МИНСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

                                                                 
                  кафедра ИМ

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: “Оценка эффективности системы управления персоналом”

(на примере организации «Связной»)

                                               Группа: ВМЭ 1-05

Выполнила: Архипова Е.В.

Проверила: Кузьмина Л.П.

Казань 2008 г.


Введение

Данная курсовая работа посвящена рассмотрению темы

 «Оценка эффективности системы управления персонала».

Данная тема достаточно актуальна в рамках современных условий, сложившихся в сфере управления, так как  сегодня ни одна компания не сможет долго просуществовать на рынке, не имея собственных мер, систем, программ для развития, организации системы управления персоналом, а так же анализа оценки  его эффективности.

Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании. Поскольку успешная реализации планов зачастую зависит от того, насколько хорошо руководитель знает персонал, с которым работает, каков уровень готовности управленческой команды к реализации стратегических целей развития компании, каков уровень профессиональной компетентности специалистов, насколько они способны к более эффективной работе в рамках компании в ближайшее время, правильно ли выстроена работа с персоналом организации и стоит ли рассчитывать на достижение поставленных целей в заданный период времени.

Однако возрастание конкуренции, коммерциализации деятельности организаций привели к необходимости скорейшей разработки и  внедрению основных элементов системы управления персоналом в практику работы предприятий.

Объектом  исследования в данной работе является компания ГК «Связной».

Предметом исследования является оцека эффективности системы управления персоналом.

Цель работы  - проанализировать оценку эффективности системы  управления ГК «Связной» и наметить пути её совершенствования.

Задачи в данной курсовой работе:

- теоретический анализ оценки эффективности системы управления персоналом;

- анализ оценки эффективности системы управления персоналом на примере ГК «Связной»;

-Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки эффективности системы управления персоналом ГК «Связной».




 Глава I
. Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом.

1.1.        
Понятие и сущность  оценки эффективности системы управления персоналом.
Персонал - это самый ценный ресурс организации. В организации, сотрудники которой удовлетворены и мотивированы, где функционирует эффективная система управления персоналом,  результативность деятельности  максимальна.

Система оценки эффективности управления персоналом в компании в первую очередь необходима  для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный. 

Эффективность системы управления персоналом – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс  растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность системы управления персоналом значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев.

Различают два вида эффективности системы управления персоналом: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности системы управления персоналом является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Комплексный подход к оценке эффективности управления персоналом подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки.

Оценку эффективности системы управления персоналом рекомендуется проводить если:

ü     Возникла необходимость оценить человеческие ресурсы с точки зрения возможности сделать "рывок" в развитии организации и достичь конкретных целей.

ü     Настало время привести систему управления персоналом с соответствие с приоритетными задачами развития организации.

ü     Организация находится на этапе изменений и необходимо выстроить работу с персоналом в соответствии с ситуацией на предприятии.

ü     Решается вопрос о покупке или инвестировании предприятия.

ü     Если нужно повысить управляемость подразделений или представительств компании.

ü     Если возник вопрос - привлекать новых специалистов в компанию или повышать квалификацию уже имеющихся.

ü     Штаты "раздуты" и нет уверенности в необходимости такого количества персонала в организации.

Процедура оценки эффективности системы управления персоналом  направлена на решение следующих задач:

ü     Оценку кадрового ресурса компании.

ü     Оценку системы управления персоналом.

ü     Прогнозирование потребности в специалистах для успешной реализации планов развития организации.

ü     Определение потребности в повышении уровня квалификации сотрудников компании.

ü     Оценка соотношения руководящего и исполнительного персонала.

ü     Реорганизация системы управления персоналом и реструктуризация кадровых служб.

ü     Регламентация основных процессов управления персоналом.

ü     Оценку условий труда и трудовых отношений.

ü     Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами, с целью оптимизации документооборота и снижения затрат организации.

ü     Оценку состояния рынка труда в регионах и др. актуальные задачи связанные с повышением эффективности деятельности персонала в компании.

