Содержание

                                                                                                                       стр.
Введение………………………………………………………………………………....3

 Глава 1. Основы американского менеджмента.

            1.1.Организация управления на американских предприятиях……………….4

            1.2. Особенности  управления развитием производства

                   в инновационном и социальном аспектах………………………………   11
Глава 2. Анализ американской модели управления.

           2.1. Факторы, оказавшие влияние на формирование американской

                  модели менеджмента………………………………………………………...19

           2.2. Современное состояние американской модели управления………………20
Глава 3. Международные  аспекты американского менеджмента:  

              новые тенденции 90-х годов.

          3.1. Глобализация экономических процессов……………………………………24

          3.2. Реформирование традиционных структур…………………………………..25

          3.3. Изменение в технологии менеджмента ……………………………………..26

          3.4. ˝ 10 правил ˝ эффективных исследований …………………………………..27

   

Заключение………………………………………………………………………………..31

Список использованной литературы……………………………………………………32                                                                      
Введение
    Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

    В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

    Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

    Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

    Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее зна­чение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее,  нет нужды слепо следовать выводам американских  теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

    Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно.

    Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.
В своей курсовой работе я поставила следующие цели и задачи:

1.      Узнать что такое американский менеджмент.

2.      Охарактеризовать американскую модель менеджмента.

3.      Организация управления на американских предприятиях.

4.      Современное состояние американской модели управления.

5.      Требования к технологии менеджмента.
              Глава 1. Основы американского менеджмента
1.1.        
Организация управления на американских предприятиях

 

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые рос­том масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением вы­пускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территори­альной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традици­онно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплек­сом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но имен­но их сочетание определяет особенности организационной структуры, как конкрет­ной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие об­щие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организаци­онной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях раз­вития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обо­стрения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам прибли­жаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицирован­ные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по раз­личным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определенных типов компа­ний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, вхо­дящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директо­ра таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства произ­водственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др.  Производственное отделение в таких компа­ниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контро­лирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупней­ших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, осно­ванного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в зна­чительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной поли­тики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компа­ний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

•    дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и  производственный  опыт, дополняющий собственную базу;

•    стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством  интеграции  специализированных  фирм,  способных  оптимизировать структуру материнской компании;

•    изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных струк­тур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В пра­вовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.
 
Системы стратегического управления в фирмах США

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация  деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превра­тилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целе­сообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях, как уже сказано выше, такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Ре­зультатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и техноло­гии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкуриро­вать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел страте­гического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характери­зуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной техно­логией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была соз­дана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствова­ния, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспе­ченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопос­тавимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" НО производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность, как за разработку, так и за выполне­ние стратегического плана по-своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей

ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. На­ряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондо­отдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производст­венных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализа­цию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производст­венные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффектив­ность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использо­вание технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ, прежде всего, выявляются: потребно­сти, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, не­стабильность в стране - экономическая, технологическая, социальнополитическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный ре­зультат - получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстра­поляции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, рас­пределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разра­батываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в еди­ную модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравне­ний. Модели используются в основном для оценки стратегического развития произ­водственных отделений на 5- 10 лет вперед.
                           Требования к технологии менеджмента

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

- выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

- должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

•    Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм   с   целью   координации  деятельности   и  усиления   централизации   в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

•    Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специали­сты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первона­чально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капи­таловложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

•    Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают же­сткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.   

•    Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование - тот важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания инте­ресов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возмож­ность их корректировать при соответствующем обосновании такой необхо­димости перед высшими руководителями фирмы или руководителями про­изводственных отделений.

•    Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию ре­шений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по от­ношению к фирме партнерами:  потребителями,  поставщиками,  контроли­рующими организациями, которые позволяют получать конкретную инфор­мацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, суще­ствующими в разных странах.

  Для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем коллекти­визм, в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японско­го и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели - лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изме­нения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работни­ков, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каж­дого работника в лицо", а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала  выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности.

