МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве
                                                                         

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»

на тему: СТРАТЕГИЧЕКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Студент группы  Б-206                                                                   В. С. Новикова
Специальность – 080109 – Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Руководитель работы                                                                      С. В. Батанова

Преподаватель
Курсовая работа защищена с оценкой
Принял

Преподаватель                                                                                      С.В.Батанова

                                                                                   
Ростов-на-Дону, 2009

СОДЕРЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                      3

1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИИ                     5

1.1 Цели и роль стратегического менеджмента в организации                    5

1.2 Выбор стратегии                                                                                       11

1.3 Методика стратегического планирования                                                 14

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АНТЕННА-СЕРВИС»                                    21

2.1 Общая характеристика ООО «Антенна-Сервис»                                    21

2.2 Управленческое обследование                                                                        24 2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия                                            26

2.4 Построение дерева целей ООО «Антенна-Сервис»                                 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                       33

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                              36
ВВЕДЕНИЕ
    Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.

    Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

    Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели и роль стратегического менеджмента в организации

    Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования [1]. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа ( Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

     Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением «тихой управленческой революции», которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов [1]. Обнаружив неспособность своих менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в самый затяжной за весь послевоенный период экономический кризис, американские корпорации столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях повышения квалификации управленческих кадров, но и за счёт перехода к новой «управленческой парадигме», под которой понимается система взглядов, вытекающих из основополагающих идей научных результатов ряда крупных учёных и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и менеджеров-практиков [2].

    Суть «новой парадигмы» состоит в определённом отходе от начального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. Новая парадигма основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Корпорация рассматривается при этом, прежде всего как открытая система; её  успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для её существования, не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — вот главные критерии эффективности всей системы управления. Из этого логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутрифирменное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды фирмы и некоторых других её организационных характеристик. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых стратегических решений больше, чем к контролю уже принятых.

    Следует также подчеркнуть, что фирма, агрессивно действующая в своей среде, новаторская в научно-техническом отношении, ориентированная на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптированная по внутреннему строению своих управленческих систем, всё в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому важной чертой стратегического менеджмента  является концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления.

    Для внедрения методов стратегического менеджмента исключительно важную роль играет характер воззрений персонала — его стремления либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску, поиск его или, наоборот, всяческое устранение  и т.п. Реализация управленческих новшеств, особенно такого, как стратегический менеджмент, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям формированию новой организационной культуры. Сегодняшним менеджерам приходится думать о положении, в котором находится компания, о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются:

·        обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?» [3];

·         необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и будущие угрозы;

·        возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

·        возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

·        создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Ещё одно преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались [3]. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

    Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определённая роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в одно целое [4]. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкурентные деловые позиции.  

    Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и её умелая реализация являются главными признаками совершенного управления. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию.

    Следующие пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента [5]:

·        определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

·        превращение общих целей в конкретные направления работы;

·        умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

·        эффективная реализация выбранной стратегии;

·        оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей;

В первую очередь менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Всё это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направление будущего развития. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Стратегические цели компании обычно направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они предполагают увеличение таких показателей, как объём прибыли, приток наличности, размеры займов и дивидендов и т.д. Также они относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

    Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и её перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определённых задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только чётко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Обстановка постоянно изменятся, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определённая степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

    Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых обстоятельств (незапланированные стратегические решения) [6]. Следовательно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптация к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.
                                                 1.2 Выбор стратегии
    Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого. Менеджеры, наделённые талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определённую долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы [7]. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям. Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке. Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество.

    За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании. Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определённого отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно существует  несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

    Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки её исполнения.   Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [8]:

·     создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

·     управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

·     определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

·     мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

·     создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

·     обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии.             Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объёма внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.
                              1.3 Методика стратегического планирования

    В системе стратегического менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование. В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [9]. Стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты [9]:

·                        устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

·                        ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;

·                        учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

·                        адаптивный характер, т.е способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

    Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

    Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование должно ответить на четыре важных вопроса[10]:

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

    На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Известнейший специалист современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования — принцип участия.        

    Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер.

    Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

·     процесс планирования должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

·     разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

    Второе из условий непрерывности планирования — постоянное последование планов друг другу — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определённой части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

·     неопределённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

·     изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях;

·     непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлечённость работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

    Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

   Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «подушками».

