Казанский государственный университет культуры и искусств
Факультет экономики, менеджмента и туризма
Кафедра экономики менеджмента и туризма
Курсовая работа по дисциплине менеджмент в туризме

на  тему:
« Принятие управленческих решений в процессе управления туристической фирмой».
 Выполнила: студентка III курса

Фак-та ЭМиТ, гр. 662

Асхадуллина А. Х.

                                           Проверила:
Казань 2010

Содержание
Введение………………………………………………………………..3-4 стр.
Глава 1 . Особенности принятия решений в туриндустрии

1.1 Содержание и виды управленческих решений………………...….5-9 стр.

1.2 Организация процесса разработки и принятия управленческих

Решений……………………………………………………………….10-12 стр.
Глава 2.Эффективность управленческих решений.

2.1 Применение количественных методов в деятельности туристской организации………………………………………………………………13 стр.

2.2 Условия эффективности принятия и реализации управленческих решений…………………………………..……………………………..14-19 стр.

2.3 Организация и контроль за исполнением принятых решений…...20-24 стр.
Заключение…………………………………………………………...…..25 стр.
Список литературы…………………………………………………..26-27 стр.
Введение.
Менеджерам различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любого процесса менеджмента. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.
Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.
Актуальность разработки эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
Проблема принятия решений в процессе менеджмента носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

 
Глава 1 . Особенности принятия решений в туриндустрии.
1.1   Содержание и виды управленческих решений.
     Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протя­жении жизни — тысячи решений. Некоторые из них очень ин­дивидуальны: где пообедать? что купить? что делать? и т.п. Дру­гие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или нет, но принимать решения мы должны. Для менеджера же принятие решений — постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку приня­тые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

    

     Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менедже­ры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. пла­нированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности ру­ководителей. Он, как правило, включает в себя ряд стадий:

·        выработку и постановку цели;

·        изучение проблемы;

·        выбор и обоснование критериев эффективности и возмож­ных последствий принимаемых решений;

·        рассмотрение вариантов решений;

·        выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

·        доведение решений до исполнителей;

·        контроль за выполнением решений.
     Под управленческим решением понимают выбор альтернативы— акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основ­ной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

    

     Виды управленческих решений. Решения можно классифици­ровать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенно­сти, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях рис­ка и неопределенности, раздельно.)

   

      В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в ре­зультатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопреде­ленности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

    

     Существуют и другие критерии классификации управленчес­ких решений:

·        по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и крат­косрочные решения;

·        по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяю­щиеся;

·        по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и

узкоспециализированные;

·        по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

·        по сложности: простые и сложные;

·        по жесткости регламентации: контурные, структурированные

и алгоритмические.

    

     Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурирован т.к решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

    

     Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и ра­циональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обя­занности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель орга­низационного решения — движение к поставленным перед орга­низацией задачам.

    

     Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и ^запрограммированные. В запрограм­мированном решении число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продук­ции, усовершенствовании структуры и т.п.

    

     На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или незапрограммированными в чи­стом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организа­цией в целом.

    

     Подходы к принятию решений. В управленческой практике в про­цедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

   

      В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или не­большой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.
     Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии реше­ния напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффек­тивность принятого решения.
     При рассмотрении процессов принятия решений следует учи­тывать два момента:

·                   принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

·                   принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководи­телем, варьируются от спонтанных до глубокологических. От­сюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный ха­рактер.
     Интуитивные решения— это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или на­копленным опытом.
     Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.[1]
1.2.          Организация процесса разработки и принятия управленческих решений.
     В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать от­веты на следующие вопросы: «Что делать? Как делать? Кому по­ручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать'' Где делать? Что это даст?»

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решении, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.
     Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1.  Определение проблемы.

2.  Выявление ограничений и определение альтернатив.

3.  Принятие решения.

4.  Реализация решения.

5.  Контроль за исполнением.
·                   Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуа­ции, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положе­ния дел и целей, предварительной формулировке критериев ре­шения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

     Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло от­клонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, об­щественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчи­ненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
     Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.
·                   Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изме­нить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия инициальных решений, поэтому необходимо определить их ис­точник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины по­явления этой проблемы.

