Курсовая Стратегический анализ деятельности предприятия 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет
Институт финансов, экономики и управления
Кафедра «Менеджмент организации»
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент и маркетинг»
на тему: «Стратегический анализ деятельности предприятия»
Выполнил: студентки гр. УК – 302
Бельченкова А.И.
Жалнина Е.В.
Иванова Г.А.
Харитонова К.А.
Шкляева Ю.В.
Проверил: Дегтярева Н.М.
Тольятти 2009
Содержание
Введение. 3
1 Общая характеристика предприятия. 5
1.1 Тип производства. 5
1.2 Основные технико-экономические показатели. 8
1.3 Анализ системы управления. 9
2 Анализ использования основных средств предприятия. 13
2.1 Анализ динамики и структуры основных средств. 13
2.2 Анализ показателей использования основных средств. 16
2.3 Анализ использования оборудования и производственных мощностей. 19
2.4 Анализ фондовооруженности. 21
3 Анализ обеспеченности и использования оборотных средств. 23
4 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсам. 28
4.1 Анализ движения рабочей силы.. 28
4.2 Анализ качественного состава персонала в зависимости от квалификации работников. 31
4.3 Анализ использования фонда рабочего времени. 32
4.4. Анализ производительности труда. 34
5 Анализ поставщиков и потребителей. 36
5.1 Поставщики. 36
5.2 Потребители и конкурентоспособность. 39
6 Применение методик системного анализа. 48
6.1
PEST-анализ макроокружения. 48
6.2
SWOT-анализ 50
6.3 Анализ рыночных коэффициентов финансовой устойчивости. 54
7 Выбор и управление реализацией стратегии. 56
Заключение. 59
Список используемой литературы: 60
Введение
Современная рыночная экономика является сложной системой, в которой тесными связями переплетены ее элементы. Предприятие, один из таких элементов, подвергается влиянию со стороны других элементов рыночной экономики. Это делает управление предприятием сложной задачей. Возникает потребность в формировании некого стержня, который будет координировать связь предприятия с внешней и внутренней средой. Таким стержнем является стратегия предприятия. В стратегии предприятия обозначаются приоритетные направления деятельности предприятия, цели его развития, взаимоотношения с элементами рыночной экономики.
Выбор «той самой» стратегии, которая наиболее оптимально подойдет предприятию в сложившихся рыночных условиях, задача не из легких, так как ошибка повлечет за собой серьезные последствия, которые отразятся на эффективности деятельности предприятия.
Одним из критериев правильного выбора стратегии развития предприятия является качественно проведенный маркетинговый анализ рынка. Именно он определяет направления деятельности предприятия, на основе исследования элементов внешней и внутренней среды предприятия (конкурентов, потребителей, спроса, предложения, собственных возможностей предприятия). Проведенный по полной программе маркетинговый анализ рынка - залог верного выбора наиболее подходящей для предприятия стратегии, а это, в свою очередь, ведет к росту эффективности деятельности предприятия.
Целью данного проекта является разработка стратегии развития предприятия на основе использования прогрессивных технологий ее формирования.
Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:
- изучение теоретических аспектов разработки стратегии развития предприятия и, конкретно, методики маркетингового анализа рынка;
- проведение анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия;
- маркетинговый анализ рынка железобетонных изделий;
- формирование рыночной стратегии предприятия;
- разработка и экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии;
- определение влияния разработанной стратегии на конечные результаты деятельности предприятия.
1 Общая характеристика предприятия
1.1 Тип производства
Объектом изучения является закрытое акционерное общество «Тольяттинский завод железобетонных изделий» занимающееся производством и реализацией железобетонных изделий и конструкций жилищного промышленно-гражданского строительства. Предприятие уже достаточно давно находится на рынке и занимает на нем стабильную нишу.
Результатом проведенного в процессе изучения анализа и реализации разработанной стратегии развития предприятия ожидается повышение эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «ТзЖБИ».
Тольяттинский завод железобетонных изделий (юридический адрес:
ЗАО «ТзЖБИ» уже достаточно давно находится на рынке железобетонных изделий г. Тольятти и прочно на нем закрепилась.
ЗАО «ТзЖБИ» представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных производственных единиц. Организационная структура представлена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 – Организационная структура ЗАО «ТзЖБИ»
В состав предприятия входят следующие подразделения:
-цех сборного керамзитобетона;
-цех ячеистого бетона;
-цех производства пустотных плит;
-арматуро-сварочный цех;
-ремонтно-строительный участок;
-бетонно-смесительный участок;
-полигон 1 и 2 по производству малогабаритных бетонных изделий;
-ремонтно-энергетический цех;
-транспортный цех;
-отдел сбыта;
-отдел кадров;
-планово-экономический отдел;
-бухгалтерия;
-производственно-технический отдел;
-отдел технического контроля;
-отдел снабжения;
-хозяйственный отдел.
Все подразделения располагаются на единой территории ЗАО «ТзЖБИ». Производственная структура является предметно-технологической, так как в достаточной степени учитывает характер и виды продукции, технологию изготовления, масштабы производства и т.д.
Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рис.1.2.).
По схеме можно выявить следующее направление ее совершенствования, позволяющие более адекватно реагировать на требования развивающихся рыночных отношений:
- увеличение работ по маркетинговым исследованиям, с целью повышения спроса на выпускаемую продукцию;
Реализация указанного направления позволит сделать систему управления предприятием более эффективной.
1.2 Основные технико-экономические показатели
Основной целью расчета технико-экономических показателей является определение рентабельности производства и погодовое сравнение основных показателей для определения динамики развития, основных перспектив и возможных угроз.
Таблица 1.1 - Основные технико-экономические показатели
| Показатели | Годы | Отклонения (%) | |||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2008 к 2006 | 2008 к 2007 | |
| 1. Стоимость реализованной продукции (тыс.руб.) | 185894 | 215341 | 238456 | 22,0 | 9,7 |
| 2. Объем реализованной продукции (тыс.) | 183098 | 195171 | 198321 | 7,7 | 1,6 |
| 4. Полная себестоимость реализованной продукции (тыс.руб.) | 164788 | 175654 | 198321 | 16,9 | 11,4 |
| 5. Фонд оплаты труда работающих (в т.ч. рабочих) (тыс.руб.) | 30902,4 | 32400 | 35532 | 13,0 | 8,8 |
| 6. Количество работающих (рабочих) | 444 | 450 | 470 | 5,5 | 4,3 |
| 7. Среднегодовая оплата труда работающих (в т.ч. рабочих) на 1 работника (тыс.руб.) | 5,8 | 6 | 6,3 | 7,9 | 4,8 |
| 8. Выработка на 1 работающего (рабочего) | 418,7 | 478,5 | 507,4 | 17,5 | 5,7 |
| 9. Себестоимость единицы продукции (тыс.) | 0,9 | 0,9 | 1 | 10,0 | 10,0 |
| 10. Прибыль (тыс.руб.) | 21106 | 39687 | 40135 | 47,4 | 1,1 |
| 11. Рентабельность | 12,81 | 22,59 | 20,24 | 36,7 | -11,6 |
По данной таблице можно сделать следующие выводы:
- С каждым годом растет объем произведенной продукции, остатки нереализованной продукции продаются в последующие годы;
- Себестоимость в 2008 году увеличивается, следовательно увеличивается стоимость продукции при незначительном увеличении объемов производства;
- Также на конечную стоимость влияет ежегодное увеличение работающих на предприятии;
- Прибыль растет за счет увеличения объема реализованной продукции;
- Рентабельность упала при увеличении себестоимости единицы продукции.
1.3 Анализ системы управления
Миссия
Миссия ЗАО «ТзЖБИ» заключается в удовлетворении потребностей строительной индустрии в недорогих и качественных железобетонных изделиях (ЖБИ) и конструкциях для возведения зданий жилищного, промышленного, культурного и социального значения. Это должно позволить акционерам ЗАО «ТзЖБИ» получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.
На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции ЖБИ насчитывает более 450 наименований железобетонных изделий и конструкций, таких как фундамент, балка, сваи, дорожные плиты, бордюрный камень, лестничные марши, трубы железобетонные, бетон, шлакоблоки и другие железобетонные изделия.
Цели предприятия в области качества
Стратегическая цель предпринимательской деятельности заключается в производстве и реализации железобетонных изделий и конструкций промышленно-гражданского строительства. Общественное предназначение в обеспечении потребителей экономичными, в том числе повышенной готовности, железобетонных изделий.
