Курсовая Методы управления персоналом в социальной работе
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Российский государственный социальный университет
Красноярский филиал
Кафедра социальной работы
Методы управления персоналом в социальной работе
Курсовая работа по дисциплине «Организация управления в социальной работе»
Руководитель:
Локотькова О.В. ___________
(подпись)
__________
(оценка, дата)
Выполнил:
Студентка группы 13-3
Драчева К.Н.
Красноярск 2005
РЕФЕРАТ
В курсовой работе на тему «Управление персоналом в социальной работе» раскрыта сущность и особенности кадрового менеджменте и культуры управления в социальной работе.
В первом разделе «Управление как технология социальной работы» рассмотрены особенности, значения и виды управления социальной работой, культуры управления, управления изменениями.
Во втором разделе охарактеризованы такие понятия как кадры социальной работы, кадровый менеджмент, был дан анализ системного подхода к развитию персонала в социальной сфере.
Курсовая работы может быть представлена в качестве методического материала для изучения общепрофессиональных дисциплин.
Курсовая работы выполнена на 31 странице, имеются 2 таблицы и 1 приложения, 15 литературных источников.
Содержание
Введение.....................................................................................………….4
Управление как технология социальной работы
1.1 Понятие управление социальной работы...........................................6
1.2 Культура управления...............................................................……....10
1.3 Управление изменениями..........................................................…….13
2. Управление персоналом
2.1. Кадры социальной работы........................................................…….20
2.2 Кадровый менеджмент..............................................................……..22
Заключение...................................................................................………..26
Список использованных источников......................................................28
Приложение 1................................................................................………30
Приложение 2................................................................................………33
ВВЕДЕНИЕ
В России социальная работа развивается весьма интенсивно с использованием различных видов технологий. Одним из таких видов является технологии управление кадрами в социальной работе.
Управление социальной работой является необходимым условием для
функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Кроме этого от подбора квалифицированных кадров, ротации и повышения квалификации будет зависеть компетентность персонала, а значит и качество предоставляемых услуг. Поэтому эффективность работы органов и учреждений социальной защиты населения зависит от профессионализма руководителя, осуществляющего управление кадрами.
Существует достаточно большое количество учебно-методической литературы, рассматривающей управление кадрами, вообще, и в социальной работе, в частности.
Так, С.Д. Ильенкова, Е.И. Комарова и А.И. Войтенко рассматривают управление социальной работы как динамично развивающаяся система, важным компонент которой являются кадры, и что развитие социальной сферы, во многом зависит не только от кадрового менеджмента, который в силу своих возможностей решает различные человеческие проблемы и задачи.
В.Н. Иванов и В.И. Патрушев, И.Г. Зайнышева в своих работах рассматривают аспекты стиля руководства и в зависимости от этого выделяют классификации методов управления персоналом.
Психологии А.В. Петровский и Р.С. Немов в своих учебно-методических пособиях предполагают, что управление кадрами будет только тогда успешным, когда руководитель может мотивировать кадры, через постановки цели, задач, убеждений.
Авторы учебных пособий по социологии организации и управления персоналом Семенов и Набоков, С.И. Сатыгин и А.Д. Столяренко, А.А. Радугин и К. А. Радугин особую роль в управлении кадрами дают отбору кадров, так как именно с него начинается управление кадрами.
П.Д. Павленюк в учебном пособии «Основы социальной работы» и Т.С. Пантелеев в учебнике «Экономические основы социальной работы» рассматривают управление социальной работы как составную часть структуры, которая содержит минимальное число звеньев. Они считают, что чем больше звеньев, тем четче будут выполняться функции управления, и тем гибче оно будет.
Определения таких понятий как «социальная работа» и «социальное изменение», «социальное прогнозирование», «руководитель» раскрыты при помощи большого социологического словаря Н.Н. Марчук, словаря-справочника по социальной работе Е.И. Холостовой, большого толкового психологического словаря Е.Ю. Чебатарева и учебника для Вузов «Социальное проектирование» В.А. Лукова. Данные авторы рассматривают такие понятия не как необходимость, а как возникшая потребность.
Анализ используемых источников показывает, что управление кадрами в социальной работе можно рассматривать с разных сторон - психологической, экономической, управленческой и других.
