Курсовая Управленческий контроль в системе управленческого учета
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Самарский государственный
экономический университет
Заочный факультет
5,5 город
г. Самара, ул. Советской Армии, 141, тел. 224-45-99
Шуванкина Анна Олеговна
фамилия, имя, отчество студента
Курс ___5__________ Специальность __БУАА (Пром.) ___
Занимаемая должность_______________________________________________
Наименование предприятия ________________________________
Курсовая работа № 1 по ___________________________________
Бухгалтерский управленческий учет в промышленности
По теме: «Управленческий контроль в системе управленческого учета»
Дата получения работы
деканатом ________________________________________________
Дата сдачи работы на кафедру _______________________________
Дата рецензирования работы ________________________________
Дата возвращения работы кафедрой в деканат __________________
Дата отправки работы студенту ______________________________
Контрольная, курсовая работа предъявляется экзаменатору при сдаче экзамена.
Контрольную работу прошу возвратить по следующему адресу:
Кому ____________________________________________________
Куда _____________________________________________________
C
ОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Понятие управленческого контроля, его сущность………………………....5
1.1.Среда управленческого контроля……………………………………...…5
1.2.Информационное обеспечение системы управленческого контроля…..7
1.3.Основные задачи, принципы, формы и виды контроля……………..…12
1.4.Субъекты и процедуры контроля………………………………………..18
2. Управленческий контроль затрат по центрам ответственности и местам возникновения затрат……………………………………………………..……..22
3. Контроль исполнения бюджетов………………………………………..….30
4. Исполнение результатов управленческого контроля в системе управления предприятием…………………………………………………………….………38
Заключение……………………………………………………………….………44 Список литературы………………………………………………………………46
Приложение №1…………………..………………………………………….…..48
Приложение №2…………………………………………………………….…....49
Приложение №3…………………………………………………………….……50
Введение
Бухгалтерский учет служит основным источником информационного обеспечения для выполнения разных функций управления, в том числе и контроля.
Система управленческого контроля имеют две основные отличительные особенности. Первая — формализованный процесс планирования, выступающий в форме составления бюджетов или долгосрочного планирования, позволяющих оценить фактические показатели функционирования. Вторая — учет ответственности, достигаемый при помощи создания центров ответственности, для которых предусматривается создание целевого показателя по функционированию, его измерение и сравнение с целевым, анализ отклонений и принятие корректирующих мер в случае значительности отклонений.
В системе организации управленческого контроля важное место занимают такие факторы, как цель осуществления контроля, его информационная база, предмет, субъект и объект контроля, формы организации, методы и приемы осуществления, содержание процедур (более подробно информация представлена в главе 1), контроль исполнения и контроль последствий.
Целью моей работы является исследование управленческого контроля в системе управленческого учета.
Задачами данного исследования являются:
1. определить формы контроля и указать их отличия друг от друга;
2. определить задачи, принципы и виды управленческого контроля;
3. рассмотреть информационное обеспечение системы управленческого контроля;
4. рассмотреть контроль затрат по центрам ответственности и местам возникновения затрат;
5. раскрыть сущность контроля исполнения бюджетов;
6. определить влияние результатов управленческого контроля на систему управления предприятием.
Информационной базойдля написания данной курсовой работы послужили научная литература, где представлены труды российских ученых в области организации управленческого учета и контроля, а также статьи из периодических изданий и информация из интернет-ресурсов.
1.
Понятие управленческого контроля, его сущность
1.1.Среда управленческого контроля
Среду управленческого контроля определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности; принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности организации; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации; регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота организации ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния - уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.
Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации: 1) наличие: отражены действительно существующие операции; 2) полнота: отражены все реальные операции; 3) арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны; 4) разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение; 6) временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.