  
1.2. Особенности управления развитием производства в инновационном и социальном аспектах

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к во­просам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:

- дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

-  поглощение или слияние с другими фирмами;

- аренда необходимого оборудования или производственного предприятия;                                 приобретение оборудования вместе с лицензией;

- создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров;

- осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компа­нии ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управле­ния персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможно­стей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешан­ных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятии на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма - производственными мощностями и системой сбыта. Если в качестве партнеров вы­ступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять, друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующее:

•    сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные по­ставки с колес;

•    установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговре­менных обязательствах и оказании взаимных услуг;

•    партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои уси­лия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной по­ставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

•    в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достиже­ния поставленной цели;

•    обычная   практика   утверждения   плана   состоит   в   том,   что   предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

•    менеджер,  осуществляя  управленческую деятельность,  широко  использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, те­лефакс и т.д.;

•    в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

•    границы между различными подразделениями все более уменьшаются благо­даря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирова­ния, производства и сбыта;

•    расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

•    создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности,  снабжение, диспетчеризацию, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обуче­ние кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению на­кладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

•    создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, груп­пой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые рабо­тают преимущественно самостоятельно.                  

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:

- трудности с внедрением новых методов управления производством;

- обилие инструкций;

- предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

- развитие функциональной специализации;                                

- ориентация на получение краткосрочных прибылей;

- низкий уровень накопления;

- рост потребительских расходов;

- снижение объема инвестиций.
      В американской компании «Дженерал моторс» несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во мно­гом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финан­совые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

«Дженерал моторс» осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, вклю­чающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы теле­коммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма «Электроник Дейта системз». В 1985 г. в структуре «Дженерал моторс» была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторс» ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой сис­темы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвя­зей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принци­пов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект «Сатурн» фирмы «Дженерал моторс» предусматривал, что завод «Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторс». Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяе­мой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно «Дженерал моторс» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из «Дженерал моторс» и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Созда­тели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентриче­ских колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15- 20 человек. Бри­гады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается дру­гим кольцом - наблюдательными производственными комитетами, которые коорди­нируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, наблюдательным стратегическим комитетом, определяющим направление развития всей организации.
Социальное обеспечение работников и подготовительные курсы в США

Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фон­дов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков состави­ло 68 млн. человек, или 52% самодеятельного, населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирова­ния в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен пре­вышать 10% от общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе сто­роны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализирован­ная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат админист­рацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает админи­страцию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть на­правлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных вы­плат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть пре­кращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае бан­кротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

 Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии прида­ется крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собствен­ную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма «ИБМ» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку сво­их работников 750 млн. долл.

В американской компании «Вестингауз» разработана система целей, направлен­ная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средст­вом для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют ру­ководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является ча­стью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неде­лю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного. Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Про­блема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалифи­кации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и на­выков к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономи­ческих знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение опла­чиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год. Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управ­ления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторс».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных цен­трах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализиро­ванная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторс».

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму   используют   фирмы   «ИБМ»,   «Дженерал   моторс»,   «Хьюллет-Паккард», «Боинг».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.
    
 

           Глава 2. Анализ американской модели управления

        2.1. Факторы, оказавшие влияние на формирование американской модели менеджмента

 

 Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых  следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан,  высокий престиж образования, а также отсутствие государственного  вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных  догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению  управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента  стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного  менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856  - 21.03.1915).

 Другие - это так называемые “реформаторы труда”, куда входили умеренно или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники  и политические деятели. Их внимание - проблемы взаимоотношений  рабочих и работодателей, социокультурного окружения и условий  труда, различные благотворительные проекты и программы, например,  улучшение трудовой морали, физического комфорта на производстве,  жилищных условий, социального страхования, ухода за больными и  престарелыми.

Американский менеджмент формировался в конце 19 – начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В 19 веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия – гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала  гораздо более существенное влияние на теорию и практику  управления, чем все предшествующие революции. По мере того как  индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная  система акционерного капитала, владельцы капитала все более  удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был  заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая,  диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо  единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных  (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного  руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров,  рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

 При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется  штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные  функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др.

Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

          

2.2. Современное состояние американской модели управления

   Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации

   Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

   Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в  20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

   Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

 1. Наличие рынка.

