Курсовая Социальное прогнозирование и программирование в менеджменте
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Заочный факультет
Кафедра «Государственное управление и социология региона»
Курсовая работа
по дисциплине: «Социальное программирование и прогнозирование»
на тему: «Социальное прогнозирование и программирование в менеджменте»
Выполнил:
Студент группы 07 ЗИГ 42
Е. В. Шигаева
Проверила преподаватель:
В.Н. Ретинская
Пенза, 2010
Содержание:
Введение. 3
1. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента. 5
1.1. Планирование и прогнозирование в менеджменте. 5
1.2. Система разработки прогнозов и планов фирмы.. 9
1.3. Экстраполяционное прогнозирование. 12
2. Процесс разработки и применения программ и прогнозов. 15
2.1. Роль нормативов при разработке производственных программ. 15
2.2. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах. 19
Заключение. 27
Список использованных источников информации. 29
Введение
Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В процессе производства руководителям и менеджерам предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности предприятия.
Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями — заданным (планируемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки – программы (управленческого решения) и контроля за её реализацией.
Актуальность данной темы заключается в том, что прогнозирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Прогнозирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Прогнозирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством и менеджером, которые ведут к разработке программ или специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс прогнозирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Цель курсовой работы: определение основ организации социального прогнозирования и программирования в менеджменте.
К основным задачам исследования можно отнести:
· ознакомиться с планированием и прогнозированием в менеджменте;
· изучить систему разработки прогнозов и планов фирмы;
· рассмотреть экстраполяционное прогнозирование;
· проанализировать роль нормативов при разработке производственных программ;
· ознакомиться с практикой планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах.
Предметом выступает прогнозирование и программирование в менеджменте.
Объектом работы является прогнозирование и программирование социальной системы.
При написании курсовой работы была использована научная и периодическая литература. Был проведен анализ различных точек зрения по проблематике данной курсовой работы. Так, например, Абчук В.А. и Борисевич В.И. в своих работах рассматривают и анализируют прогнозирование и планирование в бизнесе и экономике. Бархатов В.И. и Владимирова Л.П. анализируют прогнозирование и планирование в условиях рынка.
В учебных пособиях Романова А.Е. и Кузык Б.Н. рассматривают социальное программирование в менеджменте.
Данная курсовая работа соответствует всем предъявляемым требованиям и состоит из 2 глав, введения, заключения и списка использованных источников информации.
1. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента.
1.1. Планирование и прогнозирование в менеджменте.
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям [4, 53-54]:
- по степени охвата (общее и частичное),
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),
- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
- жесткое и гибкое.
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота (требуется учесть все),
- детализация (глубина ее определяется целью планирования),
- точность,
- простота и ясность,
- непрерывность,
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),
- экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Видов планирования
Различают [6, 138-140]:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планирования являются:
- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
- носитель идеи планирования - высший менеджмент,
- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
- горизонт планирования - долгосрочное,
- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.
Это планирование включает:
- выработку стратегии,
- стратегическое планирование производственной программы,
- планирование развития потенциала,
- планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
- горизонт - короткие и средние сроки,
- глубина - детализация планов,
- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
- основа - созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины которых:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
- большое число лиц, участвующих в планировании,
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).
1.2. Система разработки прогнозов и планов фирмы
В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис. 1).
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности [5, 101].
Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.
Рис. 1. Система прогнозов и планов предприятия
Методы разработки и объекты прогнозов
Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.
Как указывалось в рис. 1, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются [5, 102]:
- потребность в продукции предприятия,
- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).
Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.
Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:
- неформализованные (эвристические),
- формализованные.
К числу неформализованных относят:
- индивидуальные экспертные оценки,
- коллективные экспертные оценки,
- написание сценариев и т.д.
К формализованным методам относят:
- методы экстраполяции,
- моделирование.
Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.
Наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.
1.3. Экстраполяционное прогнозирование
Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, т.е. те, когда прогноз производится по такому алгоритму [9, 118]:
1. Упорядочение прошлых данных;
2. Сглаживание временного ряда;
3. Выделение тренда;
4. Определение уравнения тренда;
5. Расчет прогнозного значения;
6. Оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.
Наиболее простым является экстраполяция с линейным сглаживанием.
Прогнозное значение определяется подстановкой нужного значения времени в уравнение тренда y = f(t), а доверительный интервал по формуле
где ta - табличное значение t-критерия Стьюдента при вероятности p и n-1 степени свободы (табл. 1); n - число прошлых значений объекта прогноза,
y - текущее значение объекта прогнозирования в прошлом, y* - текущее теоретическое значение объекта прогнозирования (исходя из уравнения тренда).