Рассмотрим  методы оценки системы управления персоналом  подробнее.

Программу оценки управления персонала можно представить  в двух вариантах:

ü     "Программа минимум" - достаточна для характеристики кадрового ресурса управления организации. При этом может проводиться для отдельно взятых подразделений компании, удаленных представительств, производственных комплексов, для оценки только топ - менеджеров компании, а также затрагивать все структурные подразделения организации в целом.

ü     "Программа максимум" - необходима для получения глубокого анализа функционирования деятельности персонала компании и разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами в соответствии со стратегическими целями развития организации.

В зависимости от поставленных задач программа расширенной оценки эффективности системы управления персоналом включает следующие методы и технологии работы:

ü     Анализ структуры организации.

ü     Анализ основных бизнес-процессов в организации.

ü     Анализ основных стратегий управления и задач развития компании в ближайшее время, соотношения стратегий работы с персоналом

ü     Развернутую оценку общей системы управления персоналом (СУП).

ü     Детальную оценку состояния человеческого ресурса компании.

ü     Анализ структуры производственного взаимодействия внутри коллективов и между отделами в организации.

ü     Анализа документов регламентирующих работу с персоналом в компании.

ü     Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу.

ü     Экспертные структурированные интервью с персоналом и руководством компании.

ü     Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва компании. В том числе, технологии направленные на оценку специалистов осуществляющих функцию непосредственного управления персоналом, т.е. специалистов оказывающих координирующее воздействие на персонал и лиц принимающих решения по управлению человеческим ресурсом в компании (топ-менеджеры, линейные руководители и др.).

ü     Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала.
1.2.        
Этапы работы.

Оценку эффективности системы управления персоналом можно разделить на следующие этапы работы:

1. Этап планирования мероприятий:

Проведение интервью с руководством компании.

Экспресс-анализ потребностей клиента в процедуре проведения кадрового аудита.

Определение задач и объема проводимых работ.

Согласование целей и сроков проведения оценки.

Подписание основных договорных документов на проведение процедуры.

На реализацию этапа отводится 2 дня

2. Формирование критериев для оценки кадрового ресурса компании:

Анализ должностных инструкций;

Проведение интервью с руководителями оцениваемых сотрудников;

Проведение интервью с несколькими представителями из числа оцениваемых руководителей и специалистов.

На реализацию этого этапа отводится от 2 до 4 дней.

Дополнительно, может быть проведен профессиографический анализ нескольких ключевых должностей.

3. Разработка структуры и содержания оценки кадрового ресурса компании

На данном этапе разрабатывается и утверждается перечень и последовательность различных оценочных процедур, направленных на выявление степени выраженности характеристик и параметров оцениваемых специалистов.

На этом же этапе утверждается объем и структура итогового отчета, а также форма обратной связи для компании - клиента

На реализацию этапа отводится от 5 до 10 дней в зависимости от объема работ.

4. Подготовка экспертов из числа внутренних специалистов компании

Программы оценки, проводимые в рамках компании-клиента отличаются по содержанию и технологиям проведения, поскольку рассчитаны на оценку различных групп сотрудников в организации. Привлечение внутренних экспертов к оценочным мероприятиям может понадобиться при оценке ключевых сотрудников и специалистов компании.

На подготовку экспертов отводится 1 день
5. Проведение оценочных процедур

Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва компании занимает от 2 дня из расчета 10 ключевых сотрудников компании. При оценке персонала в массовом порядке, программы оценки могут быть скорректированы. Расчет временного ресурса будет зависеть в этом случае от содержания проводимых работ и количества человек, участвующих в оценке.

6. Проведение анализа системы управления персоналом и приоритетов в развитии компании

На этом этапе проводится анализ:

Нормативных и регламентирующих документов по управлению персоналом.

Структуры организации.

Основных бизнес процессов в компании.

Внутренних и внешних факторов влияющих на развитие компании и работу с персоналом.