Основные цели:
- завоевание и поддержание репутации поставщика продукции высокого качества;
- создание новых видов продукции в соответствии с ожидаемыми потребностями;
- максимальное удовлетворение спроса потребителей;
- создание эффективной рекламы;
- снижение себестоимости на продукцию;
- увеличение объема производства;
- поддержание умеренных цен на рынках сбыта;
- повышение производительности труда на производстве
Высокое качество продукции, ее конкурентоспособность — основа повышения экономического благополучия закрытого акционерного общества и каждого работающего.
Деятельность закрытого акционерного общества прежде всего направлена на удовлетворение запросов и ожиданий потребителей нашей продукции.
Для наглядного представления основных целей, которые ставит перед собой руководство завода, можно воспользоваться деревом целей.
Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").
Декомпозиция дерева целей значительно облегчает «жизнь» любой организации. Если организация использует данный инструмент в своей деятельности, то уровень фактического достижения запланированных показателей будет расти. При разработке и постановке целей организации будут учитываться многие факторы, оказывающие воздействие на подсистемы организации и не дающие ей полноценно и целенаправленно развиваться.
Политика в области качества
Политика в общем виде — это образ действий, направленных
на достижение каких-либо целей. Политика, являясь неотъемлемой частью стратегии предприятия (организации), обеспечивает базу
для установления целей в области качества.
Высшее руководство организации должно обеспечить, чтобы политика в области качества:
- соответствовала целям организации; включала обязательства удовлетворять предъявляемые требования и постоянно улучшать эффективность (effectiveness) системы менеджмента качества;
- создавала базу для установления и пересмотра целей в области качества;
- доводилась до сотрудников организации и понималась ими;
- анализировалась с целью постоянно поддерживать ее пригодность.
Основой нашей политики считаем ориентацию на качество продукции
с учетом конкретных требований и ожиданий потребителя. Качество продукции и процессов системы менеджмента качества
мы рассматриваем как главное условие завоевания и расширения рынков
сбыта, основу получения прибыли, стабилизации экономического положения
и развития организации в интересах потребителей, персонала, акционеров, поставщиков, общества.
2 Анализ использования основных средств предприятия
2.1 Анализ динамики и структуры основных средств
Проанализируем использование основных средств на предприятии ЗАО «ТзЖБИ». Предприятие выпускает железобетонные изделия. Завод имеет и использует основные средства для производства продукции. Проведем анализ использования основных средств в двух годах – в 2006 г ( базисный ) и 2008 г- анализируемый.
Сначала проанализируем структуру основных средств предприятия. В таблице 2.1 приводятся данные о структуре имеющихся основных средств в конце базисного года.
Таблица 2.1 - Структура основных средств, имеющихся в базисном году
| Наименование группы основных средств | Стоимость, тыс. руб. | Доля к общей сумме основных средств в % |
| Производственные о.с. Здания Сооружения Передаточные устройства Производственное оборудование Транспортные средства Производственный инвентарь Прочие о.с. Итого производственных о.с | 8345 2005 445 9367 1328 689 311 22490 | 33.7 8.1 1.8 37.9 5.4 2.8 1.2 90.9 |
| Жилищный фонд Детский сад Итого непроизводственные о.с. | 1987 238 2225 | 8.1 1.0 9.1 |
| Итого основных средств. | 24715 | 100 |
Как видно из таблицы 2.1 стоимость всех основных средств на конец базисного года составила 24715 тыс. рублей. Основные средства производственного назначения составили 90.9% (22490 тыс. руб.), а непроизводственные основные средства 9.1% (2225 тыс. руб.). Доля активной части производственных основных средств от общей стоимости производственных основных средств составила (9367 +1328+ 689+ 311) / 22490 * 100% = 52.0 % или 11695 тыс. руб., пассивная часть -48.0% или 10795 тыс. руб. Соотношение пассивной и активной части основных средств производственного назначения соответствует норме в данной отрасли производства.
Рассмотрим движение основных средств в анализируемом году. Данные о поступлении и выбытии основных средств в 2008 году приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Наличие, движение и структура основных фондов
| Наличие на | Поступило | Выбыло | Наличие на | |||||
| Группа основных фондов | начало года | за год | за год | конец года | ||||
| млн руб. | удельный вес,% | млн руб. | удельный вес,% | млн руб. | удельный вес,% | млн руб. | удельный вес,% | |
| Промышленно- производственные основные фонды | 24230 | 91,0 | 2500 | 92,6 | 900 | 64,3 | 25830 | 94,1 |
| Производствен ные основные фонды других отраслей | — | — | — | — | — | — | — | — |
| Непроизводст венные основные фонды | 1925 | 9,0 | 200 | 7,4 | 500 | 35,7 | 1625 | 5,9 |
| Всего основных фондов фондов В том числе: | 26155 | 100,0 | 2700 | 100,0 | 1400 | 100,0 | 27455 | 100,0 |
| Активная часть | 12790 | 52,75 | 2250 | 83,3 | 750 | 53,6 | 14290 | 52 |
Данные таблицы 2.2 показывают, что за отчетный год (2008г.) произошли существенные изменения в наличии и в структуре основных средств. Стоимость основных средств возросла на 2740 тыс. руб. или на 11.1 %, в том числе основных производственных средств на 3340 тыс. руб. или 14.9% (в 2008 году предприятие ввело в эксплуатацию дополнительные линии и построило пристройку к складскому помещению готовой продукции). Увеличилась доля основных производственных средств на 3.2% и соответственно уменьшилась доля непроизводственных основных средств (в связи с приватизацией квартир работниками завода). Значительно вырос удельный вес активной части основных средств в общей сумме основных средств с 47.3% до 52.0% (+4.7%), что следует оценить положительно. Рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия и прироста основных производственных средств:
Кобн= 5150. / 25830 = 0.2 ,
Квыб=1810./ 22490 = 0,08,
Кпр.= (5150-1810)./ 22490 = 0,15.
Данные расчета показывают достаточно высокое значение коэффициентов обновления и прироста основных производственных средств, что объясняется вводом в эксплуатацию новых линий по производству кирпича.
Все изменения, произошедшие в отчетном году по сравнению с базисным приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Анализ изменения структуры основных средств
| | Производст. О.с Тыс. % | Непроизвод. О.с. Тыс. % | В том числе актив. часть Тыс. % | Всего о.с Тыс. % |
| Базисный год | 22490 90.9 | 2225 9.1 | 11695 47.3 | 24715 100 |
| Отчетный год | 25830 94.1 | 1625 5.9 | 14290 52.0 | 27455 100 |
| Изменения | +3340 +3.2 | -600 -3.2 | +2595 +4.7 | +2740 +11.1 |
Как видно из таблицы 2.3 прирост основных средств составил +2740 тыс. руб., в процентах к базисному +11.1%. Важно отметить и то, что рост доли активной части основных средств составил +2595 тыс. руб., в процентах +4.7%. Проанализируем этот рост в процентах и определим влияние каждого фактора (рост доли активной части и рост стоимости активной части основных средств):
Ф2006= Фа2006 / Ф2006 *100= 11695 / 24715 = 47.3%
Ф1 = Фа2006/ Ф2008 = 11695 / 27455* 100% = 42.596%
Влияние фактора = 42.596-47.3= -4.704%
Ф2 = Фа2008 / Ф2008 = 14290 / 27455* 100% = 52.0%
Влияние фактора = 52.0-42.596= +9.404%
Таким образом, за счет влияния этих факторов рост доли активной части составил +4.7% (-4.704% + 9.404%).
И наконец, рассчитаем среднегодовую стоимость основных производственных средств, и стоимость их активной части:
Ф2006=(20120+22490)/2=21305 тыс. руб.;
Фa2006=(11305+11695)/2= 11500 тыс. руб.
Ф2008=(22490+25830)/2=24160 тыс. руб.;
Фa2008=(11695+14290)/2= 12992,5 тыс. руб.
