Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Волгоградский государственный институт искусств и культуры»

Факультет: социально-культурной деятельности

Кафедра: социально-культурной деятельности
Курсовая работа по дисциплине:

«Социально-культурная деятельность»



Менеджмент в социально-культурной сфере
                                                                                                                Выполнила:

                                                                                                студентка гр. 2МСКД

Шапкина Дарья Игоревна
Научный руководитель:

Хвостунов К.О.
 
Волгоград 2011
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1. Теоретические основы менеджмента в социально-культурной сфере……………………………………………………………………………….5
§1.1 Научные основы социально-культурного менеджмента……………………………………………....………………………5
§1.2 Менеджмент в социально-культурных учреждениях…………………………………………..………………………….12
Глава 2. Практика социально-культурного менеджмента……………………………………………………………………35
§2.1 Особенности управления персоналом в социально-культурном учреждении……………………………………………………………………35
§2.2 Менеджмент в театральной деятельности…………………………………………………………………....49
Заключение……………………………………………………………………..55
Литература……………………………………………………………………...57
Введение

      По мере вхождения России в рынок менеджмент в сфере культуры начал приобретать особое значение. В этом утверж­дении нет никакого преувеличения. Практика показывает, что любая творческая деятельность нуждается в материальном, прежде всего финансовом, обеспечении. Но хорошо известно, что самое щедрое финансирование может превратиться в рас­трату при отсутствии грамотного, успешного менеджмента. Кро­ме того, современные организационные технологии во многих случаях позволяют добиться достаточно высокого уровня фи­нансирования культуры при условии их успешного применения.

      Таким образом, профессиональный менеджмент в сфере культуры все в большей степени становится своеобразным фундаментом эффективной социально-культурной деятельнос­ти. Именно этим и определяются практический смысл и значе­ние учебных материалов и курсов, посвященных менеджмент-тех­нологиям, ориентированным на данную область применения.

       Менеджмент в социально-культурной сфере представляет для нас особый интерес.

Во-первых, потому что в его технологическом содержании раскрывается все богатство менеджмента вообще – как уже говорилось, в сфере культуры действуют самые различные фирмы.

Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны для уяснения возможностей сотрудничества со сферой культуры других сфер деловой активности. Главная особенность менеджмента в социально-культурной сфере заключается в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимущественно не на основе простой коммерции, а на основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсорства, патронажа, благотворительности.

В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство – нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход от сугубо административно-распределительной технологии управления сферой к все более широкому использованию экономических методов, от чисто дотационного бюджетного финансирования структур к финансированию программ, к конкуренции за бюджетные средства, необходимости широкого привлечения внебюджетных средств, идеологический и политический плюрализм, хозяйственная самостоятельность – все это радикально меняет требования к профессионализму менеджера в социально-культурной сфере. Если раньше он видел себя преимущественно работником «идеологического фронта», педагогом-воспитателем, то теперь он должен быть практически ориентирован в технологии маркетинга в коммерческой и некоммерческой деятельности, быть экономически и юридически грамотным специалистом, короче говоря – быть полноценно компетентным в вопросах менеджмента, без всяких скидок на пресловутую «специфику» сферы.

Более того, сама эта специфика заключается отнюдь не в «усеченности» менеджмента, а наоборот – в его расширительном применении. Социально-культурная сфера включает в себя деятельность как сугубо некоммерческую (нонпрофитную), так и коммерческую (платные услуги), как местного, так и (в том числе – применительно к тому же виду деятельности) международного масштаба.

Цель: изучить менеджмент в социально-культурной сфере, рассмотреть его особенности в настоящее время.

Задачи:

- раскрыть теоретические основы социально-культурного менеджмента;

- рассмотреть менеджмент в социально-культурных учреждениях;

- исследовать особенности менеджмента в социально-культурной сфере;

- изучить функции менеджера социально-культурной сферы;

Предмет исследования: менеджмент социально-культурной деятельности.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента в социально-культурной сфере.

§1.1 Научные основы социально-культурного менеджмента.

Менеджмент - один из видов управления, обеспечивающего успешное функционирование различных социальных институ­тов - организаций, призванных осуществлять некоторую соци­ально-значимую деятельность. Менеджмент - управленческая деятельность в условиях рыночной экономики. В этом его глав­ная особенность. По сути дела, он представляет собой систему профессионально организованных технологий управления де­ловой активностью в условиях рыночных отношений. Менедж­мент имеет место практически во всех сферах жизнедеятельно­сти общества (коммерческом и некоммерческом бизнесе, поли­тике, науке, образовании, конфессиональной активности и т. д.). Конкретные способы осуществления менеджмента, т. е. техно­логия, зависят от социально-экономического развития общества и конкретной сферы, информационного обеспечения, действу­ющего законодательства и целого ряда других факторов.

Механизмы менеджмента в социокультурной сфере оказы­ваются расчлененными на разрозненные фрагменты планирова­ния, контроля, отчетов. Отсутствие целостной системы меха­низмов менеджмента, рассогласованность задач, отсутствие це­левой установки и гарантированной оплаты труда, размер кото­рой соответствовал бы трудовому вкладу каждого конкретного работника, существенно сдерживают развитие нормальных ры­ночных отношений и необходимых управленческих механиз­мов.

Управление является одной из важнейших сфер обеспечения жизнедеятельности организации, но оно в значительной мере зависит от квалификации, профессионализма, психологических качеств менеджеров. Это и вызывает обосно­ванное высокое внимание специалистов к анализу места и роли менеджеров в процессе обеспечения эффективности работы ор­ганизации.

Роль менеджера в деятельности организации следует рас­сматривать как непосредственное, персонифицированное вы­ражение процесса менеджмента, как его важнейшую струк­турную часть.

Изучение теории и практики социокультурного менедж­мента, тех форм, методов и систем управления, которые стреми­тельно развиваются в российской действительности, не будет эффективным, если не обратиться к истории и механизмам их формирования.

Не детализируя исторические факты и события становления и развития менеджмента как такового, отметим два принципи­ально важных положения:

1)  в каждом конкретном виде деятельности, будь-то про­мышленное производство, торговля, бытовой сервис, социаль­ная, социально-культурная сферы, культура и т.д., менеджмент имеет свои характерные особенности и специфические призна­ки;

2)  характер и тип менеджмента связаны с ментальностью людей различных эпох, с системами религиозных верований, с формами правления и видами законодательства, типами произ­водственных отношений.

Управление социокультурной  деятельно­стью - это управление социально-экономическими условиями культурной деятельности, условиями создания и потребления культурных ценностей.

Такие условия могут быть непосредственными - матери­альные, свобода творчества, моральные стимулы и опосредо­ванными — бюджет свободного времени, развитие средств ком­муникации, уровень образованности творцов и потребителей.