1.2. Информационное обеспечение системы управленческого контроля
Современные рыночные формы и методы хозяйствования требуют активного проникновения внутреннего контроля в функции управления производственными подразделениями и предприятием в целом. Этим обусловлено расширение функций управленческого контроля, к которым следует отнести:
▪ обеспечение эффективности работы административного руководящего аппарата (менеджеров) посредством применения контрольных мер;
▪ четкое определение обязанностей отделов и работников, которое исключило бы совпадение или, наоборот, неопределенность в ответственности за участок производства или проведение конкретной операции;
▪ разработку системы учета, обеспечивающей оперативное получение полной и точной информации о результатах реализации производственной программы, исполнения работниками своих обязанностей;
▪ разработку форм отчетности для производственного аппарата и дирекции с целью составления информации (на основе бухгалтерских данных) о положении дел на производстве и привлечения внимания к положительным и отрицательным моментам выполнения программы;
▪ проверку отдельных хозяйственных актов как неотъемлемого элемента оперативного руководства.
Отсюда следует, что информационное обеспечение управленческого контроля играет исключительно важную роль в функционировании всей его системы, так же организация информационного обеспечения управленческого контроля имеет большое значение и для повышения качества управления хозяйствующим объектом в целом.
Под информационным обеспечением управленческого контроля следует понимать совокупность сведений, характеризующих фактическое состояние или изменение объекта контроля на определенный момент времени и основанных на нормативно-правовых, законодательных актах.
Информация, необходимая для проведения управленческого контроля, должна отвечать определенным требованиям: достоверности, достаточности, релевантности, полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение), понятности, оперативности, регулярности, надежности.
Такими свойствами должна обладать любая информация, в том числе традиционного бухгалтерского учета. Однако их значимость может быть различна. Для управленческого контроля наиболее значимыми являются следующие требования:
- достоверности,
-достаточности,
- оперативности.
Достоверность информации зависит от таких факторов, как независимость и компетентность источника. Вместе с тем достоверность информации зависит от ее достаточности. При определении достаточности необходимо учитывать следующие положения:
▪ информация из независимого источника (от третьих лиц) более достоверна, чем полученная непосредственно от сотрудников экономического субъекта;
▪ информация, выявленная в результате самостоятельного анализа или проверки, более достоверна, чем сведения от других лиц;
▪ аудиторская информация в форме документов и письменных сообщений более достоверна, чем сообщения в устной форме.
Информация из разных источников должна сопоставляться.
Качество и убедительность информации зависят от ее оперативности. Успех корректирующих воздействий во многом зависит от желания подчиненных устранять обнаруженные недостатки. Если корректирующее действие проводится немедленно после обнаружения таких недостатков, то оно вызывает меньшее сопротивление. Другое дело, когда через неделю после обнаружения нежелательной ситуации приходит указание об ее устранении. К этому времени подчиненные уже и сами могли устранить недостатки. В данном случае информация будет избыточной или ненужной.
Все остальные требования играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений.
Круг источников внешней и внутренней информации для обеспечения управленческого контроля достаточно широк. К ним относятся:
▪ документы, регламентирующие деятельность предприятия (устав, регистрационное свидетельство, учетная политика, внутрифирменные инструкции);
▪ документы, отражающие результаты деятельности (бухгалтерская и статистическая отчетность, экономические анализы);
▪ материалы различных проверок, судебных и арбитражных исков;
▪ документы, связанные с планированием деятельности предприятия (инвестиционные программы и бизнес-планы, сметы, проекты);
▪ документы оперативной и текущей деятельности предприятия (протоколы заседаний совета директоров и собраний акционеров, договоры и соглашения);
▪ письменная информация, полученная по результатам бесед с руководством и персоналом, при осмотре предприятия;
▪ первичные учетные документы, регистры бухгалтерского учета, результаты инвентаризации имущества и обязательств.
Информация, составляемая на базе перечисленных источников, организуется в различные информационные системы, которые все более широко используются на предприятиях. Именно эти системы становятся основой информационного обеспечения управленческого контроля.
Информационное обеспечение управленческого контроля предусматривает сбор, обработку и передачу финансовой и нефинансовой информации, используемой менеджерами для планирования и контроля хода деятельности подразделений, измерения и оценки полученных результатов.
Информационное обеспечение в системе управленческого контроля предполагает:
▪ идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;
▪ персонализацию учетных документов;
▪ составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период. Эти отчеты должны быть понятны как тем, кто оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается.