    Принцип участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Т.е процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Оно ведёт к тому, что: во-первых, каждый из участников фирмы получает более глубокое понимание организации, значение различных сторон её жизни. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается. Во-вторых, личное участие членов организации, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации. В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. В-четвёртых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

    Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование). Отсюда ещё одно определение понятия стратегия фирмы — это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления её деятельности.

    Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

    Различия между стратегическим и тактическим планированием в следующем: основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация; тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы [10]:

1.                     Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2.                     Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3.                     Оперативные планы организации:

·        общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

·        текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельностью

4.                     Помимо планов, результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.

    Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

    Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на фирме сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупная фирма, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АНТЕННА-СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика ООО «Антенна-Сервис»
    Общество с ограниченной ответственностью «Антенна-Сервис», создано на основании Федерального Закона Российской Федерации «Об Обществах с ограниченной ответственностью» 20мая 2001года.

    Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Антенна-Сервис». Сокращенное фирменное наименование Общества – ООО «Антенна-Сервис».

     Место нахождение Общества: 347800, Российская Федерация, г. Каменск-Шахтинский, Ростовской области. Почтовый адрес: 347800, г. Каменск-Шахтинский, Ростовской области, ул. Щаденко, дом46.

    Участниками общества являются: Прокопов Игорь Иванович и Дурнев Сергей Владимирович.

    Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам.

    Общество  является  коммерческой   организацией  и  преследует  извлечение  прибыли  в качестве  основной цели своей деятельности,  имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые   для   осуществления   любых   видов   деятельности,   не   запрещенных  законом.   В предусмотренных законом случаях Общество может приобретать гражданские права и принимать на себя гражданские обязанности через своих участников.

    Учредительным  документом Общества является устав, все   последующие изменения в котором регистрируются в установленном законом порядке.

    Целью деятельности Общества является удовлетворение потребностей клиентов в предоставляемых работах, услугах, а также извлечение прибыли в интересах участников.
    Видами деятельности Общества являются:

·        оказание услуг населению и организациям по установке, ремонту и обслуживанию телекоммуникаций;

·        осуществление операций с недвижимостью;

·        оказание консультационных, информационных, правовых, торгово-закупочных, бытовых и других услуг на коммерческой основе;

·        монтаж технологического оборудования, его наладка, ремонт и техническое обслуживание.

    Уставный капитал Общества составляет 20 000(двадцать тысяч) рублей и формируется за счет вкладов денежных средств и имущества. Уставный капитал разделен на 100 (сто) долей номинальной стоимостью по 200 (двести) рублей каждая.

    Участник Общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников или общества. В случае выхода участника Общества из Общества его доля переходит к обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества.

    Имущество Общества формируется за счет оплаты участниками долей в денежной и материальной форме, доходов, получаемых от деятельности Общества, а также других, не запрещенных законодательством, источников.

    Участники Общества не отвечают по  обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей. Высшим органом общества является общее собрание его участников. Общество обязано ежегодно проводить собрание участников (годовое общее собрание участников). К компетенции общего собрания участников относятся следующие вопросы:

·       определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях;

·       изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала;

·       образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передачи полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю;

·       избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;

·       утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

·         принятие решений о реорганизации и прекращении деятельности общества;

·         назначение ликвидационной   комиссии,   утверждение   ликвидационного    баланса;   

·         иные решения в соответствии с действующим законодательством.

     Руководство      текущей      деятельностью      Общества      осуществляется      единоличным исполнительным органом Общества – директором, избираемом общим собранием общества. Для осуществления контроля за деятельностью Общества общим собранием частников избирается ревизионная комиссия (ревизор) Общества, сроком на один год.

    Основными конкурентами ООО «Антенна-Сервис» является ООО «Тинмарк» и ООО «Ринга»

   Основными поставщиками Общества являются: компания «Триколор ТВ», компания «МТВ» и предприятие «НВТ».

   В настоящее время основными заказчиками ООО «Антенна-Сервис» являются физические лица города Каменкс-Шахтинского и области, а также ООО «Фармацевт».

    Организационная структура ООО «Антена-Сервис» представлена на рисунке 1.

	ДИРЕКТОР

 





      Рисунок 1. Организационная структура ООО «Антена-Сервис»
    В ООО «Антенна-Сервис»  преобладает линейная структура управления. На директора возложена обязанность управлять всем персоналом, подписывать документы. На заместителя директора возложена обязанность контролировать деятельность работников, находящихся в других областях, вести переговоры с поставщиками.
                                    2.2 Управленческое обследование

  

   Управленческое обследование включает в себя анализ деятельности предприятия, конкурентоспособности и маркетинговые исследования рынка предоставляемых предприятием услуг. Анализируя деятельность предприятия, мы сможем сделать выводы о тенденциях ее развития, выявить причины негативных моментов в деятельности предприятия.