Современная управленческая культура должна строиться на принципах "открытости" культурной системы, перехода от вер­тикальных властных связей в ее управлении на горизонтальные добровольно-общественные методы управления.

Собственно и термин "управление" мало гармонизирует с понятиями "духовность", "культурные ценности", "нормы", "идеалы", то есть теми категориями, которые составляют сущ­ность культуры.

Итак, управлять можно предприятиями, производящими музыкальные инструменты, автоклубы, театральные костюмы, парковую аттракционную технику и т.д., коллективами учреж­дений культуры.

Органы, обеспечивающие реализацию культурной полити­ки государства, могут создавать условия для развития культуры, обеспечивать деятельность учреждений культуры экономиче­ски, финансово, методически, технологически и, таким образом, управлять развитием культуры, но управлять духовной и мате­риальной культурой по своей сути абсурдно.

Управление социокультурной деятельностью - это созна­тельная деятельность государственных институтов по регу­лированию субъект-объектных отношений во всем их многооб­разии для достижения определенных, социокультурных цепей.

Специфические особенности управления социокультурными процессами заключаются в том, что управление концентрирует­ся на механизмах регулирования социокультурной деятельности в соответствии с нормами и принципами, целями и задачами культурной политики, включая регулирование финансовых, пра­вовых, организационно-упавленческих, кадровых и др. процессов функционирования и развития социокультурной деятельности.

Мудрость государственного управления социокультурной сферой в постсоветском обществе может быть проявлена в оп­тимальном сближении традиционных и инновационных подхо­дов в развитии культуры, которые заключаются в:

- ориентации на новое с учетом традиции; использовании традиции как предпосылки модернизации; светской организа­ции социокультурной жизни, не исключающей значимости ре­лигии и мифологии в духовной сфере;

- значении выделенной персональное™ и, вместе с тем, ис­пользовании имеющихся форм коллективности;

- сочетании мировоззренческих и инструментальных цен­ностей;

- демократическом характере власти, признающей автори­теты в политике;

-сочетании психологических характеристик человека тра­диционного и современного общества;

-  эффективном использовании науки при осуществлении традиционных ценностных социокультурных ориентации чело­века.

Реализация этого позволит сделать вывод о том, что в со­временном российском обществе идет активный процесс ак­культурации — социокультурных изменений, взаимодействия традиционной и современной культуры как результат общест­венно-экономических преобразований, модернизации общества, который и является основой социально-культурного развития страны.

Оптимальная модель управления социокультурной дея­тельностью не должна обходить стороной содержание самой культуры, состав ее ценностей, недостаточно лишь констатиро­вать и признавать "множественность культур", но при этом объ­являть о неспособности обеспечить развитие и поддержку этой "множественности", оставив вне своего внимания традиционные аспекты культуры и не делая приоритетным то, что полезно для становления отечественной многонациональной культуры.

Возможные пути дальнейшего развития культуры могут быть найдены при решении ряда концептуальных управленче­ских проблем.

1)  Роль государства в области культуры должна базиро­ваться, в первую очередь, на признании множественности субъ­ектов  культурной  политики.  Необходимо создание системы коллективных субъектов развития культуры, внутри которой сложились бы условия согласованного взаимодействия на осно­ве партнерско-договорых отношений, включающей представи­телей различных формирований, творческих работников, потен­циальных спонсоров, учреждения культуры. Это позволит пе­рейти от вертикально-линейных принципов руководства куль­турой к принципам саморазвития.

2)  Новая управленческая философия может быть основана на отношении в сфере культуры как к "открытой системе", ее успешное развитие во многом будет зависеть от способности адаптироваться в новой социально-экономической ситуации. В этих условиях учреждения и системы управления отрасли должны быть нацелены на выявление новых проблем и выра­ботку новых решений.

Открытость культуры предполагает наличие социокультур­ных ориентиров выбора направлений культурного развития об­щества. Развитие культуры и духовное обновление общества будет носить научно обоснованный характер при наличии: дол­госрочных проектов и прогнозов основных тенденций культур­ных процессов; условий для развития саморегулирующихся сис­тем культурных институтов; системы государственных гарантий защиты сферы культуры и работников учреждений культуры от негативных воздействий рыночных отношений; технической оснащенности отрасли.

3)  Обновление функций управления, переход к "партнер­ским" отношениям, проектирование ситуаций тесного взаимо­действия    предопределяется    "многоукладностью"    культуры, многообразием и равноправием субъектов культурной деятель­ности. Основной принцип новой культурной политики - от управления к системе регулирования.

С созданием системы коллективных субъектов регулирова­ния культуры расширяется реальное влияние активного в куль­турном отношении населения на формирование государствен­ной культурной политики. Жесткий тип административного управления сменяется "коалиционным" управлением культур­ными процессами на основе диалога народа с государством.

4)  С возникновением нового общественного и государст­венного механизма формирование модели управления создает предпосылки изменения типа управления и структуры функций управления культурой с возрастанием функций опережающего управления   над   оперативно-диспетчерской;   перспективного развития сферы культуры; региональной дифференциации куль­турной политики, поддержки локальных структур социокуль­турной деятельности; развития национально-территориальных культурных общностей, землячеств, клубов, общин и т.д.

5)  В качестве главных ориентиров общественного и госу­дарственного управления в области социальной защиты самих работников культуры, по нашему мнению, можно рассматривать следующее: разработка и принятие пакетов правовых и налоговых регуляторов, дающих возможность обществу, предприяти­ям, организациям выгодно вкладывать в культуру средства и использовать другие материальны возможности; отказ от прин­ципа затратного финансирования строительства учреждений культуры, особенно в регионах, где остаются плохо освоенными уже существующие "мощности"; разработка и внедрение социо­культурных проектов музейной, клубной, библиотечной, кон­цертной, выставочной, парковой и других форм на основе со­временных технологий культурной деятельности; принятие спе­циального законодательного документа защиты прав культуры и работников культуры.

Таким образом, социокультурная деятельность поддается управлению и регулированию, в роли которых выступают феде­ральные, региональные (субъекты федерации) и районные орга­ны управления культурой, обеспечивая реализацию культурной политики государства.

Вместе с тем, социокультурная деятельность представляет собой особый вид деятельности, суть которой определяется че­ловеческим фактором, межличностными коммуникациями, ха­рактером взаимодействия людей как субъектов социокультур­ных отношений.

Структура государственного управления культурой, в це­лом, мало в чем изменяется на протяжении многих десятилетий. Остаются все те же федеральные органы управления культурой в лице Министерства культуры, региональные — в лице комите­тов по культуре и искусству, муниципальные - отделы, управ­ления культуры.