Эффективность хозяйствования предприятия и его центров ответственности во многом зависит от выбора модели нормативного метода учета. Учитывая отраслевые особенности и специфику отдельных производств, можно выделить следующие модификации нормативного метода учета затрат:
1. учет по нормативным затратам;
2. параллельный учет фактических и нормативных затрат;
3. смешанный способ.
При использовании первой модификации на счетах бухгалтерского учета движение материальных ценностей отражают по нормативам. Все выявленные отклонения по мере их возникновения накапливаются и в конце отчетного периода присоединяются к нормативным затратам.
Проблемы данной модификации обычно связаны с распределением и перераспределением затрат: общепроизводственных, общехозяйственных, встречных услуг вспомогательных производств, распределением затрат между выпуском и незавершенным производством, себестоимостью проданных товаров (продукции, работ, услуг) и остатками затрат на складе готовой продукции и пр. Все перечисленные проблемы связаны с условными расчетами.
Следует отметить, что условные расчеты целесообразны, без них бухгалтерский учет становится неэффективным, т.е. выгода не покроет затраты на его ведение. Однако специалистам по бухгалтерскому учету необходимо подбирать методики распределения затрат, наиболее адекватно отражающие действительное состояние вещей. Например, распределение расходов на обслуживание производства и управление - традиционное одноступенчатое и двухступенчатое калькулирование. Первое подразумевает распределение этих расходов пропорционально какой-либо базе (заработной плате производственных рабочих и т.д.) на объекты калькулирования. При двухступенчатом калькулировании, или "АВ-костинг", распределение осуществляется сначала на операции, затем на объекты калькулирования.
К недостаткам учета по нормативным затратам относится прежде всего то, что он не отвечает требованиям оперативного учета и контроля. Информация, генерируемая системой, поступает к менеджерам после окончания отчетного периода, что не дает возможности оперативно принимать управленческие решения по мере возникновения отклонений в производственном процессе.
При второй модификации нормативного метода учета затрат движение информации о затратах на производство и объеме выпуска продукции отражается в двух оценках: по фактически приведенным затратам и по нормативным затратам, запланированным к выпуску готовой продукции. Отклонения от норм выявляются в конце отчетного периода и представляют собой разницу между фактическими затратами и нормативными.
Третья модификация нормативного метода имеет два варианта. При первом варианте отклонения от норм, выявленные в течение отчетного периода, полностью относятся на себестоимость продукции (готовой, а при определенной учетной политике - реализованной). Нормативная себестоимость незавершенного производства на конец месяца исчисляется как разность между нормативной суммой затрат на производство и нормативной себестоимостью товарного выпуска. В результате все неучтенные в течение месяца или другого отчетного периода отклонения учитываются в остатках незавершенного производства.
При втором варианте отклонения от норм распределяются между продукцией и незавершенным производством. Здесь осуществляется повседневный контроль за затратами. Полученные в течение отчетного периода данные об отклонениях не обобщаются в регистрах бухгалтерского учета и не отражаются на счетах. Суммы отклонений определяются по каждой группе однородной продукции путем сопоставления фактических затрат с объемом выпуска продукции, оцененным по нормативной себестоимости. Незавершенное производство оценивают по нормативной себестоимости, исходя из балансов движения полуфабрикатов в производстве.
1.3. Основные задачи, принципы, формы и виды контроля
На сегодняшний день под общей системой контроля на предприятии понимают коммуникационную сеть управленческого учёта, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике и основа правильных действий в будущем.
Основой контроля является обратная связь, результат реализации которой позволяет выявить отклонения от заданных параметров в системе показателей, характеризующих объект управления. Информация, полученная на стадии контроля, используется не только для оценки выполнения управленческого решения, но и для выявления лиц, ответственных за отклонение от заданного уровня. Формы контроля, его содержание не являются неизменными даже на одном предприятии.
Различают следующие формы контроля:
1. внутрихозяйственный контроль;
2. внутренний (управленческий) контроль.
Система внутрихозяйственного контроля представлена в виде комплекса упорядоченных взаимосвязанных мер, методик и процедур, которые используются сотрудниками, подразделениями и руководством хозяйствующего субъекта в целях обеспечения соблюдения политики руководства и эффективного ведения хозяйственной деятельности.