Таблица 1
Таблица значений t-критерия Стьюдента
| n-1 p | 0,95 | 0,9 |
| 3 4 5 6 7 8 9 10 20 | 3,18 2,78 2,57 2,45 2,36 2,31 2,26 2,23 2,09 | 2,35 2,13 2,01 1,94 1,89 1,86 1,83 1,81 1,72 |
Этот метод прогнозирования имеет смысл при сравнительно краткосрочном прогнозировании (5-7 лет) и уверенности в том, что основная модель процесса (а, следовательно, и тренд) за это время не изменяются.
Ясно, что с целью несмещенности оценки уравнение тренда следует выбирать таким образом, чтобы S было минимальным (т.е. по методу наименьших квадратов). Практически допустимо использовать критерий [9, 120]
В том случае, если тренд целесообразно аппроксимировать монотонной произвольной кривой, то можно использовать преобразование масштабов осей ординат с целью "выпрямления" кривой (практически удобно преобразовывать только ось y - ов).
Такое преобразование выполняют последовательно согласно следующей "лестнице преобразований":
Движение в ту или иную сторону по "лестнице преобразований" определяется направлением выпуклости непреобразованной кривой тренда (куда направлена, туда и надо двигаться по "лестнице"). Критерием достижения цели является равенство тангенсов углов наклона, построенных на трех характерных точках кривой (обычно начало, конец и зона изменения угла наклона). В результате получаем уравнение прямой линии преобразованной величины (например,
В некоторых случаях первоначальному выделению тренда мешает неопределенность исходных данных (их "кучность" или "разреженность"). В этом случае возникает необходимость предварительного сглаживания. Наиболее прост метод сглаживания "по медианам троек". Его просто показать на примере. Предположим, есть числовой ряд:
10 1 3 5 20 7 4 10 24 25 30.
Выписываем медианы троек, последовательно передвигаясь на одно число:
3 3 5 7 7 25 25 25 30 30.
Эффект сглаживания очевиден. В целях сохранения числа данных добавляем по одному числу в начале и в конце ряда. Если полное сглаживание не достигнуто, процедура повторяется.
2. Процесс разработки и применения программ и прогнозов
2.1. Роль нормативов при разработке производственных программ.
Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.) [11, 235].
Различают нормы (нормативы):
- затрат живого труда,
- расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.),
- использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.),
- движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д.),
- издержек производства (в т.ч. НЗП),
- социально-экономические и т.д.
Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки:
- расчетно-аналитические,
- опытные,
- опытно-статистические.
Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства.
Например, при планировании МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой продукции. Норма расхода материала включает:
- полезный расход материала;
- дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;
- затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.).
Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода).
Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов.
Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса).
Разработка производственных программ предприятия
Производственная программа является результатом согласования следующих целей фирмы [17, 311]:
- получение максимальной прибыли,
- учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей,
- возможно, полное удовлетворение потребностей рынка сбыта,
- максимальное снижение производственных издержек, в т.ч. и максимально возможная загрузка оборудования.
Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок (чем обычно занимается отдел маркетинга - план сбыта) и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей (за это отвечает ПДО). Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) другие разделы комплексного плана предприятия (рис. 2).
Рис. 2. Взаимосвязь производственной программы с другими планами
Производственная программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям (вал, товар, реализация), номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой по календарным периодам, исходя из плана сбыта.
Как указывалось выше, оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь, полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.
Такая оптимизация производственной программы выполняется методом линейного программирования [17, 313].
Пусть: к - число выпускающих цехов (филиалов) фирмы; m - число групп оборудования; n - число позиций в номенклатуре;
Задача на максимум прибыли выглядит следующим образом:
При условии максимального использования
и необходимости выполнения всех заказов
Один из возможных алгоритмов формирования производственной программы в АСУ представлен на рис. 3.
Рис. 3. Алгоритм расчета годовой производственной программы предприятия (упрощенный вариант)
2.2. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления [1, 208]. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (плановые комитеты).
В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.
Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.
Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.
В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.
Особенности планирования в фирмах США
Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование [1, 212].
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции [1, 213].
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.
Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.
Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм - "Амэлектрик" и "Амтрак"
Планирование в фирме "Амэлектрик"
Фирма "Амэлектрик" представляет собой диверсифицированную транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом "Форчун". Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.
Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы [1, 215].
Схема процесса годового планирования в фирме "Амэлектрик"может иметь следующий вид:
| Сроки | Мероприятия |
| Март | Разработка стратегии и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составления прогноза в отношении получения заказов на будущий год |
| Апрель | Представление предприятиям (заводам), входящим в отделение, предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы |
| Июнь - август | Получение предприятиями (заводами) действительных плановых показателей и начало разработки плановых показателей в деталях для каждого цеха. Получение предприятиями (заводами) данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августе предприятия (заводы) получают окончательные данные по нормо-часам |
| Сентябрь | Руководство предприятия представляет годовой план и бюджет в производственное отделение |
| Ноябрь | Высшее руководство фирмы информирует предприятия (заводы) о том, приняло оно представленные планы или нет |
| Январь | Отделение направляет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана на предприятия. Они могут отличаться от представленных ранее. После этого предприятия могут приступать к расходованию средств в соответствии с планами |
| Февраль | Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без изменений. Контроль за выполнением плана осуществляется отделением на месячной основе. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы |
Планирование в фирме "Амтрак"
Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.
Цикл годового планирования в фирме "Амтрак" может быть представлен следующей схемой:
| Сроки | Мероприятия |
| Март - июнь | Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством |
| Июль | Проводится в течение одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления |
| Август | Участники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования |
| Сентябрь | Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции |
| Октябрь | Руководитель завода согласует план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план |
| Ноябрь | Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана |
| Декабрь | Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам |
Подход к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.
Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.
Особенности планирования в фирмах Японии
В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).
Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 2).
В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.
В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.
Таблица 2
Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях
| Элементы | Тип компании | |
| планирования | Специализированная | Диверсифицированная |
| Назначение | Формирование стратегии и структуры | Объединение стратегии отделений |
| Выработка идей и разработка плана | Централизованы | Децентрализованы |
| Поиск | Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела | Широкий поиск преимущественно в отделениях |
| Цели | Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль | Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке |
| Ключевые вопросы | Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства | Разработка новых продуктов, номенклатура продуктов |
| Временной горизонт | Средне и долгосрочный | Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план |
| Неопределенность | Гибкий план | Гибкий план и диверсификация |
| Контроль | Прямой | Финансовые показатели |
Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [1, 218].
Стадия 1. Формулирование предпосылок
Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем
Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста, ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия
Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.
Стадия 4. Среднесрочные планы
Исходя, из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы, по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.
Заключение
При современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.
Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись, без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.
Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока, и соответствовать ресурсам предприятия.
Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.
Динамичный процесс прогнозирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя прогнозирование, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс прогнозирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений и разработки программ. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.
Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на прогнозирование. Организация, создающая программы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, прогнозирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. При этом не одно предприятие не может обойтись и без планирования.
Оперативный план фирмы должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Также необходимо соотносить полученный прогноз, разработку планов и программ с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения.
Список использованных источников информации
1. Абчук В. А. Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге: Издательство Михайлова В. А., 2005. – 448 с.;
2. Афонин Ю.А. Социальный менеджмент: Изд-во МГУ, 2004. – 138 с.;
3. Баранова К. И. Социальное программирование: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. - 282 с.;
4. Бархатов В.И. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Челябинск: ЮУрГУ, 2001. – 140 с.;
5. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие – Интерпрессервис, 2001. – 380 с.;
6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2004. - 400 с.;
7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. 2-е изд., Таганрог: ТРТУ, 2000. - 145с.;
8. Городничев П. Н. Финансовое и инвестиционное прогнозирование: Учебное пособие для вузов. - Издательская группа АСТ, 2005. – 222 с.;
9. Ерзнкян Б.А. Социальное и экономическое прогнозирование.: Учебное пособие.: СПб.: Питер, 2003. - 236 с.;
10. Иванова Л.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 2007, - 76 с.;
11. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Экономика, 2009. – 591 с.;
12. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - ТК Велби, 2005. – 592 с.;
13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006. - 440 c.;
14. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - ЮНИТИ, 2000. – 446 с.;
15. Новикова Н.В., Поздеева О.Г. Прогнозирование национальной экономики: Учебно-методическое пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2007. - 137 с.;
16. Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование социально-экономической системы страны: Учеб. пособие для вузов. - ЮНИТИ, 2001. – 223 с.;
17. Романова А. Е. Социальное программирование и его методика: - М.: Высшая школа, 2003. – 446 с.