Однако характер и функции вертикального управления су­щественно изменились, они стали менее жесткими и более ли­беральными, о чем говорилось выше. Это привело к изменению внутренней структуры Министерства культуры, его департамен­тов, управлений и отделов, а также к изменению функций.
Планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация предполагает назначение рабочих задач,

их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распреде­ление ресурсов между ними; руководство связано с использова­нием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных це­лей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уде­лить целям социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого начинается процесс планирования. По­нятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью дея­тельности любого учреждения и организации социокультурного типа.
§1.2 Менеджмент в социально-культурных учреждениях.

Профессиональное назначение менеджера социально-культурной деятель­ности заключается в осуществлении сле­дующих функционально-должностных видов деятельности: менеджера отделов и комитетов культуры, менеджера-администратора всех уровней, менеджера клубных учреждений, парков культуры и отдыха, кинотеатров, центров досуга, народного творчества, туристических и молодёжных центров, центров социальной реабилитации, центров физиче­ской культуры и спорта, ночных клубов, казино, государствен­ных, коммерческих, частных и других учреждений социокуль­турного типа.

Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким уровнем профессионализма в области современного социокультурного менеджмента, маркетинга, а также имеет вы­сокий уровень общей культуры и эрудиции.

В основе профессиональной подготовки менеджеров соци­ально-культурной деятельности лежит изучение таких дисциплин, как: менеджмент, маркетинг, экономика, финансовая и хо­зяйственная деятельность, предпринимательство, социально-культурные технологии, мировая культура, культурное насле­дие, литература, история искусств, педагогика, психология, имиджелогия, этикет, реклама, иностранные языки.

В этих условиях совершенно объективно возникает потреб­ность в подготовке не только таких специалистов управления, как менеджеры социально-культурной деятельности, но и арт-менеджеров, менеджеров выставок и презентаций. Подчеркнем, что речь идет не о новых специальностях, а об углубленной спе­циализации в указанных видах деятельности уже выпускаемых кадров.

Арт-менеджмент

Деятельность художника в искусстве раскрывается в процессах непосредственно­го взаимодействия со зрителем, слушателем, потребителем.

Для того чтобы заключить контракты на гастроли, разовые выступления, обеспечить рекламу, помещение, связи с руково­дителями города и прессой профессионального коллектива или отдельного исполнителя, необходим такой менеджер, который не только разбирается в различных жанрах искусства и творче­ства, но главное умеет реализовать их в обществе, довести до зрителя.

Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы зарубежного автора, арт-менеджеру необходимо найти перевод пьесы, арендовать сцену, составить расписание репетиций, скомплектовать труппу, составить и подписать контракт с ре­жиссером, нанять художника-постановщика, организовать теат­ральную технику, определить смету расходов, организовать рекламу, найти спонсоров, распространить билеты, организо­вать премьеру, сформировать бюджет.

Функции менеджера, таким образом, обретают следующую схему координации по видам деятельности:

1. Художественный аспект: а) перевод, б) выбор режиссера, в) выбор актеров, г) выбор художника-постановщика, д) приоб­ретение костюмов, установка театральной техники, е) организа­ция премьеры.

2.  Организационный аспект: а) аренда помещения, б) рас­писание репетиций, в) организационная работа по распростра­нению билетов.

3.  Маркетинг: а) организация рекламы, б) продажа билетов.

4.  Финансовый аспект:   а)   определение   сметы   расходов, б) формирование бюджета, в) поиск спонсоров.

Многоаспектный характер деятельности в данном случае указывает на необходимость использования не одного, а целой группы арт-менеджеров в каждом из четырех видов деятельно­сти, наделенных соответствующими полномочиями и мерой от­ветственности. В целом же арт-менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и об­слуга, организация творческого процесса.

Координация деятельности всего коллектива арт-менеджеров определяется такими факторами, как компетент­ность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, от­сутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

Кроме того, нетрудно заметить, что насыщенность куль­турного информационного пространства, возросшие культурные запросы населения и оздоровление финансовых возможностей даже традиционных клубных учреждений изменили приорите­ты, цели, задачи и содержание их деятельности, в которых все больше места занимает профессиональное искусство, концерт­ная деятельность, что требует профессиональной менеджерской организации и управления этими процессами в самих клубных учреждениях.

Таким образом, профессиональное назначение арт-менеджера заключается в следующих видах деятельности: ме­неджера (администратора, антрепренера, продюсера, импреса­рио, промоутера, руководителя) театров, театральных студии, концертных залов и концертных организаций, кинотеатров, ки­но и фотостудий, студий видео- и аудиозаписи, проката музы­кальных инструментов и сценических костюмов, местных, ре­гиональных и центральных каналов телевидения, организаций книжной торговли и издательств, спортивных и игровых ком­плексов, городских парков, молодежных развлекательных ком­плексов, клубных учреждений и, наконец, комитетов по культу­ре и искусству регионов, отделов культуры городов и районов страны; менеджера профессиональных и самодеятельных творческих коллективов и отдельных исполнителей, ансамблей и концертных групп, включая театральнно-студийные, оркестро­вые и певческие, эстрадные и цирковые коллективы, солистов и исполнителей различных жанров; временных и постоянных групп, реализующих проекты праздничных массовых культур­ных программ, фестивалей, конкурсов, смотров, целевые проек­ты социокультурного развития.

Характер деятельности арт-менеджера предопределяет глу­бокое усвоение им фундаментальных знаний истории и теории отечественной и зарубежной культуры, творческого наследия выдающихся мастеров эстрадного, театрального, музыкального, изобразительного искусства, классиков киноискусства, народно­го творчества, познание теории и практики артистического ме­неджмента в сфере шоу-бизнеса в стране и за рубежом.

Менеджмент выставок  и презентации

Деловая активность, развитие маркетинговых технологий в сфере культуры, революция в информации и информационных технологиях, обострение конкурентной борьбы ус­корили научный поиск, разработку и широкое внедрение в практику выставочной деятельности и презентаций, деловых встреч и приемов.

Выделились и оформились в самостоятельный вид менедж­мента технологии по созданию образа организации культуры, культурных продуктов и услуг.

Потребитель стал реагировать не только на продукты, но и на производителя, на его репутацию, и успех организации со­циокультурной сферы все в большей степени становится зави­симым не только от позиционирования продуктов и услуг на рынке, но и от позиционирования ее в обществе, ее имиджа, от­ношений с властями, населением, средствами массовой инфор­мации.

Все это резко изменило и обогатило новыми целями и функциями практику выставочной и презентационной деятель­ности как в социокультурной сфере, так и в других отраслях, придало им социально и культурологически интегрированный характер.

Сегодня можно говорить о выставках и презентациях как о маркетинге идей и продуктов (художественных, научных, соци­альных, политических) субъектов культуры, общественных организаций, художников и исполнителей, регионов, городов, мест, объектов, программ и т.д.

Выставки и презентации обрели характер социально-культурной деятельности, теории и практики функционирова­ния культуры и искусства общества со зрелой рыночной эконо­микой.