 2. Индустриальный способ организации производства.

 3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

    Американский экономист Роберт Хейлбронер  указал на три  основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов  общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

    Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

     Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Не случайно в данном учебнике об основах управления появились самостоятельные разделы об управлении операциями и достижении высокой производительности посредством синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период  некоторого усиления в ней «технократизма» на новой, более глубокой и  здоровой основе.

    Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, — это усиление внимания не только к организационной культуре, о чем говорилось  выше, но и к различным формам демократизации управления, участия  рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих  функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и  настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике  американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

    Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении — это реальность.

    Уже общепризнано — ив Европе, и в Японии, и в США — что за демократизированными, «партисипативньми» формами управления — будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться, и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша практика может дать в этой области много своеобразного и интересного, так же как и в вопросах этики бизнеса — еще одного традиционного, но ставшего опять весьма актуальным аспекта хозяйствования в условиях рынка, экономической свободы.

    Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы — усиление международного характера управления. Вслед за  переходом большинства постиндустриальных стран к открытой,  экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то  же время кооперации производства, развитием транснациональных  корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много  новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие  из них что есть общее и особенное в управлении, какие  закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а  какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как  наилучшим образом выполнять функции управления во  внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности  национального стиля в управлении, в организационном поведении,  насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов,  как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.
Глава 3. Международные аспекты американского 

                менеджмента: новые тенденции 90-х годов.
                    3.1. Глобализация экономических процессов

            90-е годы — это время, когда происходят и будут происходить качественные изменения в структурах корпораций. Речь идет о постоянно приспособляющихся к реальности предприятиях, сотрудники которых будут обладать полной свободой самостоятельно принимать ответственные решения, определять задачи и искать пути их решения. Руководители таких предприятий должны организовать работу так, чтобы каждый сотрудник обладал способностью принимать оперативные решения по текущим проблемам. Сталкиваясь с трудностями, руководитель, вероятно, будет принимать решения только после предварительной консультации с сотнями и даже тысячами сотрудников предприятия и специалистами вне его. Под влиянием постоянно совершенствующейся техники положение на рынке будет кардинально меняться буквально в течение дня, а поэтому необходимо ожидать множество новых конкурентов.

       Новые ситуации на рынке неизбежно потребуют от высших менеджеров больших знаний, чем было необходимо от них в 70-80-е годы. Узкие специалисты, способные привести к снижению издержек производства или проталкиванию товаров или услуг на рынке, уже не будут пользоваться бесспорным успехом. Руководитель должен обладать более широким взглядом на жизнь, не испытывать многих традиционных страхов и не бояться рискованных нововведений. От него потребуется не столько умение отдавать приказы, сколько способность отказаться от излишнего администрирования, умение вести переговоры и осуществлять управление в ситуациях, которые вышли из-под контроля. Однако главное для будущих руководителей — обладание  “видением”.

В наступившем десятилетии способность “видения” станет, как никогда важной.

      Глобализация стала уже реальностью. Экономические процессы в странах Тихоокеанского региона, новые возможности, которые сулит создание единого европейского рынка, заставят компании организовывать свою работу, считаясь с глобальными стандартами качества, цен, дизайна и услуг. Это возражений не вызывает, споры в деловых и ученых кругах разгораются, когда речь заходит о том, каким должен быть руководитель нового типа. По мнению специалистов, “глобальный менеджер”, как его называют, должен быть этаким международным хамелеоном, способным быстро с японского на французский, не теряя при этом нить беседы. Есть другое мнение: быть полиглотом нет никакой необходимости. Так считает, например, декан Вирджинского университета Дж. Розенблюм. Он убежден, что менеджеру высшего ранга не нужно быть “глобальным”, однако ему нужно уметь мыслить, принимая во внимание международные различия и преодолевая их. Вместо того чтобы немного понимать по-японски, немного по-испански и без устали перемещаться по миру, менеджеру следует работать над развитием способности воспринимать все новое и неожиданное.