2.2 Анализ показателей использования основных средств
Следующий этап анализа использования основных средств - анализ показателей. Главным показателем использования основных средств является фондоотдача. Для расчета этого показателя и проведения анализа приведены следующие данные в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Исходные данные для проведения анализа фондоотдачи
| Показатель | 2006 | 2008 | Отклонение |
| Объем выпуска продукции (ВП), тыс. руб. | 183098 | 198321 | 15223 |
| Среднегодовая стоимость, тыс. руб.: Основных производственных средств (Ф) Активной части (Фа) Единицы оборудования (Ц) | 21305 11500 383.3 | 24160 12992,5 406.0 | +2855 +1492.5 +22.7 |
| Удельный вес активной части о.с. (УД) | 0.5397 | 0.5377 | -0.002 |
| Фондоотдача, руб.: Основных производственных средств (ФО) Активной части (ФОа) | 7.5 13.89 | 7.35 13.66 | -0.15 -0.23 |
| Среднегодовое количество технологического оборудования (К) | 30 | 32 | +2 |
| Отработано за год всем оборудованием (Т), час. | 112.5 | 112.32 | -0.18 |
| В том числе единицей оборудования: Часов (Тед) Смен (СМ) Дней (Д) | 3750 480 250 | 3510 459 245 | -240 -21 -5 |
| Коэффициент сменности (Ксм) | 1.92 | 1.87 | -0.05 |
| Средняя продолжительность смены (П), час. | 7.8 | 7.6 | -0.2 |
| Выработка продукции за 1 машино-час (СВ), руб. | 1420.3 | 1580.9 | +160.9 |
Факторами первого уровня, влияющими на фондоотдачу основных производственных средств, являются: изменение доли активной части средств в общей их части; изменение фондоотдачи активной части средств:
ФО = УД * ФОа.
Расчет влияния факторов осуществляем способом абсолютных разниц:
Итого : -0.15 руб.
Для расчета влияния факторов на прирост фондоотдачи оборудования используется способ цепных подстановок. По формуле получаем:
Д2006 * Ксм2006 * П2006 * СВ2006 250 * 1.92 * 7.8 * 1420.3
Для определения первого условного показателя фондоотдачи надо вместо среднегодовой стоимости единицы оборудования в 2006 году взять это значение в 2008г:
Д2006 * Ксм2006 * П2006 * СВ2006 250 * 1.92 * 7.8 * 1420.3
В результате изменения структуры оборудования уровень фондоотдачи уменьшился на 0.8 руб. (13.09- 13.89).
Рассчитаем влияние следующего фактора (количество отработанных дней):
Д2008 * Ксм2006 * П2006 * СВ2006 245 * 1.92 * 7.8 * 1420.3
Снижение фондоотдачи на 0.26 руб. (12.83-13.09) является результатом увеличением целодневных простоев в анализируемом году по сравнению с базовым (в среднем по 5 дней на каждую единицу оборудования).
Рассчитаем влияние следующего фактора (коэффициент сменности фондоотдачи):
Д2008 * Ксм2008 * П2006 * СВ2006 245 * 1.87 * 7.8 * 1420.3
В результате снижения коэффициента сменности значение фондоотдачи снизилось на 0.33 руб. (12.50 –12.83).
Рассчитаем влияние продолжительности смены на уровень фондоотдачи:
Фоаусл4 = Ц2008 = 406000 = 12.18
В связи с тем, что в анализируемом году средняя продолжительность смены уменьшилась по сравнению с базовым годом фондоотдача уменьшилась на 0.32 руб. (12.18-12.50).
И наконец, рассчитаем влияние последнего фактора (влияние средней выработки продукции на фондоотдачу):
Фоаусл4 = Ц2008 = 406000 = 13.66
В результате повышения средней выработки продукции фондоотдача выросла на 1.48 руб. (13.66-12.18).
Чтобы выявить, как эти факторы повлияли на значение фондоотдачи основных производственных средств, полученные результаты надо умножить на фактический удельный вес активной части в общей сумме основных производственных средств. Изменение фондоотдачи основных производственных средств за счет:
Структуры оборудования -0.8 * 0.5377 = -0.43016
Целодневных простоев -0.26 * 0.5377 = -0.1398
Коэффициент сменности -0.33 * 0.5377 =-0.1774
Внутрисменных простоев -0.32 * 0.5377 =-0.1720
Среднечасовой выработки +1.48 * 0.5377 = +0.7957
Итого -0.23 -0.123
В таблице 2.5 приведены результаты факторного анализа фондоотдачи.
Таблица 2.5 - Факторного анализа фондоотдачи
| | Изменение фондоотдачи, руб. активная основные часть производ. средства | Изменение производства продукции тыс. руб. |
| 1.Среднегодовая стоимость основных производственных средств 2. Доля активной части 3. Отдача активной части ИТОГО | 2855* 7.5 = + 21412.5 - 0.02778 * 24160 = -671.2 - 0.12367 * 24160 = -2987.8 -0.15 + 17788.5 -0.8 * 0.5377 = -0.43016*24160 = - 10392.6 -0.26 * 0.5377 = -0.1398 *24160 = - 3377.5 -0.33 * 0.5377 =-0.1774*24160 = - 4285.9 -0.32 * 0.5377 =-0.1720*24160 = -4155.5 +1.48 * 0.5377 = +0.7957*24160 = +19224.7 -0.23 -2987.8 | |
| 3.2.1 Структура оборудования 3.2.2. Целодневные простои 3.2.3 Коэффициент сменности 3.2.4 Внутрисменные простои ИТОГО | ||
2.3 Анализ использования оборудования и производственных мощностей
Следующим этапом анализа использования основных средств предприятия является анализ использования оборудования и производственных мощностей. Для этого рассчитывают коэффициент интенсивной и экстенсивной загрузки оборудования, а также общий коэффициент использования оборудования и интегральный коэффициент.
В таблице 2.6 приведены данные о планируемых и фактических значениях показателей производственной программы в анализируемом году. На основе этих данных рассчитаем коэффициенты экстенсивной и интенсивной загрузки оборудования.
Таблица 2.6 – Показатели производственной программы
| Показатель | План | Факт | Отклонение |
| Количество установленного оборудования Число рабочих дней Продолжительность рабочего дня (час.) Коэффициент сменности Выработка продукции за 1 машино-час (СВ), руб. | 32 250 8 2 1600 | 32 245 7.6 1.87 1580.9 | 0 -5 -0.4 -0.13 -19.1 |
По формуле находим коэффициент экстенсивной загрузки:
Кэкст.= Тфакт. / Тплан.= (32 * 245 * 7.6 * 1.87) / (32 * 250 * 8 * 2) = 112320 / 128000 =0.87.
По формуле находим коэффициент интенсивной загрузки оборудования:
Кинтенс.= СВфакт. / СВплан = 1580.9 / 1600 = 0.9875.
Отсюда, коэффициент интенсивной загрузки оборудования предприятия равняется
Кинтегр. = 0.87 * 0.9875 = 0.86.
Как видно из таблицы 2.6 выполнение плана было достигнуто только по количеству установленного оборудования.
Резерв повышения коэффициента интегральной загрузки оборудования заключается в увеличении продолжительности рабочей смены. Простои в анализируемом году были связаны с увеличением времени простоя оборудования в ремонте и превышением времени установки нового оборудования, что повлияло на уменьшение средней продолжительности смены на 0.4 часа. Устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий.
2.4 Анализ фондовооруженности
Важным показателем оснащенности предприятия основными средствами является показатель фондовооруженности. Он рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднесписочному количеству работающих на данном предприятии и показывает сколько основных средств (в рублях) приходится на одного работающего. Этот показатель отражает оснащенность одного работающего (Фвооруж1), рабочего (Фвооруж2) и рабочего основного производства (Фвооруж3) соответственно всеми основными средствами, основными производственными средствами и активной их частью. В таблице 2.7 приводятся данные о структуре работающих на предприятии в 2006 и 2008 гг.
Таблица 2.7 - Структура работающих на предприятии
| Показатель | 2006 | 2008 | Изменения |
| Всего работающих: в том числе Служащих………….. Рабочих……………. в том числе: занятых в основном производстве………. в вспомогательном производстве………. | 444 156 288 200 88 | 470 160 310 214 96 | +26 +4 +22 +14 +8 |
Как видно из таблицы 2.7 число работающих на анализируемом предприятии возросло на 26 человек. Увеличение вызвано в первую очередь за счет увеличения числа рабочих в основном производстве на 14 человек (бригада по обслуживанию нового оборудования, введенного в эксплуатацию в 2008 году).
По данным таблицы 2.7 и 2.3 рассчитаем значения следующих показателей:
2006: Фвооруж1= 24715 тыс. / 444 = 55.6;
2008: Фвооруж1= 27455 тыс. / 470 = 58,4
Фвооруж2= 22490 тыс. / 288 = 78;
Фвооруж2= 25830 тыс. / 310 = 83,3
Фвооруж3= 11695 тыс. / 200 = 58,5;
Фвооруж3= 14290 тыс. / 214 = 66,7
Увеличение значений показателей фондовооруженности обусловлено увеличением стоимости основных средств в анализируемом году по сравнению с базисным (закупка и ввод в эксплуатацию две новых линии). Значение фондовооруженности всех работающих выросло на 2,8 тыс. рублей, фондовооруженности рабочих на 5,3 тыс. рублей, фондовооруженности рабочих, занятых в основном производстве на 8,2 тыс. рублей.