На реализацию этапа отводится 5-7 рабочих дней

7. Обработка данных полученных в ходе кадрового аудита

На данном этапе проводится анализ количественной и качественной информации по персоналу компании. Также анализируются данные, полученные в результате аудита системы управления персоналом.

На реализацию этого этапа отводится от 5 до 10 рабочих дней

8. Подготовка итогового отчета

Формат и структура общего отчета утверждается на этапе разработки структуры и содержания процедуры проведения кадрового аудита. В зависимости от поставленных целей, он может содержать следующие разделы:

Информация о процедуре проведения кадрового аудита (цели, задачи, описание методов работы).

Перечень критериев оценки.

Информация об участниках оценки.

Результаты участников процедуры оценки в виде численной и графической информации.

Качественный анализ результатов с комментариями экспертов.

Рекомендации по оцениваемым сотрудникам.

Экспертный анализ системы управления персоналом компании, который включает в себя: описание основных ресурсов и "проблемных зон" для успешной реализации задач развития организации; рекомендации по оптимизации стратегий и методов работы с персоналом организации; рекомендации относительно структуры и основных направлений работы службы управления персоналом.

Приложения: детальное описание критериев оценки, дополнительная информация по результатам кадрового аудита, индивидуальные экспертные заключения на сотрудников, разработанные бланки для экспертов-наблюдателей, необходимая кадровая документация.

Подготовка итогового отчета может занимать от 7 до 15 рабочих дней

Дополнительно:

К отчету могут быть приложены видеопротоколы, сделанные в процессе групповых оценочных сессий.

9. Обсуждение результатов с заказчиком.

На данном этапе заказчику предлагается презентация результатов оценки. При необходимости заказчик может обсудить с консультантом все полученные результаты в процедуре кадрового аудита, в том числе индивидуальные результаты участников оценки.

10. Обратная связь участникам оценки.

Проводится сессия обратной связи для участников оценки (участник получает информацию по своим результатам). Форма обратной связи утверждаются на этапе разработки структуры и содержания процедуры оценки. Ценность проведения обратной связи заключается в том, что участники получают информацию о себе и имеют возможность понять ресурсы своего развития в рамках данной компании.
Выводы к Главе
I

На основании полученной информации можно  сделать следующие выводы:

Во-первых, мы получаем отчет о результатах оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организации, информацию о соответствии кадровых технологий задачам управления персоналом. Таким образом, можно составить четкое представление о кадровых ресурсах и нецелевом использовании персонала своей компании;

Далее можно разработать рекомендации по оптимизации стратегий работы с персоналом различных уровней в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании.

Во-вторых, качественная информация о кадровом потенциале компании, а именно:

менеджерском потенциале - готовности руководящего состава предприятия к реализации стратегических целей развития компании;

о квалификационном потенциале - уровне сформированности знаний и навыков соответствующих выполняемым профессиональным функциям;

об инновационном потенциале - готовности к восприятию и генерации инновационных идей для развития предприятия.

На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых кадровых ресурсов для эффективного управления предприятием. Определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.

В-третьих, становится  четкое представление о структуре производственного взаимодействия и характере взаимоотношений сложившихся между подразделениями и ключевыми сотрудниками Вашей компании. Это позволит объяснить причины возникновения противоречий и конфликтных ситуаций в компании, неэффективной работы некоторых отделов. Таким образом, Вы сможете ответить на вопрос о том, почему принятые решения не реализуются в срок, а некоторые идеи встречают сопротивление со стороны персонала.




Глава
II
. Оценка  эффективности системы управления персоналом ГК «Связной».

2.1. Общая характеристика компании ГК «Связной».

 ГК "Связной" – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

ГК "Связной" – это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Компания ГК  «Связной» существует на рынке вот уже 13 лет.

Постоянное стремление центров мобильной связи  ГК "Связной" к инновациям и самосовершенствованию привело к открытию новой, не имеющей аналогов в России розничной сети – галереи цифровых технологий "Связной 3". Посетителям "Связного 3" предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. При всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, "Связной 3" сохранил демократичный уровень цен.

