Курсовая Планирование делегирования полномочий. Правомерность делегирования полномочий
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Курсовая работа
по дисциплине
«менеджмент»
Тема
«Планирование делегирования полномочий.
Правомерность делегирования полномочий»
Содержание стр.
Введение……………………………………………………………………
1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе
развития менеджмента. ……………………………………………………
1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды. ………………………………………………………………………….
1.2 Централизация и децентрализация полномочий. ………………………
1.3 Правомерность делегирования полномочий. ………………………….
2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы. ………………………….
2.1. Общая характеристика предприятия. …………………………………
2.2. Миссия фирмы, дерево целей. ………………………………………..
2.3. Организационная структура предприятия. ………………………….
2.4. Методы управления в организации. …………………………………..
2.5. Анализ системы мотивации. …………………………………………..
2.6 Организационная культура фирмы. ……………………………………
3. Предложения по совершенствованию процесса делегирования полномочий на предприятии «Софт-Сервис». ………………………………….
3.1. Общие правила передачи полномочий. ………………………………
3.2 Практические рекомендации по делегированию полномочий в ООО «Софт-Сервис». ………………………….………………………….……………..
Заключение
Список литературы
Введение.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.
Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».
Цель данной курсовой работы - изучить теоретические основы делегирования полномочий в организации и на основе полученных знаний проанализировать проблему в ООО «К-Лан».
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Рассматриваются принципы делегирования и наиболее частые ошибки, возникающие в процессе делегирования.
Во второй главе анализируется конкретное предприятие, формулируется миссия, дерево целей, система мотиваций, методы управления, применяемые на данном предприятии и организационная культура.
В третьей главе рассматриваются конкретные проблемы, связанные с делегированием на выбранном предприятии, а также даются рекомендации по усовершенствованию процесса делегирования полномочий и ответственности на данном предприятии.
1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.
1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий.
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад.
Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.
Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?
Что такое делегирование полномочий?
Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.
Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
Что дает делегирование полномочий?
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.
Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:
а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;
б) повысить мотивированность персонала;
в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.
Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.
1.2 Централизация и децентрализация полномочий
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.
| Преимущества централизации |
| 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. |
| 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. |
| 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. |
| Преимущества децентрализации |
| 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
| 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. |
| 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. |
| 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
1.3 Распределение полномочий между подразделениями
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.
1) Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.
Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.
Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.
Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.
2) Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).
3) Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия; ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств). [4]
2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
2.1. Общая характеристика предприятия.
18 февраля 1998 года открылся первый офис в Омске. В первый год своего существования "Софт-Сервис" работал в небольшом помещении и занимался только продажей компьютеров и комплектующих для корпоративных Клиентов. Однако уже весной 1999 года, "Софт-Сервис" стал продавать компьютерную технику не только оптом, но и в розницу. Это было очень важным и серьезным шагом. Сделав его, компания приняла на себя дополнительные обязательства. Круг клиентов значительно расширился.
Со времени основания компании многое изменилось. Сегодня "Софт-Сервис" называют одним из ведущих поставщиков компьютерной и цифровой техники на рынке республики Башкортостан, компанией, которая зарекомендовала себя как надежный и компетентный во всех отношениях партнер. Среди постоянных клиентов "Софт-Сервис" - тысячи жителей Уфы, Стерлитамака, Салавата и других городов республики, а также многие государственные учреждения, банки, вузы и промышленные предприятия республики.
«Софт-Сервис» специализируется на оптовой и розничной продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых телефонов и аксессуаров, а также на проектировании сетей и поставке и настройке программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными принципы ее деятельности, это - открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами.
В настоящее время "Софт-Сервис" - это целая сеть специализированных магазинов компьютерной и цифровой техники..
"Софт-Сервис Центр" специализируется на компьютерной и цифровой технике, периферии и оргтехнике. В сентябре 2003 года открылся первый магазин в северной части города "Софт-Сервис Север". Магазин "Софт-Сервис Pro", расположенный на одной из главных улиц города - проспекте Октября, был открыт в ноябре 2003 года. Открытие этого магазина позволило компании расширить ассортимент предлагаемой покупателям техники и значительно увеличить возможности комфортного обслуживания Клиентов.
В декабре 2004 года, следуя пожеланиям многочисленных иногородних Покупателей, компания "Софт-Сервис" открыла собственный магазин во втором по величине и значимости городе республики - Стерлитамаке.
В июне 2006 года магазин "Софт-Сервис" был открыт в молодом и перспективном городе Салават.
Вслед за появлением магазинов компании на юге Республики в городах Стерлитамак и Салават, магазин "Софт-Сервис" появился на севере, в славном городе Нефтекамск.
В августе 2007 года специализированный магазин компьютерной и цифровой техники Софт-Сервис открылся в городе Октябрьский.
Вслед за открытием ряда магазинов в Республике Башкортостан, в апреле 2008 года Центр компьютерной и Цифровой техники Софт-Сервис появился и за её пределами – в городе Магнитогорск. На протяжении всего времени существования "Софт-Сервис" стремился к совершенствованию работы, к тому, чтобы Вам было во всех отношениях удобно с нами работать. Так появился первый в Башкортостане компьютерный интернет-магазин "Софт-Сервис", заказ компьютеров по телефону, возможность покупки техники в кредит и многие другие услуги. Компания "Софт-Сервис" заняла и удерживает позиции лидера компьютерного рынка республики благодаря не только большому ассортименту и выгодным ценам, но и вниманию, которое уделяется дополнительным услугам и послепродажному обслуживанию клиентов. Доставка техники, апгрейд, консультации техподдержки - вот далеко не полный перечень услуг, которыми пользуются покупатели.
Компания "Софт-Сервис" работает более чем с сотней поставщиков, что позволяет нам быстро обновлять ассортимент своих салонов, предлагая своим Покупателям как зарекомендовавшие себя модели компьютерной, цифровой, аудио- и видеотехники, так и новинки рынка, а также работать под заказ.
"Софт-Сервис" является авторизованным партнером более чем 50 компаний и авторизованным сервисным центром.
2.2. Миссия фирмы, цель, ценности.
Миссия компании «Софт-Сервис»
Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, осуществлять успешное развитие своих Клиентов, нашей Компании и ее сотрудников.
Ценности Компании Софт-Сервис
Цель компании «Софт-Сервис»
Стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознано и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги
Схема 1. Дерево целей предприятия