3 Анализ обеспеченности и использования оборотных средств
Для анализа использования оборотных средств, оценки финансового состояния промышленного предприятия и разработки организационно-технических мероприятий по ускорению их оборота используется система показателей, которые характеризуют реальный процесс движения оборотных средств и величину их высвобождения.
Оборачиваемость оборотных средств характеризует число оборотов, совершенных оборотными средствами за отчетный период, к примеру за 2008 год, и представляет собой отношение объёма реализуемой продукции, оцененной по полной себестоимости РП
Норматив оборотных средств 44 млн. руб., полная себестоимость реализованной продукции 198 млн. руб., следовательно, оборачиваемость составит: О = 198/44 = 4,5 оборота.
В свою очередь:
ОС
где ОС
ОС
Показатель, характеризующий время (продолжительность) одного оборота в днях Д определяется как отношение количества календарных дней в отчетном периоде Т к числу оборотов оборотных средств О, т.е.
Д = Т /О = 360 / 4,5 = 80 дней.
Фактическая оборачиваемость устанавливается по всем оборотным средствам и отдельно по нормируемым оборотным средствам. Плановые показатели оборачиваемости оборотных средств, определяются только по нормируемым оборотным средствам. Показатели оборачиваемости оборотных средств и отдельно нормируемых и ненормируемых оборотных средств, сравниваются с соответствующей фактической оборачиваемостью за предыдущий год. При сопоставлении показателей оборачиваемости за два периода, необходимо, показатели предшествующего и отчетного периодов привести в сопоставимый по ценам вид.
Объём оборотных средств на 1 руб. реализованной продукции, который иногда называют коэффициентом загрузки оборотных средств, рассчитывают по формуле:
К
Так, в нашем примере коэффициент загрузки составит:
К
Высвобождение оборотных средств может быть абсолютным и относительным. Абсолютное высвобождение оборотных средств возникает, когда фактическая потребность меньше плановой. В этом случае сопоставляется фактическая сумма средних остатков нормируемых оборотных средств ОС
Абсолютное высвобождение оборотных средств рассчитывается как разница между плановой потребностью на данный период и фактической суммой средних остатков нормируемых оборотных средств, относительное высвобождение – как разница между плановой и расчетной потребностью в нормируемых оборотных средствах. Расчетная потребность в нормируемых оборотных средствах может быть определена по формулам:
ОС
ОС
где РП
О
Д
Т - продолжительность планового периода, дни;
Так, ОС
ОС
В общем виде высвобождение оборотных средств может быть рассчитано по следующей формуле:
где
О
Полная себестоимость объема реализованной продукции в плановом периоде составляет 160 млн. руб., фактическое количество оборотов в предшествующем периоде О
Длительность одного оборота годового периода (360 дней) составит 90 дней (360/4); однодневный объем реализованной продукции – 444 тыс. руб. (40 млн./90). Предположим, что в плановом году в результате продвижения длительность одного оборота сократится до 80 дней. Тогда сумма высвобождения оборотных средств составит:
Высвобождение оборотных средств – это потенциальное обеспечение дополнительного прироста объема производства, себестоимость которого может быть определена:
где
ОС
О
Д
Сумма высвобождения оборотных средств
О
Прирост объема производства
Где С
Предположим, что себестоимость годового объема производства
С
Рациональное использование оборотных средств промышленного предприятия и рост его эффективности тесно связаны с управлением оборотными средствами, которое включает:
- формирование видов и размера оборотных средств, а в соответствии с изменениями деятельности промышленного предприятия;
- обеспечение экономически обоснованной структуры источников финансирования оборотных средств;
- группировку основных принципов финансового обеспечения отдельных видов оборотных средств;
- внедрение организационно-технических мероприятий по сокращению внутрипроизводственных потерь в процессе использования оборотных средств;
- учет сезонных отклонений в хозяйственной деятельности промышленного предприятия при формировании объема и состава оборотных средств;
- создание экономически благоприятных условий при ликвидации оборотных средств;
- осуществление мероприятий, направленных на повышение уровня рентабельности оборотных средств.
4 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсам
4.1 Анализ движения рабочей силы
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Вообще, термин “трудовые ресурсы” – понятие “растяжимое” и устаревшее. К предприятию более применимо понятие “рабочая сила” (экономически активное население), хотя и оно включает “занятых” и “безработных”. Нужен термин, который исключал бы “безработных” из состава рабочей силы. “Персонал предприятия” и “кадровый состав” – это то, что нужно. Таким образом, употребляя в работе понятия “трудовые ресурсы предприятия” и “рабочая сила”, я думаю, не будет столь грубым отождествление их с составом занятых на предприятии, т.к. во всех учебниках по анализу предприятий почему-то используются эти неточные термины.
В современных условиях производства эффективность использования производственных фондов, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на качество и динамику объёма продукции.
Весь персонал предприятия делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал непромышленных хозяйств. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и др. служащих (конторский, учетный персонал).
В процессе анализа фактическая среднесписочная численность (ССЧ) отдельных категорий сопоставляется с плановой в абсолютном выражении и в процентах к соответствующей базе, при этом необходимо изучить изменение структуры персонала.
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих коэффициентов:
-оборота по приёму =___принято работников всего____________
среднесписочная численность работников
-оборота по выбытию =___ уволено работников всего______________
среднесписочная численность работников
-общего оборота = __принято работников + уволено работников__
среднесписочная численность работников
-текучести = уволено по своему желанию и нарушения дисциплины
кадров среднесписочная численность работников
-постоянства кадров = количество работников, проработавших год
среднесписочная численность работников
Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года. Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.
Таблица 4.1 - Движение рабочей силы
| № | Показатели | 2007г. | 2008г | Абс. прирост | Отн. прирост% |
| 1 | Состояло работников на начало периода, чел. | 450 | 470 | 20 | 4,4 |
| 2 | Принято всего, чел. | 81 | 93 | 12 | 14,8 |
| 3 | Выбыло всего, чел, в т.ч.: | 34 | 49 | 15 | 44,1 |
| 4 | -по собственному желанию; | 16 | 32 | 16 | 2 |
| 5 | -переведено на другие предприятия | 5 | 3 | -2,0 | -40,0 |
| 6 | -уволено за нарушение трудовой дисциплины; | 8 | 4 | -4,0 | -50,0 |
| 7 | -по сокращению штатов | 5 | 10 | 5,0 | 200 |
| 8 | Состояло работников на конец периода, чел. | 500 | 520 | 20 | 4 |
| 9 | Среднесписочная численность, чел. | 475 | 495 | 20 | 4,2 |
| 10 | Количество работников, проработавших год, чел. | 444 | 450 | 6 | 1,3 |
| 11 | Коэффициент оборота по приёму, % | 17,1 | 18,8 | 1,7 | 9,9 |
| 12 | Коэффициент оборота по выбытию, % | 7,1 | 9,8 | 2,7 | 38 |
| 13 | Коэффициент общего оборота, % | 24,2 | 28,7 | 4,5 | 18,6 |
| 14 | Коэффициент текучести кадров, % | 5,1 | 7,3 | 2,2 | 43,1 |
| 15 | Коэффициент постоянства кадров, % | 93,5 | 94,7 | 1,2 | 1,3 |
Из анализа движения рабочей силы видно, что по ЗАО «ТзЖБИ» коэффициент общего оборота увеличился на 18,6 %. Коэффициент оборота по приему в
Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 2 раза. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Однако по собственному желанию в 2008 году уволилось на 16 человек больше.
Сильно возрос процент принятых работников на 14,8 %. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год –1,3%.
Коэффициент постоянства кадров на предприятии возрос на 1,3% и составил 94,7 %. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработной платы.