Внутрихозяйственный контроль осуществляют администрация предприятия, бухгалтерия, на крупных предприятиях - специально созданные службы внутреннего аудита, контрольно - ревизионного отдела, отдела управления затратами и другие подразделения.
На уровне каждого предприятия функции контроля заключаются, главным образом, в осуществлении мер, нацеленных на наиболее эффективное выполнение всеми работниками своих обязанностей.
Внутренний контроль организуется руководством предприятия и определяет законность совершения хозяйственных операций, их экономическую целесообразность.
Понятие управленческого контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его функций, такой подход распространен на начальных стадиях развития науки об управлении), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.
Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, следующих действий:
а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне;
в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;
г) выявление причин данных отклонений.
В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления.
В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля).
Исходя из определений форм контроля, можно сказать, что понятия «внутрихозяйственный» и «управленческий» контроль являются синонимами. Однако, в отличие от управленческого контроля, внутрихозяйственный контроль представлен более узким кругом действий на предприятии и не включает в себя анализ состояния предприятия, а так же выявление причин отклонений фактических данных от требуемых.
Система управленческого контроля предусматривает определенные цели и задачи.
Основными целями являются:
1. сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;
2. своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;
3. обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:
1. соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
2. устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
3. сохранность ресурсов и потенциала организации;
4. должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
5. показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
6. рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
7. соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
8. соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.
Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.
Контроль - это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:
· всеохватность;
· централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы);
· контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);
· стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);
· объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности, когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);
· гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
· контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);
· нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);
· простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);
· приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);
· постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
· стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);
· своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);
· экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);
· автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);
· адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);
· ориентация на человеческий фактор и т. д.
Контроль производственной деятельности в основном ориентирован на организацию проверок производственных показателей, финансовых результатов и состояния имущества, т.е. направлен на получение информации, обеспечивающей потребности внешних пользователей.
Хорошо отлаженная система управленческого контроля позволяет своевременно разрешать возникшие проблемы, координировать изменения, определять стратегию будущей деятельности как в области ресурсов, так и в области финансов. Подобный подход предполагает использование различных видов контроля:
▪ текущего,
▪ предварительного,
▪ последующего. (Приложение 1)
Предварительный контроль обеспечивает прогноз целей, задач, планов, бюджетов. Текущий контроль основан на постоянном соизмерении внутренних и внешних возможностей деятельности. Последующий контроль в системе управленческого учета нацелен на ближайшее будущее, на перспективу. Он является опережающим, позволяющим оперативно выявлять, прогнозировать и вовремя воздействовать как на отдельные хозяйственные операции, так и на процессы.
Управленческий контроль носит оперативный характер на всех стадиях сбора, регистрации и обработки первичной учетной информации и ее использования. Он призван обеспечивать внутренние и внешние потребности руководителей, менеджеров оперативной, качественной и достоверной информацией на всех уровнях и этапах деятельности с целью эффективного управления производством. Данный вид контроля должен осуществляться непрерывно, систематически, отличаться глубиной и точностью производственной информации, обеспечивающей принятие обоснованных управленческих решений по результатам деятельности экономического субъекта и отдельных экономически обосабливаемых участков и подразделений.
1.4. Субъекты и процедуры контроля
Кадровая структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.
Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:
1. субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;
2. субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
3. субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);
4. субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
5. субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).
Процедуры и методы контроля - конкретные действия и мероприятия, установленные и осуществляемые организационными структурами управленческого контроля с целью обеспечения эффективного и надежного управления хозяйствующим субъектом, к ним же относятся контрольные процедуры и методы бухгалтерского учета.
К первой группе процедур можно отнести те, которые связаны с ограничением или делегированием полномочий:
▪ подотчетность одних работников другим;
▪ ограничение доступа к активам и записям;
▪ осуществление контроля за прикладными программами и компьютерными информационными системами, в том числе за внесением в них изменений, и за правом доступа при вводе и выводе информации из системы.