Объектом исследования в курсовой работе является кадры социальной работы.
Предметом - культура управления кадрами в социальной работе.
Целью курсовой работы - рассмотреть управление кадрами социальной сферы как технологию социальной работы.
При этом ставятся следующие задачи:
1) дать характеристику кадрам социальной работы;
2) раскрыть сущность управления и культуры управления социальной работой;
3) рассмотреть управление изменениями как составляющую управления социальной работой;
4) изучить кадровый менеджмент и его особенности применения в социальной сфере.
1 УПРАВЛЕНИЕ КАК ТЕХНОЛОГИЯ СОЦИЛЬНОЙ РАБОТЫ
1.1 Понятие управления социальной работы
Управление - это элемент, функция организации, обеспечивающая сохранение определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализация программ данной структуры [9, с. 1252].
Виды управления определяются особенностями объекта, которыми намериваются управлять, или которые реально существуют какое-то количество времени. Поэтому различают технико-технологическое управление (изучается техническими науками); биологическое управление (рассматривается в естественных науках) и социальное управление (исследуется в целом ряде социальных, организационных и экономических наук).
Управление социальной работой - это воздействие на организации и службы, ведущие социальную работу, для достижения целенаправленных изменений объекта в желаемом направлении [13, с. 374].
Данное понятие имеет несколько значений: организационно-структурное; функциональное; деятельность руководителей; процесс включающий ряд элементов; вид профессиональной деятельности.
Организационно-структурное значение управления социальной работой затрагивает такие проблемы как: «кто должен выполнять (выполняется) социальную работу?», «какие органы, подразделения должны этим заниматься (занимаются)?, «какова эффективность их деятельности, функционирования?».
Второе значение - функциональное. Управление социальной защиты выполняет как общие, так и конкретные функции. К общим функциям относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, маркетинг, учет и контроль. На конкретном уровне управления, в конкретной должности складывается определенное соотношение между общими функциями. Конкретные функции - это виды работы применительно к должности (обязанности и права), подразделению (функции подразделения) и предприятию, организации, учреждению (направления деятельности).
Третье значение - это деятельность руководителей разных уровней в системе социальной защиты, помощи. Руководители выступают как ведущая сила в процессе управления. От профессионализма руководителей во многом зависит качество организации управления и его результативность. Разнообразные функции руководителя находят отражение в разнообразии выполняемых ролей - организатора, администратора, психолога, социального психолога, информационного работника, юриста, экономиста, политика, предпринимателя, педагога.
Четвертое значение управление социальной работой — процесс включающий ряд элементов. Основа любого вида управления — информация. На основе информации происходит определение, формулирование и закрепление целей, задач.
Пятое значение - это вид профессиональной деятельности, управленческий труд, включающий триаду: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и человека, обладающего определенными знаниями, навыками и умениями. Соединение этих трех составляющих определенным образом называется организацией труда в системе социального управления.
Объектом управления в социальной работе являются социальные работники, сотрудники, вся система взаимоотношений, складывающаяся между ними и населением, которые обращаются за помощью в социальные службы.
Субъектом управления выступают руководители социальных служб и формируемые ими органы управления, наделенными управленческими функциями.
П.Д. Павленок выделяет три уровня управления: верхний, средний, низкий.
1) Верхний (институциональный) - Российская Федерация и автономные республики.
2) Средний - регион, то есть органы социальной защиты краев, областей, автономных образований, городов, районов, округов, префектур, муниципалитетов.
3) Низкий - социальные организации, различные негосударственные общественные организации.
В соответствии с этим выделяют следующие функции управления в социальной работе: целеполагание, прогнозирование, организация:
1) Целеполагание представляет собой начальный момент управления, в котором устанавливаются цели управления на определенный период, и разрабатываются механизмы достижения этих целей [7, с. 308]. Конкретные цели управления социальной работы формируются на основе потребностей всех слоев общества. В качестве основной цели может выступать наиболее полное удовлетворение потребностей всех слоев населения. Однако, на данном этапе развития нашего общества, целью является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся слоев населения, с учетом возможностей экономики.
2) Прогнозирование социальной работы - вероятностное утверждение о будущем с относительно высокой степенью достоверности [6, с. 156]. Прогнозирование социальной работы можно разделить на два критерия: поисковый и нормативный. Поисковое прогнозирование представляет собой предсказание возможного будущего развития социальной работы. Нормативное прогнозирование — определение возможных путей развития социальной работы и тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.