·                  

     Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, в первую очередь необходимо определить требования, которым должно удовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Такой подход дает возможность оценить (сравнить) достоинства и недостатки каждой альтернативы.


·                   Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтерна­тивные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с на­иболее благоприятными общими последствиями.

·        Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором аль­тернативы, т.к. влечет за собой ее осуществление, т.е. принятие решения (объявление альтернативы). На стадии реализации при­нимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осу­ществлено (реализовано).

·       

     Следовательно, для достижения целей фирмы принятое ре­шение должно быть реализовано. Это значит, что менеджер дол­жен четко сформулировать задания: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения. Как правило, разрабатывается соответст­вующий план его реализации. Разработка такого плана (то есть как выполняется принятое решение) производится уже на сле­дующем этапе — контроля за исполнением решения.
·        Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выяв­ляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализо­вать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.[2]
Глава 2.Эффективность управленческих решений.

2.1 Применение количественных методов в деятельности туристской организации.

     Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в три группы: неформальные (эвристические), коллек­тивные и количественные.

В данной главе мы рассмотрим применение количественных методов в деятельности туристской организации.
      Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
     В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

·                   линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

·                   динамическое программирование, позволяющее вводить до­полнительные переменные в процесс решения задач;

·                   вероятностные и статистические модели, реализуемые в ме­тодах теории массового обслуживания;

·                   теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

·                   имитационные модели позволяют экспериментально про­верить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.





2.2 Условия эффективности принятия и реализации управленческих решений.

     Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важ­нейших в современной науке управления, но не менее важно при­нять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

·        соблюдение иерархии в принятии решений;

·        использование межфункциональных групп;

·        использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.
     Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае ис­полнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
     Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подраз­делений и уровней организации.
     Использование непосредственных (прямых) горизонтальных свя­зей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществля­ются без обращения к вышестоящему руководству. Такой под­ход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

     Централизация руководства. Процесс принятия решения дол­жен находиться в руках одного (общего) руководителя. В дан­ном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (прини­мает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника). Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вари­ант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решае­мой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности, реальности, непротиворечивости и адресности.
     Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать дости­жение поставленной цели с "наименьшими затратами.
     Своевременность решения означает не только своевременное и. его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь коим решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.
     Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, по­буждающих менеджера принять именно такое решение.

     Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя при­нимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вы­зывают досаду исполнителей и в основе своей они неэффектив­ны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

     Непротиворечивость управленческого решения означает то, что оно согласовано по всем уровням управления (по верти­кальным и горизонтальным связям и отношениям).
     И наконец, решение должно иметь конкретного адресата (ис­полнителя) и конкретные сроки исполнения.
     Особую роль в эффективности решений играют методы до­ведения принятых решений до исполнителей. Доведение реше­ний до исполнителей начинается обычно с расчленения альтер­нативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конк­ретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

·        решение было недостаточно четко сформулировано менед­жером;

·                   решение было ясно и четко сформулировано, однако испол­нитель его плохо уяснил;

·                   решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для выполнения;

·                   решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, Но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
     Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менедже­ра предполагает то, что он держит в поле зрения решения, нахо­дит способ влиять на них, управляет ими. Команда — «присту­пить к исполнению решения!» — не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
     Главный смысл всей работы по доведению задач до исполните­лей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (тех­нологию) будущей работы по выполнению управленческого ре­шения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адап­тации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внеш­ней среды. На этой основе и разрабатывается технология выпол­нения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель дея­тельности исполнителя была выполнена в соответствии с первона­чальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требо­ваний. Это полнота модели, ее мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласован­ность, точность и гибкость модели.
·                   Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям испол­нительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

·        Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно — в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу, распадается.

·        Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей дея­тельности.

·        Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает спо­собность исполнителя четко реализовать план действий, сложив­шийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

·        Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «не­поддающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибко­стью модели.

·        Согласованность модели решения связана с тем, что испол­нитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.