4.2 Анализ качественного состава персонала в зависимости от квалификации работников
Таблица 4.2 – Классификация работников АУ в зависимости от их уровня образования
| | 2007 год | 2008 год | Абсолютное отклонение | Темп прироста | ||
| чел. | % | чел | % | |||
| Руководители | ||||||
| Высшего звена (Директора, зам. директора), имеющие: | 10 | 3,7 | 10 | 4 | 0 | 0,0 |
| Высшее образование | 10 | 100,0 | 10 | 100 | 0 | 0,0 |
| Средне-специальное | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
| Среднее | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
| Среднего звена (Нач. отделов, цехов, гл. инженеры, гл. специалисты), имеющие: | 48 | 17,8 | 46 | 18,4 | -2 | -4,2 |
| Высшее образование | 48 | 100,0 | 46 | 100 | -2 | -4,2 |
| Средне-специальное | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
| Среднее | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
| Низшего звена (мастера, бригадиры), имеющие: | 23 | 8,5 | 25 | 10 | 2 | 8,7 |
| Высшее образование | 12 | 52,2 | 15 | 60 | 3 | 25,0 |
| Средне-специальное | 11 | 47,8 | 10 | 40 | -1 | -9,1 |
| Среднее | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
| Специалисты | ||||||
| Экономисты, инженеры и т.п. | 130 | 48,1 | 124 | 49,6 | -6 | -4,6 |
| Высшее образование | 96 | 73,8 | 101 | 81,5 | 5 | 5,2 |
| Средне-специальное | 34 | 26,2 | 23 | 18,5 | -11 | -32,4 |
| Среднее | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
| Служащие | ||||||
| Секретарь-референт, кассир, табельщик и т.п. | 59 | 21,9 | 45 | 18,0 | -14 | -23,7 |
| Высшее образование | 31 | 52,5 | 25 | 55,6 | -6 | -19,4 |
| Средне-специальное | 28 | 47,5 | 20 | 44,4 | -8 | -28,6 |
| Среднее | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 |
Таблица 4.3 - Итоговая таблица
| | 2007 год | 2008 год | Абсолютное отклонение | Темп прироста | ||
| чел. | % | чел | % | |||
| Количество работников с высшим образованием | 197 | 73,0 | 197 | 78,8 | 0 | 0 |
| Количество работников со средне - специальным образованием | 73 | 27,0 | 53 | 21,2 | -20 | -27,4 |
| Количество работников со средним образованием | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
В результате проведения классификации работников аппарата управления на предприятии ЗАО «ТзЖБИ» в зависимости от их уровня образования, мы видим, что на 2008 год абсолютное большинство работников, а именно 78,8% или 197чел., имеют высшее образование. Количество работников со средне-специальным образование – 21,2% или 53 чел. При этом, количество работников АУ данной категории снизилось в 2008 году на 27,4% или на 20 чел. Работников АУ со средним уровнем образования нет.
4.3 Анализ использования фонда рабочего времени
Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объём выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 3 - Использование трудовых ресурсов предприятия
| Показатели | 2006г | 2008г | отклонение | ||
| Среднесписочная численность рабочих (ЧР) | 475 | 495 | +20 | ||
| Отработано за год одним рабочим: | | | | ||
| -дней (Д) | 238,2 | 237,2 | -1 | ||
| -часов (Ч) | 1879,3 | 1888,1 | +8,8 | ||
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,89 | 7,96 | +0,07 | ||
| Фонд рабочего времени, ч. | 7043146,6 | 7439491,6 | 396345,02 | ||
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = ЧР ´ Д ´ П.
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 396345,02 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:
DФРВ чр = (ЧР ф – ЧР пл) ´ Д пл ´ П пл = (495– 475) ´ 238,2 ´ 7,89 = +37588ч;
DФРВ д = (Д ф – Д пл) ´ ЧР ф ´ П пл = (237,2 – 238,2) ´ 495 ´ 7,89 = -3905,6ч;
DФРВ п = (П ф – П пл) ´ Д ф ´ ЧР ф = (7,96 – 7,89) ´ 495 ´ 237,2 = +8219ч;
Всего + 41901,4ч.
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ЗАО «ТзЖБИ» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 237,2 дней вместо 238,2, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день.
Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.
4.4. Анализ производительности труда
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.
Частные показатели: трудоемкость продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 человеко-день или человеко-час.
Вспомогательные показатели: затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):
ГВ2006=183098/444=412,4
ГВ2007=195171/450=433,7
где ТП – объём товарной продукции в стоимостном выражении;
Ч – численность работающих.
Факторы, влияющие на годовую выработку представлены на рис.6.
Рисунок 4.1 - Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия
5 Анализ поставщиков и потребителей
5.1 Поставщики
Современные темпы развития строительной отрасли предъявляют особые требования к организациям, задействованным в данном сегменте. Особое место занимают поставщики строительных материалов, ведь именно от них во многом зависит не только конечная стоимость проекта, но и сроки его сдачи, а также качество.
В настоящее время поставщиком на ЗАО «ТзЖБИ» является ООО "Гомон".
Основным направлением работы ООО "Гомон" с момента его основания является комплексное снабжение строительных объектов различными строительными материалами, такими как нерудные материалы, ЖБИ, в том числе нестандартные, кирпич и металлические конструкции.
Имея собственный автотранспорт и возможность осуществлять железнодорожные поставки, можно доставить строительные материалы на любой объект заказчика в кратчайшие сроки.
Реализуемая продукция:
- Инертные материалы - щебень, песок, гравий, бетон, керамзит, чернозем, грунт растительный, торф.
- ЖБИ и металлоконструкции - железобетонные изделия, нестандартные ЖБИ, кирпич.
Но ООО "Гомон" не является самым оптимальным вариантом, так как при использовании его услуг, себестоимость продукции заметно увеличивается (на что влияет цена поставки и расстояние до поставщика), что отражается на прибыли предприятия.
Выбор оптимального поставщика сырья
Одним из способов получения дополнительной прибыли является снижение себестоимости продукции. Себестоимость включает в себя затраты на производство продукции. Основной статьей затрат является «Затраты на материалы». Уменьшение данной статьи затрат позволит предприятию снизить себестоимость и повысить прибыль.
Для выявления резервов снижения затрат на материалы следует провести маркетинговое исследование поставщиков сырья. Анализ поставщиков песка для ЗАО «ТзЖБИ» приведен в таблице.
Таблица 5.1 - Сводная таблица анализов поставщиков песка на ЗАО «ТзЖБИ»
| № п/п | Показатель | Ед. изм. | ООО «Карьер» | ЗАО «Ресурссбыт» | ООО «Гомон » |
| 1 | Средняя цена 1 т песка | тыс. руб. | 0,9 | 1,2 | 1,09 |
| 2 | Объем поставок в год | т. | 254986 | 210056 | 168974 |
| 3 | Расстояние до ЗАО «ТзЖБИ» | км. | 25 | 48 | 22,5 |
| 4 | Количество поставок | шт. | 526 | 357 | 482 |
| 5 | Количество сорванных поставок | шт. | 21 | 25 | 29 |
| 6 | Величина скидки | % | 10 | 12 | 8,5 |
| 7 | Форма оплаты | | Предоплата | Оплата по факту выполнения работ | Предоплата |
| 8 | Время функционирования на данном рынке | г. | 6 | 3 | 8 |
| 9 | Количество организаций-потребителей | шт. | 26 | 15 | 19 |
В настоящее время поставщиком песка на ЗАО «ТзЖБИ» является ООО «Гомон», но на основе данных таблицы можно сделать вывод, что ООО «Гомон» не самый оптимальный вариант. Основным конкурентом ООО «Гомон» является ООО «Карьер». Для определения наиболее выгодного поставщика необходимо провести сравнительный анализ по 2-м факторам: цена поставки и расстояние до поставщика (так как эти два фактора оказывают основное влияние на себестоимость продукции).(рис.5.1 ).
Рисунок 5.1 – Схема 2-х факторного анализа поставщиков
1) Транспортные затраты:
а) при работе с ООО «Карьер»: Зт = 25*2*65*2156 = 7007 тыс. руб.
б) при работе с ООО «Гомон»: Зт = 22,5*2*65*2156 = 6306,3 тыс.
2) Затраты на покупку песка:
а) при работе с ООО «Карьер»: Зп = 0,9*12938 = 11644,2 тыс.руб.
б) при работе с ООО «Гомон»: Зп = 1,09*12938 = 14102,4 тыс. руб.
3) Совокупные затраты на песок:
а) при работе с ООО «Карьер»: Зс = Зт + Зп = 7007 + 11644,2 = 18651,2 тыс. руб.
б) при работе с ООО «Гомон»: Зс = Зт + Зп = 6306,3 + 14102,4 = 20408,7 тыс. руб.
4) Изменение затрат при работе с ООО «Карьер» вместо ООО «Гомон»: DЗс = 20408,7 - 18651,2 = 1757,5 тыс. руб.