3) Организация, то есть эффективность деятельности социальных служб существенным образом зависит от типа используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой управления понимается совокупность элементов органа управления, и устойчивых связей между ними, обеспечивающая ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Эффективность деятельности зависит и от принятия оперативных решений, то есть правленая расстановка сил и средств для решения поставленных задач, а также непосредственная организация их исполнения [14, с.662].
Таким образом, управление социальной работы является одним из видов управлений, которое направлено на оказание помощи, поддержки, защиту всех людей, особенно слабо защищенных слоев и групп.
1.2 Культура управления
Культура — это специфический способ организации и развития жизнедеятельности всего общества, представленных продуктах материального или духовного труда в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе [1, с. 187].
Культура управления - это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров [4, с.264].
Культура управления имеет следующие виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая. Каждый из этих видов имеет свои подразделы.
Информационная культура управления - это работа с документами, разработка форм документов, использование стандартных форм, культура деловой речи, сбор, обработка, хранение, выдача и передача информации.
Организационная культура управления связана с организацией труда: организации рабочих мест работников (персонала) управления, подготовка и проведение совещаний, заседаний, собраний, организация приема посетителей.
Социальная культура управления- содержание помещений, обслуживание рабочих мест ратников управления, социальной защиты персонала.
Экономическая включает в себя экономическое партнерство, экономический (финансовый) аудит, анализ.
Социально-психологическая культура управления непосредственно связана с общением между руководителями, подчиненными, руководителями и починенными, ведения разговоров по телефону, культура деловой одежды.
Правовая и техническая - это использование руководителем прав, полномочий, власти, а также умение использовать организационные и технические средства управления (см. Приложение 1).
Необходимо иметь в виду тот факт, что культура управления влияет на организационную жизнь. Разные исследователи рассматривают влияние культуры управления на организационную жизнь с разных позиций. Исследователь В. Сате [10, с.278], рассматривает влияние культуры управления через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; идентификация с организацией; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.
Кооперация выступает как образец поведения в организации. Насколько действительно в организации кооперируются люди, зависит от разделяемых ими предложений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция.
Бели организация культуры способна к минимуму свести разногласия, то процесс принятия решения становится более эффективным - это и есть процесс принятие решения.
Сущность контроля заключается в том, чтобы стимулировать действие для достижения поставленных целей.
Влияние культуры управления на коммуникацию происходит по двум направлениям: отсутствие необходимости коммуникации в делах, по которым имеются разделяемые предложения.; разделяемые предложения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.
Идентификация с организацией: индивид идентифицирует себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сама культура, если она сильная, делает сильными и отождествление индивида с организацией, и он может более производительно трудиться для ее блага.
Восприятие индивидом организационной среды обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура управления помогает в этом определенным образом интерпретировать их опыт.
Оправдание своего поведения: имеет в виду не сама культура управления, а сама культура, которая помогает людям действовать осмысленно.
Культура управления и ее влияние можно оценить через оценочные методы, такие как нормативный и сравнительный [4, с. 265].
По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную систему управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.
Сравнительный метод имеет ряд разновидностей, например, поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена, прежде всего, практическими потребностями оценки уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реальности.
К одной из разновидностей сравнительного метода относится, например, такой как метод «полярных культур». Использование методов полярных культур должно соответствовать, двум требованиям: обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры; лаконичное и понятное описание каждого индикатора.
Используя такой метод, конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.
Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения, что позволит сделать это стремление конкретным и привести его к практическим мероприятиям и результатам.
1.3 Управление изменениями
В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Понятие «управление изменениями» относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда важно определить наиболее важные аспекты, грани.
Социальное значение: управление изменениями - это различие между нынешним и предшествующим состоянием какого-либо избранного аспекта социальной организации или структуры [11, с. 246].
Правовое значение: управление изменениями - это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы представленные в таблице 1.