·        Мотивация модели решения. Известно, что понимание реше­ния и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспе­чивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активнос­ти, внутренней потребности для выполнения заданий, — основ­ной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.
2.3 Организация и контроль за исполнением принятых решений.
     Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений— это специфическая деятельность руководителя, завершающая управ­ленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия реше­ния руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.
     Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менедж­мента принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать то обсто­ятельство, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Ис­полнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществ­лять действия, соответствующие принятому решению. Необхо­димо разработать план его реализации, которым предусматрива­ется система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.
     Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполне­ние решений, является установление и структуризация комму­никаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и испол­нителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руко­водителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наи­более часто встречающиеся в организации коммуникации — це­почную, многосвязную, звездную и иерархическую.
     При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства от­сутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
     В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная ус­тойчивость и скорость передачи информации. Отношения ко­мандования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

     В звездной структуре коммуникаций ярко выра­жен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и ско­рость передачи информации невысокие.
     Для иерархической структуры коммуникаций ха­рактерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и ко­мандными.
     Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигрирует в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить ко­ординацию действий и контроль за его выполнением.
     Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заклю­чительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.
     Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации реше­ния, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут мо­дифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
     С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции кон­троля за исполнением принятых решений:
·                   Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состо­яние дел, т.е. поставить диагноз.

·        Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды прав­ления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.
·        Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направ­ляют их усилия в первую очередь на объект повышенного вни­мания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения ру­ководителя, зачастую не решаются подчиненными.
     Если ориентирующая функция контроля при умелом руко­водстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.
·                   Корректирующая функция связана с теми уточнениями, кото­рые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность ре­шения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.
·                   Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.
В практике управления организацией применяются три ос­новные разновидности контроля:

1) предварительный — предшествует принятию окончатель­ного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий — с его помощью вносятся коррективы в про­цесс исполнения принятых решений;

3) последующий — служит для проверки эффективности при­нятия решений.
     Таким образом, контроль является объективной необхо­димостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.
Заключение.
     Таким образом, система разработки управленческого решения представляет собой совокупность научных подходов, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения, требований к качеству решений и информации, характеризующей необходимые для принятия решения характеристик проекта, внешней среды и других данных.


     Организация процесса разработки управленческого решения охватывает такие аспекты, как мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации, формулирование требований к качеству решения, определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений, разработка алгоритма принятия решения, анализ параметров внешней среды и предмета управленческого решения, его экономическое обоснование и, наконец, организация выполнения решения.



     Принятие управленческого решения по вопросам подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров той или иной организации (предприятия, учреждения) требует глубоких знаний разработчиков проекта решения как образовательной системы, существующей в стране в настоящее время, так и профессиональных знаний в области научного менеджмента персонала.
Список литературы.
1.  Федеральный Закон Российской Федерации «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ.

2.               Жукова М.А. Менеджмент в туристическом бизнесе. М., КНОРУС, 2005.

3.               Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. -М.: Издательский центр «Академия», 2003.

4.               Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И.Кабушкин. - 3-е изд., испр. - Мн.: Новое знание. 2006.

5.               Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003.

6.               Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. -М.: Финансы и статистика, 1998.

7.       7.  Лукичева  Л.И.   и  др.  Менеджмент  туризма:   Основы  менеджмента:
Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003.

8.       Менеджмент туризма: Учебник./ Сост. И.В.Зорин, Л.С.Плахова. Под ред.
В .А. Квартальном. -М.: РМАТ, 1996.

9.       Организация туризма: Учеб. пособие./ Под общ. ред. Н.И.Кабушкина и
др. - Мн.: Новое знание, 2003.

10.  Основы менеджмента (под ред. В.А.Квартальнова) М.:  Финансы и
статистика, 2002.

11.  Основы туристской деятельности. Учебник./ Г.И.Зорин, Е.Н.Ильина и др.
- М.: Советский спорт, 2000.

12.  Саак А.Э., Пшеничных Ю.А.  менеджмент в социально-культурном
сервисе и туризме. Санкт-Петербург. 2007

13.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", М. Дело, 1993.

---