Стратегия развития группы компаний "Связной" направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

В течение 2004 года группа "Связной" осуществила реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансово-правовая структура, наличие которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы.

Сегодня группа "Связной" состоит из:
ЗАО "Группа компаний "Связной" - владелец акций одиннадцати операционных компаний группы, в том числе:

• ЗАО "Связной Логистика" – распределительный и финансовый центр;
• розничные торговые компании (ЗАО "Связной МС", ЗАО "Связной МР", ОАО "Связной ЦР", ОАО "Связной СПБ", ОАО "Связной НН", ЗАО "Связной Кзн", ОАО "Связной Юг", ОАО "Связной Урал", ОАО "Связной "Сибирь");
• ЗАО "Связной Загрузка" - производитель контента.

Такая структура позволяет группе "Связной" успешно сотрудничать с ведущими финансовыми институтами России.

С 3 по 15 декабря 2007г. В Интернете был проведен ежегодный опрос соискателей с целью выявления их предпочтений среди компаний-работодателей, занимающих лидирующие позиции на российском рынке. Опрос также является первой ступенью

Системы судейства Премии «HR-БРЕНД ГОДА». По его результатам составлен рейтинг компаний-работодателей.

Опрос вызвал большой интерес  Интернет-аудитории: в нем приняли участие 12 417 человек.

По этому опросу работодатели были разделены на группы. И в одной из таких групп (таблица 2.1.)  компания  ГК «Связной» находится на первом месте.

                                                                                                                          таблица 2.1.

РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ — РЕГИОН	Группа Компаний «Связной»	44.30%
	О’КЕЙ	23.90%
	Сеть Магазинов Бытовой Электроники «DOMO»	13.39%
	СантаХаус	10.50%
	Монетка, Торговая сеть	5.60%
	Эолис, Торговая Компания	2.08%

2.2.  Выявление проблем компании ГК «Связной».

Несмотря на то, что анализом управленческой деятельности должны заниматься специальные аккредитованные компании, я все же провела исследование на своем предприятии по таким критерия ,как:

1)    Условия работы.

2)    Текучка кадров.

3)    Отсутствие согласованности и взаимодействия между подразделениями компании.

4)    Размытость бренда Компании (как работодателя).

5)    Неисполнение проектов.

6)    Недостаточное качество персонала.

7)    Недостаточно развита система мотивации.

8)    Инструкции, внутренние нормативные документы.

9)    «Расплывчатость» целей компании.

А теперь о каждом критерии подробнее.

1)   
Условия работы.

Постановка проблемы:

ü    переработки, неожиданные переносы выходных дней

ü    нерегламентированный рабочий день

ü    высокая нагрузка без возможности отдыха

ü    нехватка персонала

ü    тяжелые условия труда

ü    постоянное наличие задач, отвлекающих от основной деятельности

Решение проблемы:

ü    Планирование графика

ü    Проект продавцов-универсалов

ü    Оптимизация распределения штатов

ü    Количество перемещений между магазинами сократить  до минимума

ü    Мотивация на продажи

ü    В обязанности руководителей торговых точек входит обеспечение и контроль ключевых показателей эффективности работы всей ТТ в целом:

a.      Экономика

b.     Учет

c.     Качество обслуживания

d.     Технические знания сотрудников ТТ

e.      Знание текущей информации

f.       Правильное размещение рекламных материалов

g.     Поддержание порядка на ТТ

2)   
Текучка кадров.

Постановка проблемы:

ü    руководители не ценят людей («незаменимых нет»)

ü    у сотрудников постоянно меняется схема мотивации – люди уходят из компании

Возможные причины текучки кадров:

ü     Низкая ЗП

ü     Неинтересная работа

ü     Нет перспектив для развития

ü     Нет понимания от руководителя

ü     Требования завышены

ü     Неправильно организована работа

ü     Следствие – перегрузки и отсутствие перспектив к улучшению

ü     Условия труда

ü     Нет ресурсов для выполнения задач и прочее

Решение проблемы:

ü     Постоянный анализ системы начисления заработной платы и учета рабочего времени и внесение большого числа доработок и модификаций

ü     Детальный анализ механики мотиваций, контроль со стороны управления розницей данного направления

ü     Обмен сотрудниками между регионами (руководителями среднего звена).