Таблица 1
Информационно-аналитическая работа и ее организация
14
| Информационно-аналитическая работа | Организационная работа |
| 1. Что конкретно необходимо изменить? | 1. Какова организация проведения изменений? |
| 2. Почему требуются данные изменения? | 2. Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений? |
| 3. Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений? | 3. Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений? |
Из таблицы видно, что изменения, во-первых, должны быть обоснованными и, во-вторых, проводится организованно. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось»,
В управлении изменениями ключевым является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно связано с соответствующей ответственностью за качество изменений [4, с.271]. И чем выше ранг руководителя, тем выше и ответственность.
Под руководителем понимают не просто лицо, наделенное ответственностью, а индивида, который наделён властью [15, с. 211].
Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им решающим образом, влияют на манеру его поведения, принятия решения, на стиль руководства.
Под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующегося под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, так и гшдивидуально-психологических особенностей личности руководителя [14, с. 197].
Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный. Комаров Е.И. и Войтенко А.И. предлагают иную классификацию. Они утверждают, что на практике приходится встречаться с разными руководителями и различными ситуациями, которые могут меняться. Авторы выделяют руководителей-измерителей, которых можно разделить на четыре типа, два из которых относятся к нежелательным, а два к желательным [4, с. 272].
Так к нежелательным относятся «романтики», а к желательным «прагматики».
К романтикам относятся:
1) желающие изменить, но не знающий и не умеющий этого делать Такой руководитель обычно преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений.
2) фантазер - такой руководитель не полагается на аналитическую информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими - он не верит тому, что фактически плохо получилось.
К «прагматикам» относятся:
1) аналитик-конструктор, от романтического типа отличается тем, что руководитель способен сам и/или совместно с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего».
2) технолог-организатор. Данный тип хорошо дополняет предыдущий. Руководитель обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменения, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения (см. Приложение 2).
Очень важная проблема - кому предоставить право осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также определенный «изменяющий практический опыт». Это — идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с разными обстоятельствами и кандидатами на роль «организатора изменений».
Необходимо помнить о том, что русский человек по натуре мечтателен. Для него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают «в будущем».
Поэтому нужно считаться с увлекательной романтикой и сухой прагматикой.
Интересен тот факт, что прагматик, особенно когда дело сделано, становится на какое-то время романтиком. А романтик, оказавшись перед разбитым корытом, на миг ясно воспринимает реальность, снимает разовые очки и что-то бубнит на романтическом подходе к управлению изменениями.
Возможные результаты измерений можно охарактеризовать следующим образом: первый результат - хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо, второй результата - хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо, третий результат - хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.
Надо иметь в виду и то, что прагматики мало обещают и скупо представляют изменения, но очень много делают. Их кредо по управлению изменениями можно выразить с помощью следующих правил:
1) Если хочешь, чтобы люди верили в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически делай.
2) Нет неосуществимых изменений. Есть только замыслы, не подкрепленными нужными ресурсами.
3) Жизнь подвижна и изменчива. Считается с реальностью — значит использовать гибкую тактику при достижении необходимых результатов.
Прагматикам свойственно отслеживать ход изменений, их результаты. Он не боится отслеживать их изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы «Почему?», «Как?», «Что сделано?», «Где нужна помощь?» и другие.
Определяя отношения персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории - сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, отношение персонала можно выразить в таблице 2.
Таблица 2
Поле отношения персонала к изменениям
| Категории персонала | Отношение персонала к изменениям |
| Сторонники изменений | Кто конкретно? |
| Буферная, или средняя, группа | Кто они? |
| Противники изменений | Кто входит в их число? |
Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:
1) Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?
2) Почему часть работников выражает свое отношение к изменениями как частично «да» и частично «нет»?
3) Чем мотивирует свое сопротивление противники изменений?
Только получив конкретные ответы на данные вопросы, можно обратить и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.
Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники, имеет свои «плюсы» и «минусы».
«Плюсы» проявляются в том, что изменения пользуются поддержкой большинства; при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам; оказывается помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и так далее.
«Минусом» будет являться то, что, если изменения проводятся «некачественно», то все плюсы превращаются в свою противоположность.
При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно применяется эта тактика.
Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в неприятии и отторжении. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа « изменения по ходу изменений» - ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.
Один из ключевых моментов в сопротивлении являются интересы людей. Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:
1) противники - это самые сильные «охранники» своих интересов;
2) буферники не против попробовать новое, поступиться своими интересами;
3) сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легким на подъем, их интерес – в переходе от одного состояния, которое их вполне устраивало, к другому.
Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений – учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при и изменениях.
Тем не менее, в социальных организациях в процессе управления изменениями у руководителя могут возникать неожиданные помехи при неучтенных факторах. Например, таким фактором может выступить то, что каждый специалист в области социальной работы, какие бы задачи он не решал, из какой бы категории клиентов или социальных проблем не взаимодействовал, обязательно являлся социальным менеджером, организаций людей. Однако не каждый социальный менеджер готов к тому, что им и другим его коллегам будут руководить применяя (внедряя) новые методы управления.
Таким образом, для того чтобы обновить систему управления необходимо ее изменять. Прежде чем приступать к каким либо изменениям, необходимо учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в то, что они получат и выиграют при изменениях. Также необходимо убедить специалиста в том, что они должны работать вместе как единая система.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕСОНАЛОМ
2.1. Кадры социальной работы
Социальная работа - это деятельность, осуществляемая профессионально подготовленными специалистами и их добровольными помощниками, направленная на оказание индивидуальной помощи человеку, семье или группе лиц, попавших в трудную жизненную ситуацию. [8, с. 325] Главной составляющей социальной работы являются кадры. Кадры социальной работы в системе социальной защиты выполняют должностные задачи и наделенные для этого определенными обязанностями, правами и ответственностью. [6, с. 129] Различают социальных работников и специалистов по социальной работе.
Социальный работник — лицо, закончившее среднее специальное учебное заведение по профилю социальной работы, специалист по социальной работе - лицо, закончившее высшее учебное заведение по профилю социальной работы [4, с.114].
В соответствии с должностными обязанностями специалист по социальной работе выполняет следующие функции:
1) выявляет на предприятии (в объединении, организации учреждении), в курируемом микрорайоне (округе, муниципалитете) семьи и отдельных лиц, нуждающихся в социально-медицинской, психолого-педагогической, социально-экономической, социально-бытовой и иной помощи, в охране нравственного, физического и психического здоровья, и осуществляет их патронаж;
2) устанавливает причины возникших трудностей, конфликтных или кризисных ситуаций (по месту жительства, работы, учебы), оказывает содействие в их разрешении и социальную защиту;
3) содействует интеграции деятельности различных государственных и общественных организаций и учреждений по оказанию необходимой социально-экономической помощи населению;
4) проводит среди населения работу по пропаганде здорового образа жизни, планированию семьи, соблюдению общественных норм жизни в социуме, предупреждению правонарушений;
5) оказывает консультативную помощь семьям, помогает в трудоустройстве несовершеннолетних, инвалидов, пенсионеров;
6) проводит индивидуальную работу с детьми, подростками, лицами асоциального поведения, а также с теми, кто испытывает негативное воздействие социального окружения;
7) выявляет и оказывает содействие лицам, нуждающимся в опеке и попечительстве, получении материальной, социально-бытовой и иной помощи;
8) участвует в работе по созданию центров социального обслуживания и социальной помощи семье, социальной реабилитации, приютов, подростковых и семейных центров, ассоциаций;
9) организует и координирует работу по социальной адаптации и реабилитации выпускников детских домов и лиц вернувшихся из специализированных учебно-воспитательных учреждений и мест лишения свободы.
Е.И Комаров, и A.M. Войтенко в своих работах говорят, что для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье (физическое и психическое), компетентность и профессионализм.
Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни — старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью, беззащитностью, болезнями, причудами, жестокостью и другим.
Большинство работников составляют женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами.
Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются (хотя явно не в достаточной мерю) индивидуальные, групповые, коллективные системы. Например, психологические приемы самозащиты в ситуациях «негативного общения»; комнаты и методики релаксации, психологической разгрузки; индивидуальная и групповая психотерапия; периодические медицинские осмотры и оказание врачебной помощи; предоставление путевок по льготным ценам в санатории, дома отдыха, пансионаты; занятия физкультурой.
Компетентность, как второе «требуемое свойство» представляет собой:
соответствие уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам; наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач; умение работника практически действовать, делать конкретное дело и обеспечивать в работе требуемые результаты.
Компетентность обеспечивается базовым образованием, самообразованием в ходе практической деятельности, заимствованием опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы — курсы, семинары, разовые программы. Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация — завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.