Менеджер выставок и презентаций получает специализа­цию по организации и проведению международных, общерос­сийских, республиканских, краевых, областных, городских вы­ставок; организации выставок-продаж, аукционов произведений искусства, декоративно-прикладного творчества, моделей одеж­ды, печатной книжной и журнальной продукции.

Такой специалист обеспечит проведение презентаций, пресс-конференций, культурных программ, фестивалей, конкур­сов, тематических искусствоведческих, музейных, театральных смотров и показов.

Специалист в этой области владеет технологиями менед­жерской и маркетинговой деятельности, навыками работы по созданию экспозиционных проектов, организации экспозиции, монтажа, разработки маршрутов движения посетителей на вы­ставке, работы с дизайнерами и художниками, подготовки ката­логов, работы с прессой, организации рекламы, учета запросов посетителей, административной и финансовой работы, оценки результатов выставки и др.

Дифференциация социально-ролевых видов деятельности в социокультурной сфере становится неким инвариантом, прису­щим целой группе людей, которые выполняют качественно од­нородные или близкие по содержанию функции. Этот инвариант и представляет собой профессиональную своеобразную одно­типную компетентность. Однако однотипность не означает тож­дественности, что говорит об уникальности личностного факто­ра в каждом виде социокультурной деятельности.

Однотипная профессиональная компетентность менеджеров в социально-культурной деятельности формирует культуру всей организации, которая представляет собой совокупность органи­зационных 14 творческих установок, мотиваций и поведения, формируемых на основе ценностных представлений, разделяе­мых всеми членами коллектива.
Типы менеджеров

Творческие группы (сектора) становятся мини-коллективами и выполняют менеджер­ские функции по отношению ко всем участникам творческого процесса подготовки и осуществления культурных проектов и программ, включая реальных и потенциальных посетителей учреждения культуры, аудиторию.

Разумеется, уровень профессионализма, профессиональная управленческая культура, профессиональная компетентность менеджеров социально-культурной деятельности далеко не од­нозначны, и могут быть условно разделены на четыре типа:

   Первый тип. Менеджер социально-культурной деятельно­сти обладает высоким профессиональным уровнем и оптималь­но мотивирован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целеустремленность в работе гарантируют высокую эффективность деятельности.

   Второй тип. Менеджер положительно мотивирован к рабо­те в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональ­ный уровень. Его положительная мотивация, стремление "вы­ложиться" на работе приносит мало пользы, а иногда может "наломать дров" из-за своего низкого профессионализма.

   Третий тип. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных уч­реждений. Такой тип относится к балласту управленческой сиетемы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

   Четвертый тип. Менеджер обладает высоким профессиональным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации ki работе в учреждениях социокультурной сферы. Он пассивен,  безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более, выгодное для него место.

Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе отрицательно сказываются на других сотрудниках, "расхолаживают" коллектив и тем самым наносят вред общему делу.

      Особенности деятельности менеджера СКД

Менеджер   социально-культурной   деятельности, как и любой другой специалист, деятельности может   считаться   профессионально   компетентным,  если  имеет достаточно  высокий уровень образования, владеет необходимыми навыками,  умениями,   имеет  профессионально-деловой  опыт, обладает организаторскими способностями.

Кроме общих требований менеджеры социокультурной сферы должны отвечать и целому ряду специфических требова­ний, обусловленных особенностями самой социокультурной деятельности и ее конкретных субъектов:

    1. Социокультурная среда, формирующаяся в обществе, по­степенно трансформируется из среды только потребления в сре­ду причастности, вовлеченности и развития человека, что обуславливает необходимость становления и развития особого типа управления - сопричастного менеджмента.

   2.  Управление в социокультурной сфере выражается в кон­кретной организации и регулировании деятельности коллекти­вов, которые в свою очередь обеспечивают воспроизводство со­циальной и культурной жизни людей; в разработке стратегиче­ских и текущих целей и задач социокультурного развития соот­ветствующего региона.

Профессиональная компетентность сопричастного менед­жера определяется ориентацией его на культуровоспроизводящую и культуротворческую деятельность с людьми, его способ­ностями к публичной деятельности, импровизации и творческо­му самовыражению.

   3. Социокультурный менеджмент и производственный про­цесс в этой сфере - это не манипулирование индифферентной массой людей, а гармоничная деятельность, в основе которой находятся духовные начала, личность, человеческий ресурс, но не ресурс, определяемый набором индивидов, а представляю­щий собой совокупность организационных отношений, очер­ченных определенной социокультурной деятельностью.

   4. Исходя из того, что социокультурная сфера приобрела сегодня характер как некоммерческой, так и коммерческой дея­тельности, менеджер социально-культурной деятельности обя­зан быть экономически и юридически грамотным специалистом, а его деятельность соизмеряться с закономерностями культурно-исторических и современных процессов, человеческого опыта общения и взаимодействия.

   5. Поскольку в социокультурной сфере ключевыми фигу­рами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс регулирования и координации их деятельности должен опираться на мотивационные и стимули­рующие факторы, f

   6. Отсутствие жесткого контроля сверху, невмешательство и свобода деятельности предполагают иные стандарты качества, которые в отечественных условиях не всегда могут быть на уровне мировых, но обязательно должны соответствовать за­просам потребителей.

Сопричастный тип менеджмента предусматривает в этих условиях максимально возможное делегирование полномочий,развитие горизонтальных коммуникаций без посредничества администрации, свободу циркуляции культурной, творческой, художественной, социальной информации.

Расширение информационного поля деятельности социо­культурной организации усиливает ее сопричастность к общему делу, повышая уровень мотиваций, способствует становлению творческой атмосферы в коллективах учреждений культуры.

Профессиональная компетентность менеджера социокуль­турной деятельности проявляется в двух ипостасях: объективная сторона - в умении управлять коллективом учреждения культу­ры в целом и его отдельными сотрудниками; субъективная - в профессионализме самого менеджера, который реализуется в самой его деятельности, в его личностном отношении к этой деятельности.

Будучи групповой и индивидуальной формой деятельности, менеджмент социально-культурной деятельности реализуется и в том, и в другом случае в личностной форме управленца, в его индивидуальном и конкретном способе реализации сил, воз­можностей и способностей.

Личностные качества менеджера обуславливают уровень профессионализма, так как сама по себе эта профессия в боль­шей степени объективирована структурами и функциями социо­культурной деятельности.

(Умение управлять коллективом учреждения культуры и профессионализм самого менеджера (личностная форма), как два (объективное и субъективное) начала, взаимно обогащая друг друга, формируют профессионализм как часть профессио­нальной компетентности социокультурного менеджера.

Профессионализация менеджера социально-культурной деятельности - это постоянное его самоизменение в соответст­вии с изменяющимися целями, задачами социокультурной дея­тельности, которые, в свою очередь, служат формирующим и развивающим средством по отношению к менеджеру.