ü     Статистика причин увольнений

ü      Беседа руководства со всеми увольняющимися сотрудниками

ü     Система профессионального роста – система постепенного развития людей с вознаграждением тех, кто достигает очередного уровня.

ü     Единая для всех регионов новая схема отбора и подготовки руководителей торговых точек

ü     Регулярно проводить и разрабатывать  тренинги:

a.      По продажам

b.     По технике

c.     По учету

d.     Управленческие  

e.      Личностные

f.       Специализация

ü     Расположение закладки с тренингами на внутреннем сайте компании.

ü     Провести серии занятий для руководителей среднего звена.

ü     В рамках консультативного проекта «Город мастеров» проведены коуч - сессии для сотрудников

ü     Разработать и запустить схему оптимизации штатов на торговых точках.

ü     Регулярные локальные мотивации

ü     Создать на внутреннем сайте компании раздел, где любой сотрудник может задать свой вопрос руководству компании.

ü     Программа роста сотрудников розницы по ступеням – увеличение оплаты сотрудников согласно каждой ступени. Переход на ступень выше зависит от достижения определенных результатов и прохождения определенных тренингов.

ü     Проведение анонимных опросов удовлетворенности в подразделениях со сверхнормативной текучкой персонала

ü     Введение правила: в течение месяца со времени устройства нового сотрудника на работу Оперативный менеджер должен пообщаться с ним (рассказать про Компанию, узнать планы, проблемы, убрать возможный накопленный негатив)

ü     Повышение уровня заинтересованности/внимания к сотрудниками со стороны руководства Компании. - Адресные поздравления с Днями рождения, юбилеями, праздниками от имени руководства.  Усиление каналов внутреннего PR. – Информационные доски с расположенными на них миссией и ценностями компании (пример – доска с днями рождения за месяц и фотографиями именинников). Организация корпоративных мероприятий, конференций, для более плотного общения сотрудников.

ü     Постановка комплексной системы индексации з/п

ü     Наращивание социального пакета (в т.ч. за счет бесплатных программ – детские путевки в дома отдыха за счет ФСС)

ü     Запуск программ льготного кредитования

ü     Опрос удовлетворенности – выявление основных демотиваторов в отделе

ü     На основании выявленных демотиваторов предложение по изменениям (см табл.)

ü     Введение параметра текучести кадров в мотивацию руководителей



3)   
Отсутствие согласованности и взаимодействия между подразделениями компании.

Постановка проблемы:

ü    Декларация командных ценностей при отсутствии реальной командности.

ü     Перекладывание ответственности друг на друга

ü    Высокомерие формализм конкуренция между отделами
Решение проблемы:

Для всех офисных должностей разработать должностные инструкции. Это позволит унифицировать обязанности каждой должности; четко обрисовать функционалы отделов; сформировать понимание необходимых штатов для того или иного отдела.

Регламент по культуре общения офиса с розницей
4)   
Размытость бренда Компании (как работодателя).

Постановка проблемы:

ü     Низкая привлекательность компании как работодателя:

a.      Недостаточная информированность сотрудников и внешнего мира о «Связном», как о хорошем работодателе;

b.     Отсутствие гордости за компанию у сотрудников;

c.     Нет системы поощрений .

ü     Рекламы мало, и в основном она направлена на рекламу продуктов, а не компании.

ü     Нет сплоченности внутри коллектива.