Из приведенных выше расчетов можно сделать вывод, что ООО «Карьер» является более выгодным по всем параметрам поставщиком песка.
Для снижения себестоимости продукции ЗАО «ТзЖБИ» и как следствие повышение прибыли предлагается сменить поставщика песка с ООО «Гомон» на ООО «Карьер», как на более выгодного поставщика.
5.2 Потребители и конкурентоспособность
Совершенствование процедуры технологии сбыта продукции
В современных рыночных условиях для успешного развития предприятия все более важным становится эффективная организация сбытовой деятельности. Под сбытовой деятельностью, в данном случае, подразумевается организация процесса движения продукции от производителя до потребителя.
На ЗАО «ТзЖБИ» сбытовой деятельностью занимается отдел сбыта.
На отдел сбыта возлагается главная задача – реализация продукции потребителям. Сам процесс реализации продукции можно наглядно представить в следующем виде (рис. 5.2).
Рисунок 5.2 – Технология движения продукции от производителя до потребителя
Рассмотрим более подробно каждую стадию технологического процесса.
1. Консультация. На данной стадии проводится информирование потребителя по интересующей его продукции. Обсуждаются размеры изделия, цена, обсуждается размер возможной скидки, предлагаются альтернативные варианты. На данной стадии используются прайс-листы предприятия и собственные знания сотрудников отдела сбыта.
2. Выписка заявления на продукцию. Выписка заявления на утвержденную, в ходе консультации, продукцию производится в отделе сбыта или (если необходимо детальное рассмотрение размеров и параметров изделия) в производственно-техническом отделе. Выписка заявления производится на фирменном бланке предприятия.
3. Оплата продукции в бухгалтерии. Заказчик, оформив заявление, направляется в бухгалтерию, где оплачивает заказ. Оплата возможна следующими способами: наличный расчет, безналичный расчет, взаимозачет, бартер и благотворительность. При этом используется персональный компьютер и соответствующее программное обеспечение.
4.1. Выдача 3-х экземпляров накладных. В случае оплаты заказа за наличный расчет, заказчику выписываются 3 экземпляра накладных, в которых указываются: реквизиты обеих сторон, наименования выписанных изделий, их количество, объем единицы продукции и суммарный объем, цена единицы и сумма по накладной с НДС, дата составления накладной, порядковый номер.
4.2. Выписка в ПТО наряда на продукцию. В случае оплаты продукции за безналичный расчет или в качестве бартера, заказчику в ПТО выписывается наряд на продукцию, в котором указывается: организация-поставщик; организация-плательщик; номер наряда; наименование выписанной продукции, ее количество, объем единицы изделия и общий объем изделий; цена 1 единицы с НДС и общая сумма за партию; дата составления наряда.
5.1. Сдача 2-х экземпляров в отдел сбыта. Если заказчику были выписаны накладные, то он отдает 2 экземпляра в отдел сбыта, а 1 экземпляр и чек об оплате оставляет у себя (по ним он или его доверенное лицо будут получать изделия). В отделе сбыта ведется специальная картотека учета частных накладных, в которую и заносится поступившая от заказчика накладная. Так же в картотеку заносится контактный телефон заказчика, по которому можно будет с ним связаться, в случае вывоза продукции не сегодняшним днем.
5.2. Сдача наряда в отдел сбыта. В случае если заказчику был выписан наряд на продукцию, наряд передается в отдел сбыта. На его основании будет производиться отпуск продукции со склады. Наряды хранятся в картотеке (содержание - по наименованию продукции).
6. Выписка талона на погрузку продукции. На основании частной накладной или наряда на продукции сотрудником отдела сбыта составляется талон на погрузку изделий со склада. На талоне указывается наименование заказчика, номер наряда или накладной, наименование изделий и их количество, номер склада, с которого будет производиться отгрузка изделий, ставится печать отдела сбыта и дата, ставиться роспись лица разрешившего отгрузку. Талон отдается водителю автомашины, осуществляющей перевозку данного груза, так же ему объясняется, если это необходимо, расположение склада. Талон на погрузку составляется в 2-х экземплярах: 1 экземпляр вручается работнику склада, на основании которого он будет производить отгрузку, а второй, после погрузки и отметки о количестве загруженных изделий, возвращается в отдел сбыта.
7. Погрузка продукции на автомашину. Данный этап технологии сбыта продукции является одним из сложных. Отгрузка производится согласно талону на погрузку выписанного в отделе сбыта. Погрузка производится в обязательном порядке в соответствие с «Техническими Правилами и Нормами погрузки железобетонных изделий и конструкций». Железобетонные изделия погружаются с помощью портальных и козловых кранов, а также с помощью автокрана (в зависимости от места расположения изделия). В погрузке автомашины заняты следующие работники предприятия: оператор крана, стропальщик, сигнальщик (в случае погрузки автомашины в закрытом цеху) и непосредственно сам водитель автомашины. Оператор крана управляет краном в процессе погрузки; стропальщик подцепляет изделия к стропам крана и производит с помощью водителя укладку изделий на прицеп автомашины. В случае погрузки изделий в закрытом цеху, сигнальщик с помощью красных флажков указывает водителю оптимальный маршрут заезда автомашины в цех во избежания аварий.
8.1. Отметка о погрузке продукции в накладной. В случае погрузки изделий на основании частной накладной, после загрузки автомашины, в отделе сбыта отмечается наименование и количество загруженной продукции в накладной. В экземпляре предприятия расписывается водитель или заказчик, а в экземпляре заказчика - сотрудник отдела сбыта разрешивший погрузку.
8.2. Выписка транспортной накладной. В случае погрузки продукции на основании наряда, после погрузки, в отделе сбыта операторы выписывают транспортную накладную, в которой указываются, наименование организации-грузоотправителя; организации-грузополучателя; наименование и количество отгруженной продукции, общий вес изделий в тоннах, общий объем изделий; номер наряда на отгрузку продукции. Указываются сведения о водителе и автомашине (Ф.И.О. водителя, организация-владелец автотранспорта, государственный номер автомашины). В транспортной накладной расписываются оператор, выписавший накладную на компьютере, водитель, получивший груз и владелец груза. На накладную ставится печать отдела сбыта.
9. Выдача технического паспорта на изделие. Оператор отдела сбыта, на основании талона на погрузку, после погрузки выдают водителю или заказчику технические паспорта на погруженные изделия. В техпаспорте указывается: наименование изделия, его порядковый номер, количество, марка бетона, расчетная нагрузка на изделие, условия эксплуатации изделия. На техпаспорте стоит печать отдела технического контроля.
10. Выписка пропуска на автомашину. После выписки транспортной накладной или отметки в частной накладной заказчика, выписывается пропуск на выезд автомашины с грузом за территорию завода. В пропуске указывается организация-получатель или номер частной накладной, номер автомашины, наименование и количество погруженных изделий, роспись лица разрешившего выезд автомашины за территорию завода. На пропуск ставится дата выезда автомашины и печать отдела сбыта.
11. Проверка количества загруженной продукции на воротах. При выезде автомашины с грузом за территорию завода, охрана на воротах сверяет количество изделий в пропуске с фактическим наличием груза в автомашине. При удовлетворительном исходе сверке автомашина с грузом выпускается с территории завода.
Затраты времени на выполнении всех стадий технологического процесса реализации изделий представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 - Сводная таблица затрат времени на выполнение операций технологического процесса реализации изделий.
| № п/п | Наименование операции | Единицы измерения | Значение |
| 1 | Консультация | мин. | 5-20 |
| 2 | Выписка заявления на продукцию | мин. | 10 |
| 3 | Оплата продукции в бухгалтерии | мин. | 10 |
| 4.1 | Выдача 3-х экземпляров накладных | мин. | 5 |
| 4.2 | Выписка в ПТО наряда на продукцию | | 5 |
| 5.1 | Сдача 2-х экземпляров в отдел сбыта | мин. | 2 |
| 5.2 | Сдача наряда в отдел сбыта | | 2 |
| 6 | Выписка талона на погрузку продукции | мин. | 2 |
| 7 | Погрузка продукции на автомашину | мин. | 15-45 |
| 8.1 8.2 | Отметка о погрузке продукции в накладной Выписка транспортной накладной | мин. | 2 5 |
| 9 | Выдача технического паспорта на изделие | мин. | 3 |
| 10 | Выписка пропуска на автомашину | мин. | 1 |
| 11 | Проверка количества загруженной продукции на воротах | мин. | 15 |
| 12 | Итого | мин. | 70-118 |
| 13 | Средняя продолжительность технологического процесса сбыта продукции | мин | 94 |
В своей совокупности технологический процесс сбыта организован на должном уровне. Сбои в нем не возникают. Однако возможно усовершенствование некоторых стадий для увеличения пропускной способности сбыта.