Следовательно, в процессе деятельности менеджера разви­ваются его необходимые профессиональные качества, но дости­гается это при условии полноценной, продуктивной, творческой деятельности.

Нецелесообразная же деятельность в любых видах всегда приводит к падению профессионализма, вырождению профес­сиональной компетентности. Уровень профессионализма ме­неджера социально-культурной деятельности органически свя­зан с его компетентностью.

Компетентность представляет собой не только результат и оценочный показатель деятельности менеджера, но и уровень его мышления, стиль деятельности.

     Компетентность и профессионализм всегда дополняют и обогащают друг друга, но нередко эти качества не соединяются в одном субъекте. И тогда менеджер с высоким уровнем теоре­тической компетентности (имеющий ученую степень, ученое звание) бывает в профессиональном отношении весьма далеким не только от совершенства, но и от стандартных требований, предъявляемых к уровню профессионализма. "Плох тот профес­сор, который учит студентов, как нужно строить мосты, но сам давно уже забыл как это делается", - бытует недалекая от исти­ны шутка в студенческой среде.

Профессиональная управленческая культура менеджера со­циально-культурной деятельности формируется на основе ва­риативного сочетания двух видов знания:

-  операционального знания, которое обращено на выполне­ние конкретных действий и определяет профессиональный кру­гозор менеджера;

- метазнания, связанного с механизмами и инструментами управленческой деятельности, ее структурой, быстрой профес­сиональной адаптацией, продуктивностью реализации способ­ностей.

Особым признаком профессиональной управленческой культуры выступает категория творческой деятельности, тес­ным образом связанная с природными основами социально-культурной сферы, где первичными качествами менеджмента и менеджера выступают оригинальность, гибкость, нестандарт­ность мышления, способность генерировать идеи, просчитывать адекватные пути их реализации и предвидеть возможные ре­зультаты.

         Профессиональное мышление менеджера

Профессиональное   лицо    менеджера культуры и искусства определяется также

нравственными   и   этическими   нормами.

Это относится ко всем областям менедж­мента независимо от отраслей деятельно­сти, в которых он осуществляется.

В среде культуры и искусства нравственно-этические нор­мы менеджера обязаны быть исключительно чисты, ибо его дея­тельность соприкасается с чрезвычайно сложной, утонченной и ранимой человеческой натурой, присущей творческой личности.

Следует помнить, что структура деятельности менеджера социально-культурной сферы, так или иначе, связана с выпол­нением его профессиональных задач, а следовательно, с его умением действовать.

Основа же каждого действия и их последовательность оп­ределяется системой ориентиров, которые позволяют точно вы­полнять заданные действия-операции. Мастерство выполнения профессиональных действий всегда связано с интеллектом и мышлением.

Мышление профессионально подготовленного менеджера проявляется в умении видеть в конкретных условиях, в сло­жившейся ситуации профессиональную задачу, реализующую цель профессиональной деятельности, преобразовать эти усло­вия, ситуацию и приблизиться к достижению цели.

Добавим при этом, что профессиональное менеджерское мышление необходимо специалисту не только для решения те­кущих задач, связанных с процессом деятельности, но и для осознания новых, выявления нерешенных профессиональных проблем.

Решая профессиональные задачи, менеджер мысленно пре­допределяет: сложность и характер поставленной задачи; струк­турирование операций (анализ, синтез, сравнение, конкретиза­ция, обобщение, систематизация и т.п.), с помощью которого осуществляет поиск правильного решения; возможный резуль­тат.

В психологии выделяется несколько видов мышления: на­глядно-действенное, наглядно-образное, абстрактно-логическое; практическое и теоретическое; репродуктивное и творческое; интуитивное и аналитическое; реалистическое и аутистическое. Но в контексте менеджерской деятельности отчетливо проявля­ются и определенные типы мышления.

1.Мышление менеджера, ориентированное на новации, по­иск "ноу-хау", прорывные социокультурные технологии, твор­чество, генерацию идей, новых форм и методов работы, предо­пределяет инновационный характер деятельности.

2.Мышление менеджера, который уверен в правильности своей деятельности, работает с высокой степенью самоотдачи, "выкладывается" на работе, стремится добиться поставленных целей не только в своей непосредственной работе, но и в работе учреждения культуры в целом, может обеспечивать активно-созидательную деятельность. Коллеги в шутку и всерьез назы­вают такого менеджера "рабочей лошадкой".

3.Пассивно-исполнительское мышление не является про­грессивным. Как правило, менеджеры с таким мышлением - хо­рошие исполнители, педантично делают свою работу, но только в рамках должностной инструкции, их обычно называют "служ­бистами". Они не проявляют инициативу, творчество, но отлич­но выполняют приказы и распоряжения.

Такой тип мышления широко распространен в структурах управления с жесткой исполнительской дисциплиной, в которых строго регламентированы служебные, технологические и произ­водственные отношения.

Такой тип мышления абсолютно неприемлем для менедж­мента социокультурной деятельности, который, прежде всего, обеспечивает развитие творческого потенциала и не способен функционировать иначе.

На основании многолетней практики менеджеры этой сферы уже выработали своеобразные этические нормы и правила, которые получили статус законов, правда, неписаных. В них вошли нормы отноше­ний между самими менеджерами, менед­жерами и артистами, менеджерами и под­чиненными. Выработаны и применяются особые процедуры разрешения споров и конфликтов.

       В силу своего служебного статуса и положения менеджер всегда несет ответственность за людей, с которыми он работает. Взаимодействие менеджера с исполнителем (артистом, худож­ником, профессиональным или самодеятельным коллективом) всегда имеет утонченные этические формы, хрупкую структуру, способные в любой момент разрушиться под малейшим воздей­ствием внешних и внутренних факторов.

Исполнители всегда ищут хороших менеджеров, которые могли бы их профессионально и достойно представлять на внутреннем и зарубежном рынке исполнительского искусства.

Менеджер, со своей стороны, связывая себя контрактом с тем или иным деятелем искусства, не может упустить многих факторов и, на первый взгляд, мелких деталей и нюансов.

       Прежде всего, менеджер обязан: убедиться в отсутствии у своего клиента каких-либо соглашений, контрактов и обяза­тельств с другими менеджерами; не допускать переманивания артистов у других менеджеров, необоснованными обещаниями "крутых" гонораров и ангажементов; предельно ясно, в пись­менной форме составлять контракты, указывая взаимные обяза­тельства и ответственность; еще до подписания соглашения ин­формировать своего подопечного о его расходах на питание, гостиницу, переезды, телефонные переговоры и т.д., о способах возмещения этих расходов и об условиях прекращения или про­дления контракта; в обозначенный срок выплачивать гонорар и затраты, разногласия по поводу непредвиденных затрат решать путем переговоров.