Решение проблемы:

ü     Разработать и внедрить программы мотивации, конкурсы для лучших сотрудников по итогам года и перед ДР Компании

ü     Добавлены Дни рождения регионов и бюджеты на них

ü     Акция «Приведи друга в «Связной»

ü     Проведены тренинги «Командообразование»

ü     Каталог тиражом 1 млн. 800 тыс. экземпляров, с приглашением на работу

ü     Организация спортивных мероприятий

ü     Более активное освещение программ мотивации и корпоративных мероприятий в собственных и внешних СМИ

ü     Ревизия всех рекламных материалов о работе в «Связном» - платные медиа HR отдела

ü     Создать новую  креативную  концепцию по приему на работу

ü     Создать  регламент по стандартам коммуникаций для всех регионов в области «Связной»-работодатель

ü     Разработка полноценной PR-кампании (включая виртуальный день открытых дверей на внешнем сайте, день открытых дверей на точках)

5)   
Неисполнение проектов.

Постановкапроблемы:

ü     Проекты/эксперименты не доживают до конца, либо забываются сразу по окончании

ü     Люди не знают о результатах и не заинтересованы в дальнейшем участии в проектах

ü     Отсутствует механизм внедрения изменений (ограничиваются информированием)

ü     Отсутствие единого ответственного лица за проект

Решение проблемы:

ü     Детальная проработка проектов, запуск через бизнес-анализ

ü     Ограничение количества проектов и выставление приоритетов

ü     Выставление задач и точек контроля всем участникам проекта и обратная связь о точках и целях

ü     Первоначальное внедрение проектов на ограниченных территориях

ü     При постановке задачи должно быть понимание конечной картины, с которой будет сравниваться результат, сроков и хода проекта, а так же, что дает проект лично сотруднику и компании в целом

ü     Подведение итогов проекта со всеми участниками, анализ полученных результатов и ответы на вопросы: запускать ли дальше, что получилось, а что нет, что можно изменить, если что-то не получилось – каковы причины

ü     100% соответствие того, что говорим и что делаем.

6)    Недостаточное качество персонала.

Постановка проблемы:

ü    
плохое знание продукта, стандартов работы и т.д.

ü    
недостаточность системы развития людей внутри компании:

a.     
обучение только на старте;

b.    
непонятная структура тренингов;

c.    
разный уровень обучения в Москве и в регионах

d.    
отсутствие системы внутреннего роста сотрудников

Решение проблемы.

ü     Внедрена новая схема обучения стажёров во время стажировки на тренерских ТТ

ü     Стандартизирована программа этапов подготовки и аттестации тренеров учебного центра

ü     Проведено обучение тренеров учебного центра по программе «Тренинг тренеров»

ü     Создание серии учебных видеофильмов

ü     Обучение продавцов-универсалов

ü     Проводятся семинары по повышению ТЗ

ü     В регионах работает программа «Мобильные эксперты»

ü     Введена в действие система online записи на семинары через  внутренний сайт компании.

ü     Недостаточно развитая система мотивации

7)    Недостаточно развита система мотивации.

Постановка проблемы:

ü     неразвитость нематериальных способов мотивации

ü     з/п ниже, чем на рынке, по отдельным позициям

ü     отсутствие культуры поощрения (оценка работы подчиненных главным образом с целью наказания)

ü     отсутствие измеримых результатов новых проектов и экспериментов

Решение проблемы.

ü     Рейтинг Торговых точек

a.      Целью рейтинга является определение лучших ТТ.

b.     Результаты рейтинга зависят от показателей работы как руководителя, так и всего коллектива ТТ.

c.     Оцениваются ТТ ежемесячно.

ü    Разработана и апробирована система занятий «Управление через символические ценности».

Внедрение мотивационных программ и их разработка.

ü     Используются разнообразные методики для формирования механики мотивационных программ

a.      планы

b.     баллы за те или иные модели)

ü     Это исключает однообразие условий

ü     «Освежает» дух соревнования

ü     Тем не менее, к каждой механике выставляются требования прозрачности, точности и корректности

ü     Распределение призов, выраженных в виде ценных подарков, происходит, преимущественно, на основании личных продаж (иногда с учетом тех. знаний акционного товара)

ü     Призы получают наиболее активные и технически грамотные продавцы.

