. Международные продуктовые отделения полностью отвечают за внутренние и внешние операции и могут иметь статус независимой дочерней компании со своим советом директоров и быть центром прибыли, или группой, ответственной за ведение текущих операций;
4) зонтичная структура. Отделение в каждой стране создаются с учетом местных условий и относительно независимы от стратегического центра, определяющего лишь стратегические цели, с учетом которых подразделения ставят и решают собственные задачи, а также оказывающего консультации.

3.6 Гибкие структуры

Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными. Однако можно говорить и о мягких структурах - проектный, матричный и отчасти программно-целевой. Рассмотрим их подробнее.
Чистые проектные структуры подразумевают формирование специальной проектной команды, представляющей уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения, работающего на временной основе. В ее состав включает необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.
Функционально-матричная структура управления - одно из наиболее сложных средств горизонтальной организационной интеграции и координации разнородных видов деятельности с позиции общей цели создается только при очень высоком уровне сложности объекта.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, создаваемыми в их рамках для решения специализированных задач. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Таким образом, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равным рангом. В этом случае важнейшей задачей администрации становится поддержание баланса между ними.
Матричная структура чаще всего представляет собой результат наложения проектной структуры на линейно-функциональную, функциональной - на дивизиональную, постепенно модификации дивизиональной, и, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.
Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, координации, консультирование и пр. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции - и не имеющее реальных прав.
Матричная структура позволяет эффективно интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получать высококачественные результаты по ним.
В то же время матричная структура сложна, дорога в эксплуатации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и высокая организационная культура; система двойного подчинения подрывает принцип единоначалия, приводит к конфликтам; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления и т.п. Поэтому структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Программно-целевые структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, которые имея решающее значение для компании, требуют интеграции и постоянной координации при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Их используют тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой - деятельность различных линейных и функциональных подразделений.
Программно-целевое управление существует в двух вариантах.
1. Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа. Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, а руководитель осуществляется оперативное управление - распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты.
2. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, управленческие структуры выступают лишь их координаторами. Они не наделяются непосредственно правом распорядительства и действует от имени администрации. Координационные функции могут возлагаться на отдельных лиц, подразделения, временные комитеты.
С помощью комплексной программы:
обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации;
высшее руководство освобождается от текущего согласования действий исполнителей по этим направлениям;
повышается оперативность управления и усиливается ответственность исполнителей;
облегчается интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

3.7 Адаптивные организационные структуры

Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов вертикальных управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые структуры. В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждаются в координации.
Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:
формирование и развитие сети;
координацию деятельности объединяемых субъектов;
распространение информации;
консультирование и пр.
Поскольку участники остаются полностью или частично не зависимыми дрыг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномочиями и соответствующие решения принимаются путем их согласования. Соответствующую модель управления поэтому называют анархической ((рис.7) см. приложение). Наряду с горизонтальной кольцевой структурой, объединяющей совещательные группы, работающие на одном уровне, в крупных современных организациях появилась вертикальная структура, связывающая группы разных уровней.
Подобная модель улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.