В случаях творческого кризиса исполнителя, менеджер обя­зан искренне объясниться с ним и предложить варианты работы в другом амплуа, с другими менеджерами; получив полномочия от исполнителя, менеджер обязан создать условия для выполне­ния артистом его обязательств, ибо невыполнение вредит репу­тации не только самого исполнителя, но и менеджера, его пер­спективе в работе с другими исполнителями.

Этика взаимоотношений менеджера с представителями

Важным аспектом этики деловых от­ношений является взаимодействие ме­неджера и представителя, который вы­ступает от лица учреждения культуры, концертной площадки и т.д. Здесь кроется одна из главных проблем профессии ме­неджера. С одной стороны, менеджер представляет исполнителя, а, с другой, представитель выражает интересы аудитории через свою организацию.

В этой коммуникации менеджерские и представительские организации вместе решают одну задачу и отвечают за действия и выполнение взаимных обязательств сотрудников своих кол­лективов.

Взаимное доверие и общие обязательства определяют стра­тегию соблюдения не только правовых, но и этических норм по­ведения.

Чтобы избежать кривотолков и искажений в творческих возможностях, запросах исполнителей, которых представляет менеджер, он обязан своевременно предоставить точную ин­формацию об исполнителях.

Помня о своей организующей роли и своем профессиона­лизме, при заключении контракта с малоопытными представи­телями менеджер не вправе "подставлять", вводить в заблужде­ние и ущемлять возможности и права, пользуясь их некомпе­тентностью.

Считается неэтичным искушение представителей деньгами, ценными подарками за лоббирование, представительство и рек­ламу исполнителей. В противном случае можно серьезно повре­дить доверию принимающей стороны.

В подписанном контракте намерения обеих сторон выпол­няются полностью, точно и в срок, включая все детали и нюан­сы. Исключением могут быть только задержки, связанные с исключительными обстоятельствами, такими, как климатические условия, аварии и др.

Все другие возможные изменения контракта должны свое­временно и пунктуально разрешаться всеми заинтересованными сторонами. Этические нормы деловых отношений предусматри­вают строгое соблюдение всех устных соглашений.

В тех случаях, когда возникает угроза разрыва контракта, следует сохранить добрые отношения, несмотря на трудные и болезненные коллизии этого процесса. Разрыв соглашения осо­бенно нервозно происходит, например, из-за плохой продажи билетов на концерт.

В таких случаях необходимо применять превентивные ме­ры в виде рекомендаций представителю усилить работу по рек­ламе. В случае неизбежности конфликта необходимо обеспечить выплату компенсации менеджеру и исполнителю.

Каждый проект гастрольного тура или разового концерта обусловливаются доходами, и представитель всегда должен ре­ально представлять размер своей доли участия в контракте. Ис­ключительно неблагоприятные последствия возникают не толь­ко для менеджера, исполнителя, но и представителей на местах в тех случаях, когда обнаруживаются нарушения, допускаются нечестность и обман.

В профессиональной практике этические нормы менеджмента не исключают различий во мнениях, противоположных взглядов, но если все же несмотря на все усилия не удается прийти к общему согласию, стороны обязаны найти выход из положения в главном - подыскать соответствующую замену ис­полнителю или перенести время и дату концерта.

Этика отношений: менеджер-менеджер

В менеджерском деле существует еще одна область отношений, менее заметная, по сравнению с вышена­званными отношениями, которая не является предметом юридических кон­трактов и соглашений, но исключительно важна и ответственна. Речь идет об отношениях между равнозначными менеджерами и их артистами. По неписаным правилам менеджер обязан уважать и соблюдать неприкосновенность артистов другого менеджера, другими словами, соблюдать нейтралитет в отношении того испол­нителя, которого не уполномочен представлять.

Менеджеры должны быть осмотрительны, разумны, спра­ведливы и дипломатичны, когда возникает соблазн обсудить предполагаемые недостатки коллег с артистами, представителя­ми и другими менеджерами. Смешивание личных и профессио­нальных отношений - один из главных признаков низкого про­фессионализма.

Для нечестных по отношению друг к другу исполнителей и менеджеров не существует других рекомендаций, кроме одной люди данной профессии обязаны следовать законам "джентль­менских" соглашений. Менеджер не может представлять арти­ста другого менеджера, даже если такая ситуация возникает по инициативе исполнителя, без откровенного объяснения с его менеджером.

Главная черта профессионала-менеджера состоит в том, что он является педагогом и обязан сам обучать персонал основным элементам своей профессии. Как правило, многие лучшие уче­ники неизбежно уходят в собственный бизнес, основывая свою организацию, или работают в конкурирующих организациях. Этот не должно являться причиной для взаимных обвинений.

В этом случае нужно всегда фиксировать условия взаимных отношений в письменной форме, в том числе относительно де­нежных обязательств, особенно в той ситуации, когда менеджер покидает организацию. Ожидается, что он будет соблюдать конфиденциальность внутренних коммуникаций, процедур, от­ношений и личных контактов с настоящими, предшествующими и последующими работодателями.

      Менеджеры социокультурной сферы должны отвечать целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой социокультурной деятельности и её конкретных субъектов:

1. Социокультурная среда, формирующаяся в обществе, постепенно трансформируется из среды только потребления в среду причастности, вовлеченности и развития человека, что обуславливает необходимость становления и развития особого типа управления - менеджмента.

2. Управление в социокультурной сфере выражается в конкретной организации и регулировании деятельности коллективов, который в свою очередь, обеспечивают воспроизводство социальной и культурной жизни людей; в разработке стратегических и текущих целей и задач социокультурного развития соответствующего региона.

Профессиональная компетентность менеджера определяется ориентацией его на культуровоспроизводящую и культуротворческую деятельность с людьми, его способностями к публичной деятельности, импровизации и творческому самовыражению.

Социокультурный менеджмент и производственный процесс в этой сфере - это не манипулирование индифферентной массой людей, а гармоничная деятельность, в основе которой находятся духовные начала, личность, человеческий ресурс, но не ресурс, определяемый набором индивидов, а представляющий собой совокупность организационных отношений, очерченных определенной социокультурной деятельностью.

Исходя из того, что социокультурная сфера приобрела сегодня характер как некоммерческой, так и коммерческой деятельности, менеджер социально-культурной деятельности обязан быть экономически и юридически грамотным специалистом, а его деятельность соизмеряться с закономерностями культурно-исторических и современных процессов, человеческого опыта общения и взаимодействия.

Поскольку в социокультурной сфере ключевыми фигурами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс регулирования и координации их деятельности должен опираться на мотивационные и стимулирующие факторы.

Отсутствие жесткого контроля сверху, невмешательство и свобода деятельности предполагают иные стандарты качества, которые в отечественных условиях не всегда могут быть на уровне мировых, но обязательно должны соответствовать запросам потребителей.

    Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоот­ношений, технология принятия решений, их исполнение и, ко­нечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение   заданий,    поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления, и деятельность  другими словами, управление можно оп­ределить - как умение выполнять свою ра­боту через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по су­ществу, дает им возможность работать. А тот руководитель, ко­торый не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

-  перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает время для более важной работы;

-  развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компе­тентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое жела­ние "засучив рукава" действовать самому.

He мало примеров, когда хорошего режиссера или подаю­щего надежды руководителя художественного коллектива вы­двигают на должность директора учреждения культуры, совер­шенно не замечая полное отсутствие у них способностей к ру­ководящей работе.

Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культур­ных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руко­водителем, не может побороть в себе склонность к режиссер­ской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется де­лать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматур­гический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятель­ности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни под­чиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их ус­пехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зар­плате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.

И когда хороший режиссер будет иметь возможность зара­батывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работни­кам социокультурных учреждений, которые не выпускают то­вар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других де­финициях, а создают художественный продукт в виде произве­дений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, при­ходит не сразу.

         Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как жела­ние действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.

Умение управлять большим и малым кол­лективом людей, умение оптимально распреде­лять рабочие задания, контролировать, спра­шивать и поощрять сотрудников требует от ру­ководителя высокого мастерства, в основе ко­торого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных пре­пятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

    1.Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит лю­бую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверен­ность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организован­ность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) не­ясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

    2.Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетент­ность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) не­организованность и неумение доводить дело до конца.

    3.Противодействие   ситуации:   а)   недостаток  штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к жела­нию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководи­тель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руко­водитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации по­может хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда ру­ководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выби­рать не между качеством своей работы и работой подчинен­ного, а между качественным выполнением какой-то одной за­дачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвя­щать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководите­ля.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - резуль­тат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит бла­годаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотруд­ник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложен­ному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.
В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы полнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2.Средний уровень зрелости подчиненных — подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3.Умеренно высокая степень зрелости — подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя — повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз никнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4.Высокая степень зрелости — подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным. Разработчиками программ для менеджеров по управлению персоналом предлагается свод правил поведения:

1. Главная задача — проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Внимательность к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезно го не дают.

3. Внимательность к чужому мнению, даже если оно не верно.

4. Бесконечная терпеливость.

5. Вежливость, не позволительно раздражаться.

6. Краткость.

7. Справедливость, особенно в отношении к подчиненным.

8. Не допустимы замечания подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Благодарность подчиненному за хорошую работу.

10.Не делать того, что могут сделать подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11.Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12.Если то, что делают сотрудники, в корне не расходится с мнением руководителя, позволительна максимальная свобода действий.

13.Не допускать спор по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14.Не бояться, если подчиненные способнее, а гордиться такими подчиненными.

15.Никогда не использовать власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край нем случае применять ее в максимально возможной степени.

16.Если распоряжения оказались ошибочными — необходимо при знать ошибку.

17.Во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.
2.2 Менеджмент в театральной деятельности.

Театр – это учреждение культуры, осуществляющее профессиональную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, нравственное, умственное и художественное совершенствование человека. Основными видами деятельности театра является:

·      Подготовка и показ спектаклей, а также других публичных представлений;

·      Организация гастролей, концертов;

·      Проведение творческих вечеров, фестивалей, конкурсов.

Основными задачами театра является: развивать, развлекать, воодушевлять, создавать произведения искусства.

Татр имеет эффективную организацию и придерживается в своей работе установленных профессиональных норм. Обеспечивается сотрудничество с соответствующими партнерами, с группами пользователей и другими профессионалами на местном региональном, общегосударственном и международном уровнях. Предоставляемые услуги физически доступны всем жителям. Комфортность зала и удобство доступа к театру. Технологии анализа театрального продукта и сегментирование рынка. Анкетирование с целью сбора данных о зрителе, анкетирование с целью выявление предпочтений зрителей, анкетирование с целью увеличения продаж билетов. Фильтрация выявленных эмоциональных предложений. Профессиональная подготовка и непрерывное образование сотрудников театра. Организовываются программы, проходящие вне здания театра которые обслуживают и обучают потребителей.

Организационно-функциональная структура театра

Руководство театра – должностные лица, организующие работу театра:

·         Художественный руководитель театра;

·         Директор тетра;

·         Главный администратор, главный бухгалтер и главный инженер;

·         Заведующие подразделениями и производственными мастерскими;

·         Заведующий костюмерной;

·         Заведующий билетными кассами.

Внешняя среда организации:

а) потребители: зрители всех возрастов;

б) конкуренты: нет конкурентов;

в) органы управления: департамент культуры, департамент имущественных отношений;

г) Уникальность собственно трудового процесса в театре предопределяется набором специфических ресурсов, осуществляющих общественно полезную деятельность:

К ним следует относить: а) социально-психологические ресурсы, включающие в себя общеобразовательные и профессиональные знания, умения,навыки;производственныйопыт;профессионально-квалификационный уровень всех работников театра, состояние их здоровья, уровень культуры и др.; б) информационные ресурсы - конструкторскую и другую аналогичную документацию, различные виды специализированной управленческой информации, программы на технических носителях, магнитных лентах и др.; в) научные ресурсы - научные знания, достижения, открытия, изобретения и др.; г) художественно-творческие ресурсы - талант (высокую степень одаренности), мастерство (артистичность, виртуозность), профессиональный опыт и др.

Методы управления – это инструменты, способы воздействия управляющего субъекта на различные управляемые объекты, в качестве которых в театре выступают трудовой коллектив, контингент пользователей, технологические процессы, экономические ресурсы (финансы, материально-техническая база)

Методами управления называется совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия органов управления театром на управляемый объект (директор театра – на возглавляемый им коллектив)

Методы управления классифицируют по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия – при использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание условий для достижения высокой эффективности работы. Можно выделить методы формального и неформального воздействия, соотношение которых в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, его поведение в коллективе.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку различают:

·       Организационные методы (в том числе административные);

·       Экономические методы;

·       Социально-психологические методы.

Организационные методы включают регламентирование, нормирование, инструктирование, методы распорядительного и дисциплинарного воздействия. Административные методы управления занимают особое место в такой системе и включают приемы и способы воздействия субъектов управления на объект на основе силы и авторитета власти: законов, указов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций. Эти методы устанавливают и регулируют обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного.

Основным административным методом управления является метод принуждения, требующий от подчиненных неукоснительного принятия распоряжения вышестоящего органа к исполнению, критика или обсуждения не допускаются. Метод принуждения реализуется в устной или письменной форме. Устный приказ – это прямое внушение, требующее от руководителя как субъекта власти большой психологической силы.