Профессионализм — это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, обеспечивающие высокое качество труда и результатов [4, с.116].
Таким образом, кадры социальной работы делятся на социальных работников и специалистов по социальной работе. К данным профессиям предъявляются следующие требования, как здоровье компетентность и профессионализм. Объясняется это тем, что профессия социальная работа является одной из тяжелых работ как в «плане» физического, так и психологического здоровья.
2.2. Кадровый менеджмент
Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи [4, с.117]. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу—работа—изменения в работе»:
1) Оценка персонала при приеме на работу;
2) Должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.
3) Условия труда — физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа—дом»;
4) Системы оценки в процессе работы (оценка результатов труда — индивидуального и коллективного);
5) Оплата труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. Изменения в оплате труда;
6) Должностное продвижение, ротации;
7) Повышение квалификации персонала — руководителей, специалистов, «полевых» работников, технического и вспомогательного персонала;
8) Системы перевода, перехода, увольнения, сокращения.
В каждой системе используются как организационные, так и социально- психологические и психологические средства. Например, для системы оценки персонала при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, которое является наиболее распространенным методом отбора кадров, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование, а также учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предыдущей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность[11, с210].
«Вход человека» на предприятие, в организацию, учреждение начинается в системе оценки при приеме на работу, включающей три составляющие: собственно система оценки; описание должности; сопоставление оценки кандидата с описанием должности.
Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из оценки его знаний и умении на данный момент времени.
Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса» [4, с.118]: «человек выше должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций); «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций).
Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов—индивидуальных, групповых, коллективных.
Система оценки должна выступать основой оплаты труд а, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия — прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию.
В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включая переход ю ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию (периодическое перемещение кадров с должности на должность). В настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.
С учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.
Социально-психологические средства управления персоналом включают систему форм и методов в повседневных, «текущих» отношениях «руководитель вышестоящий – руководитель нижестоящий» и «руководитель – подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, т.е. Проявление его индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.
Таким образом кадровый менеджмент представляет собой совокупность средств, которые применяются в такой системе как прием на работу - работа - изменения в работе. Первая и третья составляющие играют наиболее важную роль в жизни специалиста по социальной работе и социального работника, так как первая составляющая не только дает возможность устроиться на роботу, но и реализовать все свои способности, навыки и умения в социальной сфере. Третья составляющая позволяет специалисту продвигаться по «служебной лестнице». Что касается второй составляющей, то она рассматривается как определенный период времени, за который человек адаптируется к месту работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление социальной работой представляет собой совокупность целей, задач и средств по которым осуществляется управление кадрами (персоналом). Под кадрами социальной работы понимают должностные обязанности, которыми наделен работник, при выполнении заданной работы. В социальной работе различают социальных работников и специалистов по социальной работе. Разница между социальным работником и специалистом по социальной работе заключается в том, что последний должен иметь высшее образование.
Тем не менее, и к тем и к другим предъявляются три основных требования: здоровье, компетентность и профессионализм.
Уровень подготовки кадров и уровень практических достижений все это в целом называется культурой управления. Культура управления оказывает влияние на всю организацию в целом, через семь процессов: кооперация, принятие решений, контроль, коммуникации, идентификация с организацией, воспитание организационной среды, оправдание своего поведения. Уровень культуры управления можно измерить. Он может быть низким, средним и высоким. Оценив уровень культуры можно определить «слабые звенья», и выработать соответственно меры для его изменения, перевода его на более рентабельный подход к работе и уровень обслуживания.
Каждой организации свойственно изменение. Однако этими изменениями необходимо управлять. Под управлением изменениями понимают разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Здесь ключевым является право осуществлять изменения, оно связано с соответствующей ответственностью за качество изменения. Данной ответственностью наделен руководитель, который представляет собой индивида наделенного властью
Руководитель не только ответственен за управление изменениями, но и принимает важное участие в такой системе как «прием на работу - работа - изменения в работе», По сути вся эта система называется кадровым менеджментом.
Особенностью кадрового менеджмента является подборка кадров, то есть при принятии на работу руководителю желательно определить характер будущего работника (конфликтный, коммуникабельный, целеустремленный и так далее). От этого зависит атмосфера в коллективе, будут ли причины возникновения трудностей, конфликтных или кризисных ситуаций, наконец, от этого зависит сама эффективность работы.