8)    Инструкции, внутренние нормативные документы.

Постановка проблемы:

ü    попытка предусмотреть все в инструкциях, но при этом потеря информативности

ü    уход к сложному от простого

ü    неадаптированность инструкций под регион , что ведет к увеличению количества инструкций

Решение проблемы:

ü    Централизация процесса написания и согласования основных инструкций

ü    Обязательное согласование инструкций с отделом торговых операций

ü    Структура и содержание инструкций максимально прорабатывается:

a.     для достижения максимальной понятности изложения,

b.    устранения всех ошибок и неточностей.

ü    Эмоциональность инструкций по мотивациям

ü    Тестирование вновь запускаемых проектов

ü    Выпуск инструкций происходит заблаговременно перед началом запуска описываемых схем работы

ü    Фильтрация информации

ü    Адаптирование под регион

ü    Тренинги по разбору инструкций

ü    Сбор обратной связи по инструкциям с торговых точек.

9)    «Расплывчатость» целей компании.

Постановка проблемы:

ü     Сотрудники не понимают, куда идет компания

a.      цели доводятся редко

b.     не всегда в доступной форме

ü     Много задач, но они не приоритизированы

ü     Провозглашенные цели не соответствуют реальным

a.      количественный рост компании больше, чем качественный



2.3.
Рекомендации по совершенствованию оценки эффективности системы управления персоналом ГК «Связной».
Итак, после того, как я  провела оценку эффективности системы управления персоналом компании ГК «Связной», можно сделать определенные заключения и разработать некоторые предложения по совершенствованию деятельности оценки эффективности  системы управления персоналом.

В рыночной эко­номике предприятие само принимает решения; самостоятельно фор­мирует цели и задачи; разрабатывает стратегию и политику свое­го развития, изыскивает необходимые для их реализации средст­ва, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение под­разделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка орга­низационной структуры управления и многие другие.

В итоге,  предприятия приобретают все черты самостоя­тельности, характерные для работы в условиях рынка. А это тре­бует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менедже­рами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной ра­боты. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых усло­виях ключевое положение в ресурсном потенциале и по сущест­ву предопределяющим успех организаций в достижении ее це­лей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работаю­щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к про­фессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.
В ходе исследования стало ясно, что у такой большой компании как ГК «Связной» имеется множество проблем, такие , как: условия работы в компании, большая текучка кадров, отсутствие согласованности между подразделениями компании, размытость бренда Компании (как работодателя),  неисполнение проектов, недостаточное качество персонала, недостаточно развита система мотивации, практически большая часть нормативных документов  и инструкций компании нагромождена и непонятна персоналу, «Расплывчатость» целей компании.

А теперь о каждой проблеме подробнее.

 Я считаю, что руководитель должен  видеть свое предназначение не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, — ведь не это определяет успех компании ГК «Связной» . Но и компания, и ее сотрудники очень выиграют, если руководители направят свои усилия на создание такой атмосферы в организации, чтобы людям нравилось работать.

Большинство сотрудников такой жестко иерархичной организации, как ГК «Связной» не любят свою работу. Уверена, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому руководители этой компании часто пользуются им. Но большинству подчиненных это не нравится, тем более что начальникам — от менеджеров низшего звена до генеральных директоров — угодить очень трудно. Им ясно одно – «незаменимых людей нет». Но с такой позиции проблему текучки кадров в компании ГК «Связной» не снизить.

В Приложении 1 представлена статистика по текучке кадров компании «Связной» за 2007 год,  а именно причины увольнения сотрудников.

Проблема текучки кадров всегда существовала в компании ГК «Связной», а в последнее время ее коэффициент еще сильнее увеличился. Основной причиной ткуски кадров в Связном является в первую очередь нечеловечное отношение к персоналу – «незаменимых людей нет».  До сих пор мало кто разделяет концепцию теоретика менеджмента Дугласа Макгрегора, известную как "теория Y": согласно ей люди любят работать, хотя, конечно, не всем нравится их конкретная работа.