Вторая группа - это процедуры, связанные с установлением подлинности (верификацией) данных:
▪ внутренние проверки и сверки данных по вопросам финансово-хозяйственной деятельности;
▪ сравнение результатов подсчета денежных средств, ценных бумаг и материально-производственных запасов с бухгалтерскими записями (инвентаризация);
▪ сравнение данных, полученных из внутренних источников, с данными внешних источников информации;
▪ проверка аналитических счетов и оборотных ведомостей и арифметической точности записей;
▪ сравнение и анализ финансовых результатов с плановыми показателями и другие дополнительные процедуры.
В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:
1. на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;
2. определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;
3. определение "точек контроля" для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;
4. выбор типов и методов проведения контроля.
2. Управленческий контроль затрат по центрам ответственности и местам возникновения затрат
Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации.
Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т. д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.
Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности".
В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.
Центр ответственности — это сегмент организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.
Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».
Центр ответственности — это часть управленческой системы организации, по которой контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.
Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
▪ центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
▪ во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
▪ в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
▪ необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
▪ для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
▪ менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:
▪ объема полномочий и ответственности;
▪ функций, выполняемых центром.
Центры ответственности исходя из объема полномочийи ответственности необходимо подразделять на :
1. центры затрат,
2. центры продаж,
3. центры прибыли
4. центры инвестиций.
Центр затрат — это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на:
- центры регулируемых затрат,
- центры произвольных затрат.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.
Разновидностью центра ответственности является центр продаж — часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
Организация управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.
Центр прибыли — это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает как за затраты, так и за выручку. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр прибыли — это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга, может состоять из производственных цехов, участков и т. д.
Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.
Центр инвестиций — это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить высшее руководство коммерческой организации, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.
В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на:
1. основные.
2. вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т. д.
Обобщенно структура центров ответственности организации представлена в Приложении 2.
При определении центров ответственности прежде всего необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций.
В первом случае отчет составляют по расходам, во втором — по объему продаж (выручке), в третьем — по прибыли и в четвертом — по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учета, контроля и т. п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.
Места возникновения затрат — это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета.
Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости. Аналитический учет по местам возникновения затрат организуется в рамках существующей иерархической соподчиненности (цех-участок-бригада).
Места возникновения затрат делятся на:
1. производственные,
2. обслуживающие,
3. условные.
К производственным обычно относят цеха, участки, бригады. К обслуживающим — отделы, службы управления, склады, лаборатории. К условным местам возникновения относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).
Производственные места возникновения затрат складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня. Основные — изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги на сторону. Вспомогательные — обслуживают внутренние технологические процессы.
В основных центрах ответственности затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, в обслуживающих — в поэлементном разрезе издержек. ( Приложение 3)
3. Контроль исполнения бюджетов
Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется, в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.
Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.
Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.
Задача предварительного контроля финансовых средств — обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.
Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами:
▪ инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;
▪ оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;
▪ производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.
В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.
Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.
В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.
Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.
Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства с целью изменения возникшей неблагоприятной ситуации.
Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета и контроля издержек производства и сбыта.
Контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собственных "слабых мест" и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания. Фактически на основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности на основе анализа "входящих" в хозяйственную деятельность ресурсов и "выходящих" результатов их исполнения.
При взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Естественно, все эти ситуации нельзя запрограммировать в сводном бюджете организации, который фиксирует лишь целевые показатели подразделений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности взаимодействующих подразделений. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания. Это возможно на основе отчетности, в которой делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия.
С учетом результатов проведенных исследований и их практической значимости, в целях обеспечения процесса управления и принятия эффективных управленческих решений весь поток контрольно-аналитической информации впервые предлагается сгруппировать по следующим направлениям.
Во-первых, следует традиционно осуществлять сбор данных по материально-вещественному фактору о наличии и использовании имеющихся у хозяйствующего субъекта ресурсов, о достигнутом уровне в процессах хозяйственного кругооборота и их результатах. С этой целью необходимо привлекать данные бухгалтерского учета в сопоставлении с показателями бизнес-планов, бюджетов, смет, нормативов и т.п., а также осуществлять сбор информации с использованием контрольных процедур, выявляя отклонения, которые подвергаются традиционному факторному анализу.