Анализируя затраты времени по каждой стадии технологического процесса сбыта, можно сделать выводы, что стадия проверки количества загруженной продукции на воротах занимает слишком много времени, вследствие чего снижается пропускная способность, так как возникает очередь из автомашин на воротах. Данная ситуация отражается на величине объема реализации, так как из-за больших затрат времени на проверку загруженной продукции снижается количество обслуживаемых клиентов.
Для выяснения отношения потребителей к организации технологического процесса сбыта продукции на ЗАО «ТзЖБИ» было проведено маркетинговое исследование потребителей.
Данные, полученные в ходе исследования потребителей, приведены в таблице 5.2
Таблица 5.2 - Сводная таблица результатов маркетингового исследования потребителей (опрошено 80 человек)
| № п/п | Вариант вопроса | Вариант ответа | ||
| чел. | % | |||
| 1 | Как часто Вы приобретаете продукцию на ЗАО «ТзЖБИ»? | | | |
| | а) 2-3 раза в год; | 45 | 56,25 | |
| | б) 15-20 раз в год; | 16 | 20 | |
| | в) по мере необходимости; | 19 | 23,75 | |
| 2 | Довольны ли Вы организацией технологического процесса сбыта продукции на ЗАО «ТзЖБИ»? | | | |
| | а) да; | 28 | 35 | |
| | б) нет. | 52 | 65 | |
| 3 | Какую из стадий технологического процесса сбыта вы считаете организованной не на высшем уровне и занимающую много времени? | | | |
| | а) Консультация | 3 | 3,75 | |
| | б) Выписка заявления на продукцию | 2 | 2,5 | |
| | в) Оплата продукции в бухгалтерии | 1 | 1,25 | |
| | г) Выдача 3-х экземпляров накладных | 0 | 0 | |
| | д) Выписка в ПТО наряда на продукцию | 0 | 0 | |
| | е) Сдача 2-х экземпляров в отдел сбыта | 0 | 0 | |
| | ж) Сдача наряда в отдел сбыта | 1 | 1,25 | |
| | з) Выписка талона на погрузку продукции | 0 | 0 | |
| | и) Погрузка продукции на автомашину | 10 | 12,5 | |
| | к) Отметка о погрузке продукции в накладной | 0 | 0 | |
| | л) Выписка транспортной накладной | 2 | 2,5 | |
| | м) Выдача технического паспорта на изделие | 1 | 1,25 | |
| | н) Выписка пропуска на автомашину | 0 | 0 | |
| | о) Проверка количества загруженной продукции на воротах | 60 | 75 | |
| 4 | Как Вы думаете, повлияет ли изменение не устраивающих Вас стадий технологического процесса сбыта продукции на увеличение ваших заказов продукции у ЗАО «ТзЖБИ»? | | | |
| | ||||
| | а) да; | 56 | 70 | |
| | б) нет. | 24 | 30 | |
На основе полученных данных можно сделать следующий вывод, что большинство потребителей не устраивает операция проверки количества загруженной продукции на воротах (75%) и при устранении этого недостатка 70% потребителей думают, что вырастет количество их заказов продукции у ЗАО «ТзЖБИ».
Для устранения этого недостатка предлагается установка на пропускных воротах компьютеризированных автомобильных весов. Если раньше подсчет изделий проводился охранниками, что несло за собой ошибки, как следствие влияния человеческого фактора, то теперь подсчет изделий будет осуществляться автоматически компьютером, соединенным с автомобильными весами. Охраннику будет выдаваться пропуск с наименованиями погруженных изделий на автомашине и их количество. Охранник данные из пропуска вносит в компьютер, тот автоматически подсчитывает массу изделий в пропуске с фактическими данными на весах. Весь процесс будет занимать 1-2 минуты. Данное мероприятие снижает вероятность ошибки, так как уменьшено влияние человеческого фактора. Технологический процесс сбыта продукции сократиться с 94 мин. до 86 мин.
Внедрение данного мероприятия позволит увеличить пропускную способность ворот с 38 до 45 автомашин в день, и также будет способствовать привлечению дополнительных 56 клиентов, так как увеличиться скорость вывозки заказанного груза (с 3 рейсов в день до 5 рейсов).
Еще одним способом повышения конкурентоспособности является реклама. В современных рыночных условиях реклама становится одним из важнейших факторов продвижения продукции на рынок, успешной конкурентной борьбы и, как следствие этого, способствует увеличению объема реализации и прибыли. Потребители положительно относятся к рекламе и она влияет на совершение ими покупки; они считают, что реклама - это показатель надежности и известности.
Для продвижения новой услуги и соответственно роста объема реализации ЗАО «ТзЖБИ» необходимо провести рекламную кампанию, направленную на поддержание осведомленности о предприятии у потребителей, информировании их о новых видах продукции и услугах на ЗАО «ТзЖБИ». По результатам анализа опроса потребителей предприятию необходимо направить свои усилия на размещения объявлений, выдержанных в строгом стиле, в печатных изданиях города Тольятти. По мимо рекламных кампаний существуют и другие способы повышение конкурентоспособности: презентации, ярмарки и выставки.
6 Применение методик системного анализа
6.1 PEST-анализ макроокружения
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
1) макросреды (отдаленного окружения);
2) микросреды (отраслевого или ближнего окружения).
Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все эти заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные; организации.
Макросреда формируется исходя из общих факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST — по первым буквам английских слов Political
-
legal
(политико-правовые), Economic
(экономические), Sociocultural
(социокультурные), Technological
(технологические)).
Рисунок 6.1 – Основные направления анализа факторов
Рассмотрим факторы, влияющие на жизнедеятельность ТзЖБИ.
Таблица 6.1 – PEST-анализ
| ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ |
| – Текущее законодательство на рынке: важно следить за изменениями норм и требований для производства железобетонных изделий; – Регулирующие органы и нормы: важно соблюдать нормы и подчиняться государственным органам для соблюдения закона; – Государственное регулирование конкуренции: поможет защитить государственные предприятия от произвольной конкуренции нелегальных организаций; – Экологическое законодательство: регулирует вред, наносимый природе «грязными» предприятиями | – Экономическая ситуация в стране: если в стране экономический кризис, тогда соответственно уменьшится объем производства и наоборот; – Уровень инфляции: высокий уровень инфляции не позволит большей части населения приобретать продукцию; – Общие проблемы налогообложения: увеличение налогов может привести к большим финансовым затратам; – Платежеспособный спрос: важный фактор, т.к. если большая часть населения не будет обладать платежеспособностью, то и не сможет покупать заявленную продукцию; – Уровень безработицы: в экономике все взаимосвязано – большая безработица приведет к резкому снижению спроса на выпускаемую продукцию, которая не является продукцией первой необходимости |
| СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ | ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ |
| – Демографическая ситуация: к примеру, если в регионе преобладает население пожилого возраста, оно будет менее заинтересовано в приобретении железобетонных изделий; – Структура доходов и расходов: если расходы части населения на товары первой необходимости превышают доходы, то меньше средств на приобретение железобетонных изделий; – Тенденции образа жизни: если население региона по традиции строит дома из дерева - меньше нужды приобретать бетон и кирпичи; – Реклама и связи с общественностью: чем больше раскручена реклама предприятия, тем больше спрос населения на выпускаемую продукцию | – Развитие конкурентных технологий: это может значительно повысить качество продукции, а следовательно установится довольно устойчивый спрос; – Затраты на НИОКР: чем больше вложений научно-исследовательские разработки, тем больше шансов развить высокую технологию производства продукции; – Уровень «зрелости» технологий: только проверенные временем технологии могут гарантировать хороший результат; – Потенциал инноваций: быстро развивающееся предприятие, идущее по пути внедрения инновационных технологий, имеет больше шансов на успех у покупателей; – Защита интеллектуальной собственности: возможность защитить собственные научные разработки предприятия от плагиата и копирования |
На основе проведенного анализа можно сделать вывод:
Завод должен внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.
6.2 SWOT-анализ
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Проведение первичного стратегического анализа осуществляют с помощью составления матрицы SWOT анализа. Методология построения матрицы заключается в том, что с начала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей на - благоприятные и неблагоприятные:
– Силы – слабости;
– Возможности – угрозы;
– Внешние – внутренние.