        В ходе дискуссий о глобализации речь часто заходит о том, что менед­же­ры новой эпохи должны превращать свою компанию в интернациональную, внедряясь в максимально большее число международных рынков. Однако недав­но руководитель компании “Набиско” пришедший из “Америкэн Экспресс Ком­па­ни” Лукис Герстнер убежден, что демографические тенденции и проблемы третьего мира замедлят рост спроса во многих отраслях и создадут перепроиз­водс­т­во. В тоже время конкуренты станут богаче, сильнее, жестче и ... обязатель­нее. “Ошибочно думают те менеджеры, которые полагают, что их компания спо­соб­на сражаться с конкурентами по всему миру. Гораздо большими возможнос­тя­ми будут обладать предприятия, способные захватить образующиеся ниши, идет речь о нишах отраслевых или территориальных. Стратегия, которую должен избрать менеджер, определяется конкурентоспособностью его компании.
                                   3.2.  
Реформирование традиционных структур


        


            Большинство молодых американских менеджеров убеждены: иерархичес­кая структура управления, которая пришла когда-то в бизнес из армии, скоро уйдет в небытие. Поддерживая новейший идеал организации управления предприятия — горизонтальную структуру, многие компании уже провели кардинальное сокращение “среднего” уровня (занимающих посты ниже главного управляющего и выше производственных инспекторов). Это означает, что количество сотрудников, несущих ответственность за дела компании, увеличи­вает­­ся, поскольку возрастает число людей, непосредственно выходящих на главного менеджера. Вот каким образом размышляет Майкл Уолш, президент компании “Юнион пасифик рейлроуд”, осуществляющий управление на железной дороге 19 штатов страны. В его ведении находятся 2800 локомотивов, 84 тыс. грузовых вагонов и 30 тыс. сотрудников. Используя новейшую технологию, Уолш соединил десять диспетчерских пунктов в один мощный центр в Омахе для сос­тав­ле­ния расписания и контроля за движением поездов. Все операции осущест­в­ляют­ся с помощью огромной электронной картосхемы, чем-то напоминающей электротабло стратегического авиационного командования ВВС США.

        Однако ограничиваться лишь техническими нововведениями, по-мнению Уолша, не следует. В процессе создания горизонтальной структуры управления менеджер должен знать саму суть производства, чтобы понимать своих, полу­чаю­щих все большую автономию, рабочих. Разбуженный ночью, он должен назубок отчеканить, как работает клапан или переключатель локомотива”, — го­ворит Уолш.