Второе направление контрольной информации предлагается формировать с учетом возможной оценки деятельности человеческого фактора, т.е. участия и ответственности менеджеров и исполнителей разного уровня по выполнению делегированных им обязанностей в процессе функционирования и развития хозяйствующего субъекта. Для обеспечения решения тактических задач, но исходя из стратегической программы, управляющие высшего уровня должны четко определить круг полномочий, которые они оставляют за собой, а также порядок делегирования полномочий конкретным зонам, сферам и центрам ответственности. С учетом границ полномочий определяется объем, периодичность и форма представления основных показателей, а также других конкретных требований к информации, которая должна формироваться для конкретного менеджера и исполнителя. Значительное место в формировании и оценке такой информации играют формы управленческого контроля и, прежде всего, аудит.
Определение процесса управления как последовательного выполнения управленческих функций позволяет сформировать третье направление контрольно-аналитической информации, осуществляющее оценку исполнения контрольной функции в функциональных подсистемах управления и по видам управленческой деятельности. Эта оценка должна дать возможность администрации хозяйствующего субъекта предвидеть тенденции развития негативных и позитивных явлений в ходе решения поставленных производственно-хозяйственных и финансовых задач, разрабатывать варианты их нейтрализации или дальнейшего развития.
Информацию четвертого направления, предназначенную для высшего управленческого персонала, представляем как не согласованные до отчетного периода варианты оценки предшествующей деятельности, альтернативные варианты эффективного использования имеющихся ресурсов на перспективу, дальнейшего функционирования и развития хозяйствующего субъекта. Она может быть сформирована в виде возможных изменений направлений, перечня оценочных показателей деятельности, консультаций по вопросам минимизации налогообложения, консультаций по вопросам улучшения организации и методики учета и других подсистем управления экономикой хозяйствующего субъекта.
Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.
Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен, значит, более действенен и предпочтителен для текущего контроля.
Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.
Следует отметить, что эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации.
В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.
Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи:
▪ способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;
▪ позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.
Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.
Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях, в относительных величинах.
Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной. Для наглядности в отчетах желательно использовать графическое представление информации, выделять важную информацию, фокусируя внимание руководства на относительно небольшом количестве статей, в которых фактические значения существенно отличаются от бюджетных. Это позволяет эффективнее реализовать принципы управления по отклонениям.
Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности. Эти ключевые показатели (обычно не более пяти) могут изменяться быстро и непредсказуемо, существенно влияя на результаты деятельности, поэтому система отчетности должна быть построена таким образом, чтобы уделять им особое внимание.
4. Использование результатов управленческого контроля в системе управления предприятием
Контроль представляет завершающую стадию управленческого цикла. Он применяется на всех этапах управления. В системе управленческого учета используются разные виды и формы контроля, которые устанавливаются в зависимости от специфики функционирования предприятия.
Наиболее распространенными формами этого вида контроля являются ревизионные комиссии (ревизоры) и внутренний аудит.
Наличие контрольных служб, исходя из различных организационно-правовых форм экономических субъектов хозяйственной деятельности, отражается в учредительных документах, в первую очередь, в уставе организации.
Ревизия проводится органами управления в отношении подведомственных предприятий и учреждений, а также различными государственными и негосударственными органами контроля (Департаментом финансового контроля и аудита Минфина РФ, Центральным банком РФ, аудиторскими службами).
На проведение каждой ревизии участвующим в ней работникам выдается специальное удостоверение, которое подписывается руководителем контрольно-ревизионного органа, назначившего ревизию, или лицом, им уполномоченным. Также руководителем контрольно-ревизионной комиссии определяются сроки проведения ревизии, состав комиссии, ее руководитель с учетом вытекающих из конкретных задач контроля. Сроки не должны превышать 45 дней (календарных).
Программа контроля включает тему, период, который должна охватить ревизия, и утверждается руководителем контрольно-ревизионного органа.