При составлении SWOT анализа учитываются следующие факторы:
Потенциальные внутренние сильные стороны (
S
):
1. Четко проявляемая компетентность
2. Адекватные финансовые источники
3. Высокое искусство конкурентной борьбы
4. Хорошее понимание потребителей
5. Признанный рыночный лидер
6. Четко сформулированная стратегия
7. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
8. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
9. Проверенное надежное управление
10. Надежная сеть распределения
11. Высокое искусство НИОКР
12. Наиболее эффективная в отрасли реклама
Потенциальные внутренние слабости (
W
):
1. Потеря некоторых аспектов компетентности
2. Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
3. Рыночное искусство ниже среднего
4. Отсутствие анализа информации о потребителях
5. Слабый участник рынка
6. Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
7. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
8. Устарелые технология и оборудование
9. Потеря глубины и гибкости управления
10. Слабая сеть распределения
11. Слабые позиции в НИОКР
12. Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
1. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
2. Расширение диапазона возможных товаров
3. Благодушие конкурентов
4. Снижение торговых барьеров в случае выхода на внешние рынки
5. Благоприятный сдвиг в курсах валют
6. Большая доступность ресурсов
7. Ослабление ограничивающего законодательства
8. Ослабление нестабильности бизнеса
Потенциальные внешние угрозы (Т):
1. Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения вода новых рыночных сегментов
2. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
3. Ожесточение конкуренции
4. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
5. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
6. Усиление требований поставщиков
7. Законодательное регулирование цены
8. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнес
В таблице 6.2 представлен SWOT-анализ деятельности ЗАО «ТзЖБИ»
Таблица 6.2 – Корреляционный SWOT-анализ
| | Возможности | Угрозы | |||
| Рост спроса на выпускаемую продукцию | Льготы предприятиям, осуществляю щим инновационную деятельность | Конку ренция | Усиление требований к качеству продукции у покупателей | ||
| Сила | Большой опыт работы (см.пункт 1) | Отлаженная система работы | Высокая вероятность использования ситуации для своей выгоды | Вероятность обойти конкурентов | Разработка новых продуктов повышенного качества |
| Высокая квалификация персонала | Меньше риск выпустить некачественную продукцию | Высокая вероятность использования ситуации для своей выгоды | Вероятность обойти конкурентов | Возможность повышать качество товара без затрат на обучение | |
| Широкий ассортимент продукции (см. пункт 1) | Возможность быстро среагировать на ситуацию и затратить меньше времени на реализацию продукции | Изучение и анализ появившихся новых технологий производства продукции | Большая вероятность приобретения продукции у завода, а не у предприятий-конкурентов | Повышать качество имеющейся продукции | |
| Слабость | Слабо развита сбытовая сеть | Развивать сбытовую сеть | Развивать сбытовую сеть | Искать новые точки сбыта | Усилить контроль перед сбытом |
| Внедрение инновационных технологий | Проводить научные исследования | Развивать и внедрять новые технологии производства | Проводить научные исследования | Делать больше вложений в НИОКР для повышения качества товара | |
Таким образом мы вывели те сильные стороны которые могут дать фирме реальные конкурентные возможности в будущем и которые надо развивать, и те слабые стороны, которые становятся существенным тормозом в конкурентной борьбе и которые нужно устранить.
6.3 Анализ рыночных коэффициентов финансовой устойчивости
Одна из важнейших характеристик финансового состояния – стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие бизнесмены, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако, если структура «собственный капитал – заемный капитал» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время.
Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе производственно – хозяйственной деятельности предприятия. Определение его на ту или иную дату отвечает на вопрос, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение отчетного периода. Однако партнеров и акционеров данного предприятия интересует не процесс, а результат, то есть именно сами показатели и оценка финансового состояния, которые можно определить на базе данных официальной публичной отчетности.
Очень важно правильно оценить уровень и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на конкретном предприятии. Рассмотрим это на примере ЗАО «ТзЖБИ». Вид деятельности нашего предприятия – производство. Рассчитаем по данным бухгалтерской отчетности за 1 квартал 2006 года полный набор коэффициентов финансовой устойчивости.
По данным финансовой отчетности ЗАО «ТзЖБИ» определили относительную финансовую устойчивость. (Таблица 6.3)
Таблица 6.3 - Показатели финансовой устойчивости ООО «ТзЖБИ»
| Показатели | За 1 квартал 2008г. | Рекомендуемый критерий |
| 1) Коэффициент финансового риска | 0,8 | <0.7 |
| 2)Коэффициент долга | 0,51 | <0.4 |
| 3)Коэффициент финансовой устойчивости | 0,75 | 0,8-0,9 |
| 4) Коэффициент маневренности | 0,56 | 0,5 |
| 5)Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками | 0,1 | >0.1 |
Из таблицы 6.3 видно, что исследуемое предприятие на конец отчетного периода неустойчиво. Так как коэффициент долга составляет 0,51 и превышает нормативное значение равное 0,4, что делает ЗАО «ТзЖБИ» менее привлекательным для деловых партнеров.
Коэффициент независимости важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку он характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия.
За 1 квартал ЗАО «ТзЖБИ» имеет уровень коэффициента финансовой устойчивости ниже теоретически рекомендуемого (рекомендуемое значение 0,8-0,9; значение за 1 квартал 2008 года - 0,75).
На предприятии коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования меньше норматива, это свидетельствует о необеспеченности предприятия собственными оборотными средствами на конец отчетного периода.
В целом улучшение состояния оборотных средств зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом материальных запасов. Увеличить собственные оборотные средства можно с помощью долгосрочного заимствования, если долгосрочных кредитов в структуре пассивов относительно немного, то можно попробовать получить дополнительный долгосрочный кредит или нарастить собственный капитал путем увеличения уставного капитала, подъем рентабельности с помощью контроля затрат.
7 Выбор и управление реализацией стратегии
Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода <мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
Разработку стратегии для ЗАО «ТзЖБИ» сделаем на основе матрицы Ансоффа, с помощью которой можно проследить зависимость роста по товарам и рынкам (рис.)
Рисунок - Матрица Ансоффа
(возможные стратегии роста по товарам и рынкам)
В связи с представленной матрицей можно выбрать наиболее оптимальную стратегию для развития деятельности ЗАО «ТзЖБИ» - Стратегию 1.
Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
— развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей применения товара;
— увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
— приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
— защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
— рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
Следует учитывать, что в настоящее время господствования рыночной экономики для полного использования всех своих возможностей предприятие не должно останавливаться на достигнутом уровне, оно должно постоянно развиваться. Следовательно, и для ЗАО «ТзЖБИ» необходимо со временем развивать свою стратегию. Поэтому мы предлагаем постепенно начать реализовывать и стратегию 2.
Стратегия 2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых (совершенствования существующих) товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
— добавление потребительских характеристик товара;
— расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
Заключение
Анализ деятельности предприятия показал, что у ЗАО "ТзЖБИ " есть возможность дальнейшего развития. Необходимо проводить маркетинговые исследования, усилить позиции на старых рынках сбыта. И, конечно, каждый менеджер, работая с конкретным клиентом должен прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам, и руководству предлагать свои идеи, по усовершенствованию всей деятельности исходя из пожеланий клиента.
На данном этапе развития предприятия, организационная структура является не вполне оптимальной. В связи с дальнейшим ростом, возникнет необходимость пересмотра существующей организационной структуры. А именно, видятся следующие направления ее изменения:
– В связи с дальнейшим расширением ассортимента необходимо разработать специализацию каждого менеджера по группам продукции.
– Повышение квалификации персонала и обучение внутри организации в связи с улучшением качества продукции.
Важно обратить внимания на важный инструмент управления – мотивация персонала; создать для них комфортные условия работы, поощрять материально (выплачивать процент от продаж), оплачивать отпуск в санатории и т.д.
Список используемой литературы:
1. ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Системы менеджмента качества. Требования».
2. Василевская И.В. Управление качеством: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2005. – 79 с., ISBN: 5-9557-0204-0
3. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов, И.П. Савченко; под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Н, Попова. – М. : КНОРУС, 2007. – 304 с., ISBN 978-5-85971-571-8
4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с., ISBN 978-5-94723-014-7
5. Менеджмент на промышленном предприятии/ Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Эколайн, 2000
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2002. – 288 с. – ISBN 5-8297-0097-2
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с.