          Два года назад он обнаружил, что 18% всех счетов, направляемых его компанией, содержат ошибки. При традиционной иерархической организации производства Уолш должен был бы поручить заняться проблемой своему вице-президенту, который перепоручил бы ее кому-нибудь еще.  Вместо этого, Уолш сформировал специальную группу сотрудников для анализа проблемы. Изучив статистические выкладки, она пришла к выводу, что ошибки в счетах вызваны по меньшей мере 20 причинами. Чтобы их устранить, Уолш создал уже 20 специальных групп — по проблеме на каждую — и назначил одного менеджера для координации их усилий. Группы должны были выполнить задания в течение полугода. Получившие полную свободы действий, они быстро справились с поставленной задачей, поскольку решение всех проблем было переведено в управленческую плоскость.
                                   3.3.
Изменение в технологии менеджмента
            Скорость становиться все более важным орудием в конкурентной борьбе, и недостаточно расторопные менеджеры, вероятно, окажутся в 90-х годах выбро­шен­ными на свалку истории. В первую очередь речь идет о скорости процесса обра­бот­ки новых видов продукции. Конкуренты будут вести борьбу прежде всего с помощью совершенствования технологии и кардинальных технических нововведений. “Думаю, что крайне важно определить, кто конкретно является вашим конкурентом, — считает Джордж Дэвид, вице-президент авиационного концерна “Юнайтед текнолоджиз”. — Не сомневаюсь, что нашим главнейшим конкурентом стали японцы”. Под руководством Дэвида филиал компании за 6 лет удвоил экспорт в Японию, который теперь составляет 12% от общего экспорта. “Японцы буквально помешаны на новой технологии и качестве. Мы должны оставить самодовольство и признать этот факт. Уже неправомерно утверждать, что мы доминируем на аналогичном гигантском рынке Америки”.
            Управляющий “Сай-пресс” Т.Роджерс решил проблему быстрого внедрения технологических новинок в производство путем коренной ре­организа­ции фирмы. Его компания по производству полупроводников была основана в 1983 г. Она приносит прибыль до 200 млн. долл. в год. Принимая во внимание традиционную бюрократическую инерцию, Роджерс считает, что кардинальные нововведения чрезвычайно трудно внедрить в большие организации. Поэтому, вместо того, чтобы наладить новую производственную линию в уже существую­щей компании, он создал новый филиал “Сай-пресс”. Я предпочитаю видеть нашу компанию в будущем не в форме единой организации с доходом 1 млрд. долл., а в виде 10 компаний, каждая с оборотом в 100 миллионов. Все они будут здоровыми, сильными и агрессивными. Альтернативный вариант — огромный стареющий концерн — будет затрачивать гораздо больше времени не оборону занятых позиций, а не на рост”.
            Всеобщее мнение международных менеджеров состоит в том, что для удовлетворения нужд покупателей в ближайшие годы потребуется гораздо лучший, чем сегодня, сервис. Причем сами управляющие нуждаются в постоянном улучшении условий их жизни, быта, организации работы. И поэтому, когда они попадают в условия, где нет привычного сервиса, они теряют интерес вообще к потенциальному рынку. По-мнению Ричарда Шарпа, управляющего компанией “Секит Сити”, которая владеет сетью магазинов домашней электроники, победителем в конкурентной борьбе окажется тот, кто сумеет расширить сферу услуг при сокращении их стоимости. Для этого потребуются компьютери­зо­ван­ные файлы, содержащие информацию об интересах каждого покупателя (учет того, что он приобрел, уровень его платежеспособности, услуги, которыми он пользовался и т.д.) Если, например, два года назад покупатель приобрел у компании телевизор, а спустя год — видеомагнитофон, то в этом году ему будет послан проспект видеокамеры по льготной цене.

    Огромное значение приобретают научные знания, связанные с управлением-менеджментом.
                       

                            3.4.
“10 правил” эффективных исследований
           

Питер Дракер, анализируя эффективность научных исследований в бизнесе, пишет: “Некоторые компании (не очень многие) получают пяти­десяти­кратную или даже стократную отдачу с доллара, истраченного на исследования. Другие получают мало или ничего. Ключ к успеху — не знания, ум или упорный труд и меньше всего удача. Это — выполнение следующих основ­ных правил эффек­тивных исследований.
è   Каждое новое изделие, процесс или услуга начинают устаревать буквально в тот день, когда они впервые достигают самоокупаемости. Соответственно, тот факт, что вы признаете свое изделие, процесс или услугу устаревшими — это единственный путь помешать сделать это вашему конкуренту. Крупная амери­канс­кая компания “Дюпон компани” приняла на вооружение этот метод, когда появился нейлон. “Дюпон” немедленно дала задание химикам работать над изо­бре­те­нием нового синтетического волокна, способного конкурировать с нейло­ном. Она также стала снижать цену на нейлон, делая, таким образом, менее привле­кательными для потенциальных конкурентов поиски возможностей обойти патенты “Дюпон”. Этим объясняется и то, что “Дюпон” до сих пор остается ведущим производителем синтетических волокон мира и что нейлон “Дюпон” до сих пор остается на рынке и приносит прибыль.
è Исследования в наше время требуют одинакового подхода как к “фундамен­тальным”, так и к “прикладным” ответвлениям. Это различие в промышленности потеряло смысл, поскольку часто превращается в препятствие для успешной работы. Небольшое изменение в машинной обработке, например, может потребовать фундаментального исследования структуры вещества. Вместе с тем создание совершенно нового изделия или процесса может потребовать только внима­тельного перечитывания справочника стандартов. И фундаментальное исследование не обязательно должно быть сложней, чем новое определение пробле­мы, которую надо решить.