   Исходя из этого можно провести анализ деятельности ООО «Антенна-Сервис». Объем предоставленных услуг предприятия изображен в таблице 2.1.
Таблица 2.1

                           Объем предоставленных услуг, тыс.руб.

Виды услуг	2006	2007	2008
1.Установка телевизионных антенн	320	328	345
2.Прокладка линий кабельного телевидения	218	230	232
3.Установка передатчиков	140	148	153
4.Ремонт и обслуживание телекоммуникаций	95	98	109

   Данные таблицы 2.1 показывают, что в рассмотренном периоде с 2006 по 2008 годы заметна положительная тенденция увеличения объема предоставляемых услуг. Она происходит по всем видам предоставляемых услуг, что влечет за собой увеличение прибыли предприятия. Также можно сделать вывод о том, что спрос на установку телевизионных антенн значительно выше, чем на остальные виды услуг. На это значительно влияет повышение спроса на данный вид услуг.

    Достаточная обеспеченность предприятий работниками имеет большое значение для увеличения объемов продукции и повешения эффективности производства. Среднегодовая численность рабочих по исследуемым предприятиям представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

                         Среднегодовая численность рабочих, чел.

Наименование	2006	2007	2008
АУП	6	6	6
Рабочие	15	17	19

    Из таблицы видно, что среднегодовая численность рабочих АУП за исследуемый период осталась неизменной, это говорит о том, что на предприятии небольшая текучесть кадров. Это положительно складывается на методе управления предприятием. Так как за исследуемый период управленческий персонал усовершенствовал, свои навыки и создал стабильный высокоэффективный коллектив. Также заметно происходит увеличение численности рабочих. Это связано в-первую очередь с повышением спроса на услуги ООО «Антенна-Сервис». Это также положительно влияет на развитие предприятия.

    Анализ себестоимости услуг является важным инструментом в системе управления затратами. Он позволяет изучить тенденции изменения ее уровня, установить отклонение фактических затрат от нормативных и их причины, выявить резервы снижения себестоимости продукции и выработать мероприятия по их освоению. Себестоимость предоставленных услуг ООО «Антенна-Сервис» представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

          Себестоимость предоставляемых услуг предприятия, тыс.руб.

Наименование услуг	2006	2007	2008
1.Установка телевизионных антенн	205	220	243
2.Прокладка линий кабельного телевидения	112	120	134
3.Установка передатчиков	87	90	96
4.Ремонт и обслуживание телекоммуникаций	40	45	50

    По данным таблицы 2.3 видно, что себестоимость на предоставляемые услуги возрастает также как и объем их выполнения. В связи с этим руководство предприятия должно разрабатывать методы по снижению себестоимости на услуги, и вырабатывать мероприятия по их освоению.
                    2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

    Под SWOT-анализом, понимают исследования  направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ.

    Таким образом, SWOT-анализ предоставляет необходимую информацию для определения возможных стратегий  развития  ООО «Антенна-Сервис» и их комбинаций. С помощью SWOT-анализа возможно, также, установить и устранить проблемы, с которыми компания может столкнуться в будущем. Благодаря всему этому, появляется возможность  разработать ряд рекомендаций и предложений к руководству ООО «Антенна-Сервис».

   SWOT-анализ ООО «Антенна-Сервис» представлена в таблице 2.4

Таблица 2.4

                                          Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкий ассортимент предоставляемых услуг 2. Квалифицированный персонал 3 Выгодные тарифы на предоставление услуг	1 Узкий круг потребителей 2. Малая известность фирмы 3. Высокая зависимость от поставщиков
Возможности	Угрозы
1. Возможность расширения деятельности 2. Увеличение клиентуры в других районах	1. Возникновение жесткой конкуренции 2.

С помощью этой таблицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед ООО «Антенна-Сервис». К числу основных проблем, стоящих перед компанией, можно отнести узкий круг потребителей и малую известность предприятия.