Список использованных источников
1. Социология: Краткий тематический словарь./Под общ. ред. Ю. Г. Волкова Ростов н/Д: Изд-во «Фепикс».2001-320 с.
2. Зайнышева ИГ. Технология социальной работы: Учеб. пособие для студ. Высш. учеб. заведУПод. ред. -М: Туманит, изд. центр. ВЛАДОС, 2000.-240с.
3. Иванов В.Н., Патрушев ВИ. Специальные технологии: Курс лекций. -М.: Из-во МГСУ «Союз», 1999.-432с.
4 Комарова ЕЛ, Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы, -М.:Гуманит. изд. центр. ВЛАДОС, 2001.-288с.
5. Луков В А Социальное проектирование. -М.:«Флиш».2ООЗ.- 240с.
6. Большой социологический словарь/Под ред. Н.Н. Марчук - М.:Изд. -«Вече», 1999.-527 с.
7. Пашенок И.Д. Основы социальной работы: Учебник для вузов- М: изд. центр. ИНФРА. 2001 - 395 с.
8. Пантелеев Т.С., Червякова ГА. Экономические основы социальной работы: Учеб. пособие для студ. Высш. учеб. завед.Я1од. ред. -М.: изд. центр. ВЛАДОС, 2001-157с.
9. Большая Русская Энциклопедия./ Под ред. А.М. Прохоров. - Санкт- Петербург. «Норинт» - 2000. - 1451 с.
10. Ромашов О.В., Ромашов Л.О. Социология и психология управления: Учебное пособие для ыкзов.-М.: Издательство «Экзамен».2002.-512 с.
11. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент преоснала. - Ростов н/Д.: изд-во «Феникс», 1997. - 480 с.
12. Семенов, Набоков. Основы менеджмента: Учебник для ВУЗов. -М.: изд. Центр. «Дошков и Ко». 2003 - 300 с.
13. Словарь-справочник по социальной работе./ Под ред. Е.И. Холостовой. - М. «ЮРИСТЪ», 1997. - 424 с.
14. Холостова Е.Н. Социальная работа. -М.: «ЮРИСТЪ» - 671 с.
15. Большой толковый психологический словарь. Том 2, / Под ред, Е.Ю. Чеоатарева. — М.: «Вече»,2000. -425 с.
Приложение 1 Виды и разновидности культуры управления
| Виды культуры управления | Разновидности культуры управления |
| 1 | 2 |
Информационная | Культура работа с документами Культура разработка форм документов, использования стандартных форм. Культура деловой речи. Культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации. |
| Организационная | Культура организации рабочих мест работников (персонал) управления Культура подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний Культура контроля организации приема посетителей Культура разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов. |
| Социальная | Культура производственной среды в аппарате управления Культура содержания помещений Культура обслуживания рабочих мест работников управления. Культура социальной защиты населения |
| 1 | 2 |
| Экономическая | Культура предпринимательства, бизнеса Культура хозяйствования Культура экономического партнерства Культура экономического (финансового) аудита, анализа |
| Социально-психологическая | Культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными Культура ведения разговоров по телефону Культура деловой одежды Культура ведения деловых переговоров |
| Правовая | Культура использования руководителями прав, полномочий, власти |
| Техническая | Культура использования организационных и технических средств в управления |
Приложение 2
Типы руководителей-измерителей по компетентности
| Типы руководителей | Краткая характеристика |
Нежелательные типы - «романтики» | |
| 1 | 2 |
| 1. Желающий изменять, но не знающий и не умеющий этого делать | Преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической Организации изменений; отличается «топорным стилем» изменений |
| 2. Фантазер | Не полагается на аналитическую информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими - он не верит тому, что фактически плохо получилось, а имеет опять-таки свое «фантастическое ведение» итогов |
Желательные типы — «прагматики» | |
| 3. Аналитик-конструктор | Способен сам и/или совместно с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Может обладать способностями по проведению изменений |
| 1 | 2 |
| 4. Технолог-организатор | Очень хорошо дополняет предыдущий тип руководителя. Обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменения, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения. |