Ревизия представляет собой систему обязательных контрольных действий по документальной и фактической проверке законности и обоснованности совершенных в ревизуемом периоде хозяйственных и финансовых операций ревизуемой организации, правильности их отражения в бухгалтерском учете и отчетности, а также законности действий руководителя, главного бухгалтера и иных лиц, на которых возложена ответственность за их осуществление.
Цель ревизии – осуществление контроля над соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных и финансовых операций, их обоснованностью, наличием и движением имущества, использованием материальных и трудовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.
По результатам проведенной ревизии руководитель контрольно - ревизионного органа направляет руководителю проверенной организации представление для принятия мер по пресечению выявленных нарушений, возмещению причиненного государству ущерба и привлечению к ответственности виновных лиц.
Результаты ревизии оформляются актом, который подписывается руководителем ревизионной группы, руководителем и главным бухгалтером ревизуемой организации. На ознакомление с актом и его подписанием может быть установлен срок до 5 дней.
Описание фактов нарушений, выявленных в ходе ревизии, должно содержать следующую обязательную информацию: какие законодательные, другие нормативные правовые акты или их отдельные положения нарушены, кем, за какой период, когда и в чем выразились нарушения, размер документально подтвержденного ущерба и другие последствия этих нарушений.
В акте ревизии не допускается включение различного рода выводов, предположений и фактов, не подтвержденных документами или результатами проверок, сведений из материалов правоохранительных органов и ссылок на показания, данные следственным органам.
Материалы ревизии представляются руководителю контрольно-ревизионного органа в срок не позднее 3 рабочих дней после подписания акта.
Внутренний аудит – это регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).
Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции).
Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля.
Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение.
Имеются также отличия работы ревизионной комиссии (ревизора) от деятельности службы внутреннего аудита.
Основными задачами ревизии являются осуществление контроля за соблюдением законодательства при совершении организацией хозяйственных и финансовых операций, их обоснованностью, наличием и движением имущества и обязательствами, использованием материальных и трудовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами, сметами.
Служба внутреннего аудита, помимо осуществления контроля в форме ревизий и проверок, должна вести работу и по таким направлениям, как анализ финансовой отчетности, сопоставимость ее показателей со статистической и оперативной отчетностью, оценка достоверности активов и пассивов, проверка адекватного отражения хозяйственных операций в учете и правильности составления отчетности, оперативное представление необходимой информации руководству головной организации.
Главное же их отличие заключается в том, что ревизии, осуществляемые ревизионными комиссиями, носят эпизодический характер (как правило, по итогам отчетного года, перед общим собранием собственников); внутренний же аудит проводится систематически, постоянно, а число выполняемых им задач значительно больше.
На заключительной стадии управленческого цикла организации составляют внутреннюю управленческую отчетность. Управленческая отчетность - это совокупность системы показателей управленческого учета объектов управления и информации о выполнении управленческих решений по центрам ответственности за определенный период времени.
В отличие от бухгалтерской отчётности, ориентированной на внешних пользователей, управленческая отчётность и использование её результатов предназначена для самого предприятия в лице стратегического менеджмента и руководителей подразделений. В соответствии с этим формирование отчётности для менеджеров должно отвечать потребностям управления на каждом уровне руководства организацией. Эти потребности индивидуальны, специфичны и во многом зависят от особенностей организации производства на данном предприятии.
Целью составления управленческих отчётов является удовлетворение потребностей пользователей информации. В связи с этим требования к содержанию, периодичности и порядку представления отчётности для управленческого контроля должны определять сами менеджеры.
Поскольку высшее руководство формирует стратегические цели управления предприятием, оно должно получать интегрированную управленческую отчётность, позволяющую судить о выполнении поставленных задач. Она может содержать данные, характеризующие фактические результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности организации в целом и в разрезе основных структурных подразделений за прошедший период либо на любой момент времени и результаты анализа воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение долгосрочных целей развития организации, а также плановые и прогнозные показатели деятельности предприятия на предстоящий период. Обеспечивается достаточно оперативный обзор деятельности, за которую несёт ответственность руководитель соответствующего уровня, представление ему информации о фактической эффективности ранее принятых решений, возможность определения возникающих проблем и просчётов в руководстве, выбор оптимальных вариантов их решения или предотвращения. Для высшего управленческого персонала отчётность и использование её результатов служит основанием для принятия стратегических решений по развитию организации и повышению эффективности её деятельности.