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. И составляется количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей среды (таблица 2.4)

 
Таблица 2.4
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Широкий ассортимент предоставляемых услуг	Квалифицированный персонал	Выгодные тарифы на предоставление услуг	Узкий круг потребителей	Малая известность фирмы	Высокая зависимость от поставщиков
Угрозы	Возникновение жесткой конкуренции	2	3	4	4	5	3
	Снижение спроса на данные услуги	3	3	4	5	4	2
Возможности	Возможность расширения деятельности	4	5	3	2	4	1
	Увеличение клиентуры в других районах	3	4	5	4	3	1

    Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкий ассортимент предоставляемых услуг – 12 2. Квалифицированный персонал – 15 3. Выгодные тарифы на предоставление услуг – 16	1. Узкий круг потребителей – 15 2. Малая известность фирмы –16 3. Высокая зависимость от поставщиков – 7
Возможности	Угрозы
1. Возможность расширения деятельности – 19 2. Увеличение клиентуры в других районах –20	1.Возникновение жесткой конкуренции – 21 2.Снижение спроса на данные услуги – 21

   Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем. Так для ООО «Антенна-Сервис» наиболее приоритетными возможностями и сильными сторонами являются возможность расширения деятельности предприятия и выгодные тарифы на предоставление услуг, соответственно.

    После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 2.6
Таблица 2.6

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Широкий ассортимент предоставляемых услуг	Квалифицированный персонал	Выгодные тарифы на предоставление услуг	Узкий круг потребителей	Малая известность фирмы	Высокая зависимость от поставщиков
Угрозы	Возникновение жесткой конкуренции	Повышение качества предоставляемых услуг		Внедрение прогрессивной финансовой политики	Привлечение новых потребителей с помощью выгодных для них условий	Мероприятия по разработке эффективной рекламы	Поиски новых поставщиков в других районах
	Снижение спроса на данные услуги	Создание качественной информационный базы		Умеренное повышение цен на услуги
Возможности	Возможность расширения деятельности	Расширение сферы услуг в данном виде деятельности
	Увеличение клиентуры в других районах	Освоение новых  районов

         Формулирование проблемного поля в рамках SWOT – матрицы
    Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

    Наиболее значимые для организации ООО «Антенна-Сервис» являются представленные в таблице 2.7
Таблица 2.7
     Количественная оценка наиболее значимых для организации проблем

Проблема	Оценка
1. Мероприятия по разработке эффективной рекламы	16
2. Привлечение новых потребителей с помощью выгодных для них условий	15
3. Расширение сферы услуг в данном виде деятельности	12
4. Освоение новых  районов	12
5. Поиски новых поставщиков в других районах	7

                  2.4 Построение дерева целей ООО «Антенна-Сервис»

    Первым этапом в формировании стратегии является формирование миссии и основных целей организации, представленных в виде дерева целей.

   Дерево целей – это способ отображения информации, имеющих много уровней и связей. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

    Дерево  целей  предприятия   представлено на  рисунке 2.

    При планировании надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее миссия. Так миссией предприятия ООО «Антенна-Сервис» является расширение деятельности по Ростовской области. Для достижения данной миссии были поставлены следующие цели:

·       привлечение дополнительного персонала;

·       предоставление новых услуг в зависимости от специфики районов;

·       Привлечение дополнительных финансовых средств;

    Для реализации поставленных целей должны быть решены такие задачи как: повышение квалификации работников, привлечение сторонних специалистов, привлечение инвесторов, получение кредита, внедрение новых технологий на предприятие, анализ рынка данной сферы по Ростовской области и прведение анализа конкурентов.

	Расширение деятельности по Ростовской области

                                          




                Рисунок 2. Дерево целей ООО «Антенна-Сервис»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    В результата написания работы выяснилось, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

·                        обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

·                        необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

·                        возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

·                        возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

·                        создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

    Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям. Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма. Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе.

    Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно. Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий. К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

·                        назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

·                        наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

·                        структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Вывод: Проанализировав слабые и сильные стороны, можно сказать, что у организации существуют возможности как для расширения своей деятельности на данной территории, так и для освоения новых районов. Но у организации существует и ряд проблем, главная из которых – это мероприятия по разработке эффективной рекламы. Таким образом можно сказать, что ООО «Антенна-Сервис» является малой и развивающейся фирмой, у которой есть все шансы для успешного существования и развития.
                  СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для   ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева,                    М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2.  Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001г., с.178-180.

3.  Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

 4. Виханский О. С., Наумов А. И.  Менеджмент. Учебник– 3-е изд. – М.:  Гардарики, 2001г

5.  Райзберг Б.А, Лозовский Л.Ш, Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999.

6.  Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2004.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000.

8.   Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.

9.   Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2002

10.Маркова В.Д, Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999.

11. Грейсон Дж. /мл./, О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.

12. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход в организации управления. М.: Экономика, 1983.