è В эффективном исследовании физика, химия, биология, математика, эконо­ми­ка и так далее — это не дисциплины, они — орудия, средства. Это не значит, конечно, что эффективные исследования требуют универсальных гениев-специа­лис­тов. Самый талантливый физик знает сегодня только небольшую часть своей дис­цип­­лины. Но эффективное исследование требует, чтобы руководитель проекта или директор по исследовательской работе знал как, когда и какого специалиста надо привлечь.
è  Исследование — это не одно усилие, а три: усовершенствование, управляемая эволюция и нововведение. Они дополняют друг друга, но значительно отличают­ся одно от другого. При этом необходимо видеть основу проблемы, ставить задачу ее решения. Мелкие усовершенствования обычно также трудно вносить, как  фундаментальные. Поэтому целесообразно видеть именно послед­ние. Это не значит, что эффективное исследование не требует как долгосрочных, так и краткосрочных результатов. Пионерные действия зачастую слишком велики, чтобы удовлетворится только ближайшей перспективой. Краткосрочный результат также должен быть шагом в непрерывном долговременном процессе развития, совершенствования. Такое развитие обеспечивает равновесие в работе компании. Одна из крупных компаний, которая овладела этим искусством сохранять равновесие, это “Мерк” — ведущая в мире фармацевтическая компа­ния. Другая — это медико-электронный филиал “Дженерал Электрик”. Работая над такими радикальными нововведениями, как сканирование тела и получение изображе­ний ядерно-магнитного резонанса, она систематически использовала резуль­таты этих крупных долговременных нововведений, чтобы вносить постоян­ные, немедленные усовершенствования в свои обычные рентгеновские аппараты.
è  Исследовательским структурам компаний надо понять, что исследования — это от­дель­ная сфера деятельности, но не отдельная функция, изолированная от общих задач компании. Разработка — превращение результатов исследования в изделия, процессы или услуги, которые можно производить, продавать, поставлять и обслуживать. И она должна идти рука об руку с исследованием. И производство, и маркетинг, и обслуживание влияют на исследования влияют на исследования с самого начала точно в такой же мере, в какой результаты исследования, в свою очередь, влияют на них. В университете исследование может иметь конечной целью поиск  новых знаний. В промышленности, в правительстве и в медицине исследование — это поиск новой хозяйственной выгоды.
è Эффективное исследование требует организованного отказа не только от изделий, процессов и услуг, но и от исследовательских проектов. Каждое изделие, процесс, услуга и исследовательский проект должны подвергаться проверке на жизнеспособность каждые несколько лет, чтобы ответить на вопрос: стали бы мы начинать производство этого изделия, зная то, что нам известно сейчас?
è Следующее правило включает в себя три ключа к определению момента отказа: во-первых, когда больше нет значительных усовершенствований; во-вторых, когда управляемая эволюция больше не приводит к новым изделиям, процессам, рынкам или применениям; в-третьих, когда долгие годы исследований дают только “интересные” результаты, не имеющие перспективного ни теоретического, ни практического значения.
è  Исследование надо измерять также, как все остальные сферы деятельности компаний, товары и услуги, поступающие на рынок. Довольно просто установить конкретные цели для усовершенствований и измерить их. При управляемой эволюции тоже можно поставить цели — например, одно новое существенное изделие, рынок или возможность ежегодного применения. Любое нововведение требует своей оценки. Примерно каждые три года компании необходимо рассмотреть результаты своих нововведений, оценить с позиций: ”что нового мы ввели, что значительно изменило возможности нашей компании производить богатство? Соответствовали ли эти нововведения по количеству, качеству и последствиям нашей позиции на рынке и нашему лидирующему положению в нашей отрасли промышленности? Какими должны быть результаты наших исследований в следующие несколько лет, чтобы они дали нам те позиции на рынке и положение лидера отрасли, которые нам нужны?

       Расходы на исследования в американских компаниях,, не увеличивавшиеся или даже снижавшиеся в последние несколько лет, опять начинают расти. Но трата денег сама по себе не гарантирует результатов. Их дает, как правило, применение приведенных “правил эффективных исследований”.


       Заключение.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

В качестве вывода наиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа “научного менеджмента”, основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа “человеческих отношений”, возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа “научного менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа, о возникновении которой говорилось чуть ранее.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

Список использованной литературы.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко – М.: Дело, 1998.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА  М, 1999.

4. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000.

5. Алёхина О.Ф. История менеджмента. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005.