Система отчётности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу – передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и чёткая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени принятия решений. Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегии, объёмы и показатели годового бюджета и принятые мероприятия (программы, проекты).
Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизованный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон продукта, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.
Заключение
В своей работе я изучила систему управленческого контроля.
Управленческий контроль ориентирован на подведении итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и определение состояния разрешения управленческой проблемы.
На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:
1. Система контроля - сеть управленческого учёта, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике и основа правильных действий в будущем.
2. Различают следующие формы контроля: внутрихозяйственный контроль и внутренний (управленческий) контроль. В отличие от управленческого контроля, внутрихозяйственный контроль представлен более узким кругом действий на предприятии и не включает в себя анализ состояния предприятия, а так же выявление причин отклонений фактических данных от требуемых.
3. Система управленческого контроля предусматривает определенные цели: сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; обеспечение эффективного функционирования организации.
4. Контроль - это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов.
5. Управленческий контроль представлен следующими видами контроля: текущий, предварительный и последующий.
6. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.
7. Процедуры и методы контроля осуществляются организационными структурами управленческого контроля с целью обеспечения эффективного и надежного управления хозяйствующим субъектом.
8. Информационное обеспечение управленческого контроля предусматривает сбор, обработку и передачу финансовой и нефинансовой информации для планирования и контроля хода деятельности подразделений, измерения и оценки полученных результатов.
9. Центр ответственности — это часть управленческой системы организации, по которой контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Центры ответственности исходя из объема полномочийи ответственности необходимо подразделять на: центры затрат, центры продаж, центры прибыли, центры инвестиций.
10. Места возникновения затрат — это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства. Места возникновения затрат делятся на: производственные, обслуживающие, условные.
11. Бюджетирование представлено предварительным, текущим и последующим контролем.
12. В системе управленческого учета используются разные виды и формы контроля, которые устанавливаются в зависимости от специфики функционирования предприятия. Наиболее распространенными формами этого вида контроля являются ревизионные комиссии (ревизоры) и внутренний аудит.
13. На заключительной стадии управленческого цикла организации составляют внутреннюю управленческую отчетность - это совокупность системы показателей управленческого учета объектов управления и информации о выполнении управленческих решений по центрам ответственности за определенный период времени.
Список использованной литературы
Учебники и учебные пособия:
1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. – 6-е изд., испр. – Москва: Омега – Л, 2007. – с. 258-270 – (Высшее финансовое образование).
2. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ.; Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – гл. 11
3. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.
4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004 (1998). – с. 63-69
5. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005. – с. 266-316, с. 325-367
6. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: Монография. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2002. – с. 155-163
7. Суйц В.П. Управленческий учет: учебник. – М.: Высшее образование, 2007. – глава 5. – (Основы наук).
Периодические издания:
8. Андреев В.Д. Система внутрихозяйственного контроля: основные понятия. // Аудиторские ведомости – 2004 - №2
9. Бурцев В.В. Методологические аспекты внутреннего контроля предприятия. //Современный бухучет. – 2005 - №2
10. Бурцев В.В. Развитие управленческого учета в современных условиях хозяйствования. //Современный бухучет. – 2005 - №2
11. Бурцев В.В. Совершенствование внутреннего контроля. // Аудит и налогообложение. – 2004 - №3
12. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999 - №5
13. Дивинский В.Б. Внутрихозяйственный контроль в организации. // Налоговый вестник. – 2004 - №11
14. Корнеева Т.А. Информационное обеспечение управленческого контроля. // Экономические науки. – 2006 - №3
15. Муллахметов Х.Ш. Организация управленческого контроля. // Управление компанией. – 2005 - №11
16. Хасанов Б.А. Система финансового контроля и внутренний аудит. // Аудиторские ведомости. – 2003 - №3
Источники из интернета:
17. Требования к оформлению результатов ревизии. Принятие решений по результатам ревизий и контроль за их исполнением. - http://www.ddkr.ru/
