МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию

КУРГАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра “Организация работы с молодежью”
МЕНЕДЖМЕНТ В  МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКЕ.

Курсовая работа.

Современные подходы к формированию и управлению деловой карьерой

Выполнил студент группы 5987

АНДРЕЕВ АНДРЕЙ

Проверила Ефимова Н.В
Курган 2009
Содержание.

Введение

Глава 1.Теоретические основы формирования карьеры менеджера.

 1.1.Основа, мотивы и ценности, основные  этапы развития.

1.2.Виды  и этапы деловой карьеры.

1.3.Ротация кадров.

Глава 2. Методология и подходы к управлению деловой карьерой менеджера.

2.1.Анализ подходов к управлению карьерой в рамках отечественного и зарубежного менеджмента.
Введение.

Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом.

Многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника - это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы» ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры, так как он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и отдела управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие его карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь план развития его карьеры. А отдел управления персоналом координирует весь процесс управления деловой карьерой.

Цель  курсового исследования является изучение теоретической основы формирования карьеры менеджера.

Задачи.

1.     Изучить мотивы и ценности, основные  этапы развития.

2.     Исследовать виды  и этапы деловой карьеры.

3.     Исследовать методологию и подходы к управлению деловой карьерой менеджера.
Таким  образом предметом курсовой  работы является формирование деловой карьерой  менеджера.

Объектом курсовой  работы подходы к управлению деловой карьерой менеджера.
Глава 1.Теоретические основы формирования карьеры менеджера.

1.1.Основа, мотивы и ценности, основные  этапы развития.

В широком смысле карьера может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

В узком смысле карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом на протяжении жизни человека. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Личностные ориентации включают такие понятия, как навыки и деловые черты.

Навыки - это способность после обучения выполнять свою работу грамотно. Умение читать, писать, говорить, организовывать, руководить, критиковать и учить. Деловые черты представляют собой важную основу любого дела. К ним относят черты характера,

способствующие достижению профессиональных целей (целеустремленность, инициативность, энергичность, прагматичность и т.п.).

Цели усиления личностной ориентации:

1) изменить и усилить возможности;

2) повысить самооценку;

3) достичь собственных целей;

4) достичь целей, которые стимулируют к дальнейшему развитию.

Управление деловой карьерой - хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы.

Управление карьерой позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия.

Цель управления карьерой - сохранение накопленного в организации опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1) соединение целей организации и отдельного сотрудника;

2)планирование карьеры конкретного сотрудника

с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

3)обеспечение открытости процесса управления

карьерой;

4) устранение ≪карьерных тупиков≫, в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5)повышение качества процесса планирования карьеры;

6)формирование наглядных и воспринимаемых критериев. служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8)использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр,

разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Уровни обучения:

1) профессиональная подготовка. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Существуют начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от одного до шести лет;

2) повышение квалификации - основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от одного дня до одного года;

3) переподготовка кадров предусматривает получение второй профессии или специальности. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;

4) послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения два-четыре года.

Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности и необходимую корректировку.

2)проводить консультации с менеджером по управлению персоналом относительно целенаправленного обучения;

3) привлекать специалистов по обучению персонала

к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

4) принимать решения о наиболее перспективных для

подразделения направлениях обучения;

5) осуществлять анализ эффективности используемых

обучающих программ.

В организациях обучение или переобучение регламентируется такими видами документов, как:

1) внешние - законодательное закрепление повышения квалификации, методические отраслевые указания;

2) внутренние - программы профессионального обучения организации, приказы по предприятию.

Отдел обучения персонала выполняет важную задачуповышения квалификации персонала организации. Его сотрудники должны отражать в личных делах лиц, прошедших обучение в той или иной форме, результаты обучения и осуществлять анализ результатов данного обучения. Современным направлением деятельности отдела обучения является организация программ по обмену опытом собственного персонала с другими предприятиями, подготовка стажировок.

Одной из важных современных функций службы персонала является поиск внешних источников обучения персонала - организаций, которые предлагают обучающие программы по курсам разных специальностей. Таким образом, необходимо правильно оценить целесообразность использования подобного источника и определить его эффективность.

Основные этапы управления деловой карьерой сотрудника.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.

Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения-четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника-оценка эффективности данного процесса.

1.2.Виды  и этапы деловой карьеры.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высо­кого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:



Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке.

Этапы  деловой карьеры.

Этапы карьеры	Возраст,  лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости,  самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно пять лет, в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

1.3.Ротация кадров.

Ротация — это перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста-управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.

         Предварительным этапом, предшествующим ротации и являющимся для нее основой, есть оценка персонала. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определеннымв должностной инструкции.

Разновидности ротации:

1) ≪кольцевая ротация≫, при которой работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

2) ≪короткая≫. Для нее характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Она используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

3) ≪безвозвратная≫ ротация, важнейший признак которой - продвижение без возврата на свою ≪стартовую≫ должность.

Варианты ротации руководителей:

1) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности, но связанных с повышением зарплаты;

3)смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту

работников организации.

Составными частями системной карьеры или

ротации выступают информационное, плановое, организационное, оценочно-аналитическое, консультативное и обучающее обеспечение. Данные виды обеспечения позволяют максимально быстро адаптироваться работнику в новой должности или на новой позиции и приступить к полноценному процессу выполнения своих обязанностей.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей,рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Этапы служебно-профессионального продвижения:

1) работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации;

2)работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения;

3) работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастерам, начальникам участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы,

успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование;

4) работа сличенными руководителями среднего звена управления;

5) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

• Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести так же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Глава 2. Методология и подходы к управлению деловой карьерой менеджера.

2.1.Анализ подходов к управлению карьерой в рамках отечественного и зарубежного менеджмента.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.


В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г,В,Ф, Оствальд:

Гипотеза Оствальла

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что вы­соких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего ха­рактера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей кни­ге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выяв­лять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих ре­зультатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практи­ческое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, созда­вая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности служ­бы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготов­ки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемеще­ние и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

 • ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

1)     продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

   3) понижение.

2.2 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда


Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированны­ми работниками, но и строить на этой основе целостную политику под­готовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в опре­деленной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка тру­довых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, яв­ляется сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку ра­ботников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда стано­вится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учеб­ных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тща­тельно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, созда­ние целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответ­ственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ос­лабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные ха­рактеристики, а стаж работы в фирме.

 Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, не­обходимо составлять личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Рассмотрим содержание личного жизненного плана карье­ры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

-оценка жизненной ситуации

-постановка личных конечных целей карьеры

-частные цели и планы деятельности.

Рис.2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консульта­тивные центы.




Заключение

      Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой опре­деленные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необхо­димо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В ре­зультате возникает сильная конкуренция. Обладая возможно­стью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать от­расль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная само­оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом усло­вии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опре­деленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры прояв­ляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.



Список литературы.

1.     Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика 1990г.

2.     Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…, М, Дело, 1993г.                              

3.     Подоляк Я.В. Практические вопросы психологии - М, 1987г

4.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. «Управление персоналом»: - М.:»Издательство ПРИОР» 1998

5.     Десслер Г. «Управление персоналом» : - М.:»БИНОМ» 1997

6.     Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 1989

7.     Цветаев В.М. «Управление персоналом»: -С-П.: «ПИТЕР» 2000

8.     Кадры предприятия №3 / 2002 А.И. Шипилов.