Основным звеном новой целостной и динамической системы управления, создаваемой в нашей стране, служит переход на всех уровнях к экономическим методам управления. Экономические методы позволяют усилить внутренние стимулы саморазвития, развернуть творческую инициативу, полнее использовать объективные экономические законы в целях достижения конечных результатов с наименьшими затратами труда и материальных ресурсов. Экономическими методы в современном театре все шире внедряются через те или иные формы хозрасчетной деятельности, введения различного рода платных услуг, систему материального стимулирования. Именно они и определяют роль руководителя театра как менеджера. В связи с возрастанием роли социальных отношений, необходимостью укрепления и оптимального развития театрального коллектива особо важными факторами эффективного управления становятся социально-психологические методы. Ответственность руководителя за повышение уровня работы с кадрами, профессиональной активности работников театра обуславливает необходимость овладения рекомендациями психологов и социологов по созданию благоприятного морального климата в коллективе и особо фирменного стиля работы театра.

Специфика социально-психологических методов заключается в значительной доле использования в процессе управления неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в целом. В этом смысле особенно важными представляются следующие моменты:

·                   Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;

·                   Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы совместной работы;

·                   Установление и развитие социальных норм поведения;

·                   Поведение воспитательной работы, необходимой для создания фирменного стиля театра повышения его имиджа, авторитета в современном социуме.

Директор театра, выступающий как организатор делового общения сотрудников коллектива, использует обычно в своей практике все три группы методов, и они накладывают свой отпечаток на содержание и сущность общения и взаимоотношений между руководителем и подчиненным.
Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехничесткой системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций. Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления как целого, проявления которой становятся условием проявления как целого.

Ключевыми функциями являются:

·                   Планирование;

·                   Учет;

·                   Организация;

·                   Стимулирование;

·                   Контроль.

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций пронизано процессами передачи информации (коммуникациями)

Планирование театральной деятельности – это научное определение целей ее развития, задач и средств их реализации и показателей развития на определенный период. Оно занимает центральное место в системе управления, определяя основные направления работы театра на текущий период и на перспективу, что обеспечивает единство деятельности. В задачи управления входит сбалансирование планов, корректировка и согласование между собой планов структурных подразделений, направленные на координацию их деятельности по выполнению стоящих перед театром задач.

Учет как функция управления представляет собой регулярный и систематизированный сбор сведений и данных о состоянии и развитии театральной деятельности путем регистрации конкретных данных, характеризующих количественную и качественную стороны театральных процессов.

Организация работы театра – это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирование театральной деятельности и достижение оптимальных результатов в ее работе. Она включает определение оптимальной структуры театра, построение театральных технологических процессов, обеспечение театра ресурсами (кадрами, финансами, материально-технической базой).

Функция стимулирования труда определяется как сознательно используемая форма воздействия на коллектив или отдельных работников для обеспечения их заинтересованности в высокопроизводительном труде, своевременного и качественного исполнения ими служебных обязанностей, перевыполнение норм, плановых заданий. Стимулирование осуществляется через систему моральных и материальных стимулов и направлено на выявление и использование инноваций, развитие рационализаторской работы в театре. Главными задачами стимулирования являются развитие инициативы и творческого отношения к труду всех театральных сотрудников, а также преодоление инертного отношения к новому, стойкого нежелания перемен. «Отрицательное» моральное стимулирование выступает как средство наказания и заключается в воздействии на сотрудника посредством замечания, предупреждения или выговора. Материальные стимулы, будучи выражением потребностей, выступают как осознанные интересы, когда экономическая заинтересованность работников используется для повышения эффективности театральной деятельности. Материальное стимулирование осуществляется в театре через систему заработной платы, премирования, развитие хозрасчета.
Заключение

Процессы, которые протекают в социально-культурной сфере, многообразны, сложны и противоречивы. Они зеркально отражают события и явления, переживаемые обществом и каж­дым отдельным человеком. В социально-культурной деятельно­сти главным объектом внимания является человек, а его взгля­ды, интересы, намерения, поступки, душевное спокойствие и социальная обустроенность формируются и закрепляются в процессе этой деятельности.

Социально-культурная деятельность, как и все другие виды человеческой деятельности, не может успешно развиваться как без профессионального и компетентного управления, так и без изящного и филигранного регулирования, как этого требуют ха­рактер и особые свойства ее субъектов.

Несомненно одно - менеджмент стал неотъемлемой частью коммерческой и некоммерческой деятельности социокультур­ных учреждений, обеспечивающих развитие культуры, искусст­ва, науки, образования и т.д.

Повышение эффективности управления в социокультурной деятельности предполагает использование всей совокупности современных достижений в этой области. Поэтому для повыше­ния продуктивности управленческих приемов недостаточно лишь данных экспериментальных наработок. Не менее важно разумное использование положений классического менеджмен­та, являющегося основой научного управления.

Но в классическом менеджменте в основном можно найти общие, базовые требования к эффективному управлению произ­водственными отношениями, реализация которых в социокуль­турной деятельности в чистом виде невозможна. Отсюда следу­ет, что разработка механизмов управления должна опираться и на науку, изучающую специфические особенности социокуль­турной деятельности.

Иными словами, разработка и внедрение механизмов со­циокультурного менеджмента могут быть успешными при опоре как на общую теорию управления, так и теорию социально-культурной деятельности. Не исключена вероятность, что спе­цифика социокультурного менеджмента может потребовать от общей теории управления пересмотра некоторых ее положений или их дальнейшего развития.

Вполне очевидно, что сопоставление общих управленче­ских требований с социокультурным процессом выявляет круг нерешенных социокультурных проблем, разрешение которых важно само по себе и необходимо для результативного управле­ния социокультурной сферой.
Литература

1.Жаркова Л.С. Деятельность учреждений культуры. М., 1998. 222с.

2.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. М.: МГУКИ, 2001.359с.

3.Котов В.И. Советы менеджеру. М., 1991. 69 с.

4.Рудич М.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Осно­вы технолоии: Учебное пособие. Кемерово: Кузбассвузиздат, 1996.208с.

5.Тульчинский Г.Я. Технология менеджмента в сфере культуры. СПб., 1996.

6.Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного ме­неджмента // Актуальные проблемы социокультурного ме­неджмента. М.: МГУКИ, 2002. С. 69-90.

7. 2. Барков С.А. Управление персоналом. [Текст] / С.А. Барков.- М.: 1996.-С.56-70.

8. 6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: 2002.- С.135-170.

9. Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт России и США. - СПб.: СПбГУКИ, 2003.

10.Герасимова Л.Н. Маркетинговое управление: информационно-документальные ресурсы: Учебное пособие. М.: МГУКИ. 2000. 190с.
11.Драгичевич-Шешич М. Экономика культуры // Арт-менеджер. М., 2002. № 1.
12.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма-Инфра, 1998. 349с.
13. В.М. Чижиков, В.В. Чижиков введение в социокультурный менеджмент.