На мой взгляд, виной тому — распространенность авторитарного стиля управления, при котором руководители, давя на подчиненных, на корню убивают в них какое–либо желание работать. Решить эту проблему можно будет, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компании лидерского типа, предполагающие новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "лидерская компания" не означает, что бизнесом будет управлять один–единственный лидер: речь идет о лидерах, работающих в организации на всех ее уровнях. Создание таких организаций отвечает интересам не только работников: убеждена, что компании, которые не на словах, а на деле ценят своих сотрудников, в целом гораздо эффективнее иерархичных.

Если компания Связной хочет решить проблему текучки кадров, то ей в первую очередь придется сменить диктаторскую политику управления на более лояльную к своим сотрудникам. Для этого в первую очередь задача руководителей компании ГК «Связной» будет состоять в том, что бы создать атмосферу доверия между руководителями и подчиненными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала — когда вы нанимаете людей в компанию. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Так же нужно оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность.

Сотрудники, проводящие собеседование, должны хорошо знать особенности корпоративной культуры,  я считаю, что для компании и самих кандидатов очень важно, чтобы их ценности соответствовали ценностям компании ГК «Связной».

Еще одна проблема в компании  -это условия в которых работает персонал. Во многих салонах  Связного не установлены кондиционеры и нет сан узлов, персонал работает по 12 часов с 40 минутным перерывом. Такие условия очень изнуряют работников компании и следовательно эффективность и труда снижается. Таким образом такой большой компании, как Связной, необходимо оборудовать рабочие места максимально комфортно для ее сотрудников.

Важным звено взаимодействие руководства компании ГК «Связной» с сотрудниками являются регламенты. На сегодняшний день проблема компании ГК «Связной» состоит в том, что этих инструкций очень, очень много, нет единого регламента в котором прописаны обязанности, ответственности сотрудников их премирование. Кроме того все эти инструкции сильно нагромождены и непонятны не только самим сотрудникам, но и руководителям. 

Необходимость разработки положений о должностях обус­ловлена тем, что такие документы позволяют:

- поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязатель­ства руководителей и подчиненных;

- регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;

- распределять и упорядочивать потоки инфляции в организа­ции;

- формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких принципах система положений о должнос­тях позволяет определить необходимый для нормального функциони­рования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения пред­приятия.

Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работни­ком своих целей и задач, прав и ответственности в принятой ор­ганизационной структуре управления, оно должно отвечать следую­щим требованиям:

- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;

- иметь точные и краткие формулировки;

- содержать единообразные положения для идентичных и взаимо­связанных должностей;

- быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом осо­бенностей каждой должности и своевременным пересмотром положе­ний о должностях.
Выводы к главе
II

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятель­ности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.





Заключение
В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем оценки эффективности системы управления персоналом важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности системы управления персоналом является недостаточная разработка  методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности системы управления персоналом состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности системы управления персоналом следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности системы управления персоналом и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых  во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.




Список литературы

1.     Сайт компании «Связной» www.svyaznoy.ru

2.     Сайт компании «Евроменеджмент» www.as.emd.ru

3.     Сайт "АРБ-Консалтинг" www.arbconsulting.ru

4.     Сайт консультационной компании ПАКК www.hr.pacc.ru

5.     Бир Ст. Наука управления: Пер. с англ. М.: Энергия, 1971.

6.     Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: По­литехника, 1991.

7.     Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 157 с.

8.     Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.

9.     Кузьмин В.П. Принципы системности в теории и ме­тодологии К.Маркса.

10. Месарович    М.,    Маго    Д.,    Тахара    И.     Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 1973.

11. Мишин В.М. Исследование систем управления. - М.: 2003.

12. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2005

13. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. М.: Сов. Радио, 1969.

14. Партер  У.   Современные  основания  общей  теории систем. — М.: Наука, 1971.

15. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

16. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2006