Курсовая Выбор организационной структуры предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Курсовая работа
Выбор организационной структуры предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………31.Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия………………….…………………………………..5
1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры……...……5
1.2 Типы организационных структур……………………………………………8
1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией………………………………………………….…………………….12
2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»……………………………………………………23
2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия…23
2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…..31
2.3 Рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры на ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…………………………………..36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….……………………………..44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………….46
Введение
Актуальность данной выбранной темы в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.
Таким образом, в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.
Объект исследования ОАО «Лесосибирский ЛДК».
Цель исследования заключается в совершенствовании выбора организационной структуры предприятия.
Задачи исследования:
1. Изучить теоретические основы организационной предприятия;
2. Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК»;
3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «Лесосибирский ЛДК».
1 Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия
1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (4; c. 105).
Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рис. 1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (9, c. 12).
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.
Организационная структура управления(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером итипом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.
Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.
|
Рис.1. 1 Организационная структура управления.
Звено аппаратауправления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
Ступеньпредставляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления (8; c. 110).
Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рис. 1.2 и 1.3).
Рис. 1.2 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием
Рис. 1.3 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием.
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и
экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).
1.2 Типы организационных структур
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.
Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:
1. Организация — это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
4. Преимущества иерархической организации достигаются:
• длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;
• предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.
5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.
6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.
Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.
Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов(8; с. 112-113).
Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.
В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур. (6; с. 99)
Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.
Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.
Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.
Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.
Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.
Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. (5; с. 39)
Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую.
1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией
Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.
Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1.4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.
Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.(5; с. 36-37)
В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.5).
Исполнители Исполнители
Рис. 1.4 Линейная структура управления.
Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.
Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)
Исполнители
Рис. 1.5 Функциональная структура управления.
В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.1.6.).
В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)
Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.
Исполнители Исполнители
Рис. 1.6 Линейно-функциональная структура управления
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.
|
|
Исполнители Исполнители
Рис. 1.7 Линейно-штабная структура управления
Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.
Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Дивизионная структура управления.
Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.
Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.
Виды органических структур управления организацией
Первая из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1.9 Матричная структура управления
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.
При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)
Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач.
Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)
Проектные оргструктуры управленияприменяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.
Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.
Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.
Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.
В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.
Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).
Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.
Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.
2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»
2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия
ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.
В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.
ü Склад пиловочного сырья – один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.
Первая бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.
Первый радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.
Группой ведущих специалистов комбината в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1
Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.
Выгрузка сырья из воды производится портальными кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.
Разгрузку автомашин производят портальными кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.
В настоящее время выгрузка древесины из воды производится:
- двумя бревнотасками;
- двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.
- лесоукладчиками – с погрузкой на автомашины и разгрузкой кранами КПП-16 «3, 4, 5.
ü Цех готовой продукции обеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.
Территория ЦГП разделена на три части: два участка экспортных пиломатериалов, третий – низкосортных пиломатериалов. В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения.
Первые краны здесь пущены в эксплуатацию в 1969 году: один мостокабельный кран, два БКСМ-14 ПМ2 на причале.
Тонкомерные пиломатериалы укладывались при помощи автопогрузчика в круглые штабели, толстомерные – в сушильно-реечные пакеты и устанавливались в штабели мостокабельным краном. В течении 1970 – 1976 годов тонкомерные экспортные пиломатериалы стали укладываться в безреечные пакеты (ленинградский метод) и устанавливать в штабели краном БКСМ-14 ПМ2.
В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения (движения) пиломатериалов, то есть технологический цикл предусматривает сразу пакетирование пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения. Исключение составляют сечения 75х200, 75х225, 25х275, которые пакетируются после атмосферной сушки. Короткие пиломатериалы длиной 1,5 –
Сейчас в ЦГП работает 21 кран. И начиная с 1972 года, в связи с требованием рынка отгрузка экспортного пиломатериала ведется только в пакетах (ранее было россыпью).
ü Цех сушки и пакетирования обеспечивает сушку, окончательную обработку, сортировку и пакетирование пиломатериалов. Пакетирование пиломатериалов ведется в ручную и механизированным способом.
В декабре 1970 года принята в эксплуатацию сушилка «Валмет» мощностью 50 тыс. м3 условных единиц в год, две пакетоформировочные машины фирмы «Плвн-Селл», две торцовочно-маркировочные установки фирмы «Рауте», установка «Сатеко» для сортировки досок по длине. В ноябре 1972 года приняты в эксплуатацию еще две ТМУ и одна сушилка.
В 1982 году введен в действие новый цех сушки и пакетирования на финском оборудовании, в составе линии сушки фирмы «Валмет» проектной мощностью 150 тыс. м3 пиломатериалов в год, линии сортировки и пакетирования пиломатериалов фирмы «План-Селл» мощностью 300 тыс. м3 в год.
Механизированным способом на установках цеха готовится 90% от общего объема пакетированных пиломатериалов. 90% от общего объема производства экспортных пиломатериалов выпускается с 1982 года лесоцехом в неотсортированном виде, подвергается камерной сушке и окончательной обработке и пакетированию на установках ЦСИП.
В настоящее время подготовка пакетов ведется на участках старого и нового комплексов.
На участке старого комплекса пакетирования формирование сушильно-реечных пакетов производится вручную. Сдваивание пакетов или формирование сушильного штабеля производится автопогрузчиком типа ТСМ или «Кальмар». Сушка происходит в сушильных камерах непрерывного действия «Валмет-1». Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине осуществляется на ТМУ фирмы «Рауте». На участке старого комплекса имеются две механизированные сортплощадки, специализирующиеся на пиломатериалах толстых сечений. В период с октября по апрель здесь производится сортировка пиломатериалов по длине с укладкой на рейку для атмосферной сушки. В период с мая по сентябрь рассортировка пиломатериалов, прошедших атмосферную сушку, ранее уложенных на рейку в пакеты типа «головастик».
Участок нового комплекса пакетирования состоит из штабелеформирующей машины фирмы «Валмет», предназначенной для формирования сушильных штабелей. Габаритные размеры сушильного штабеля – 2,1х6,8х5,0 метров. Сушка на данном участке осуществляется в двух блоках сушильных камер, всего 10 камер. Перемещение штабелей производится гравитационно-подштабельными тележками по рельсовым путям. Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине и сортам производится на двух линиях пакетирования фирмы «План-Селл».
ü Транспортный цех осуществляется перевозки сырья, пиломатериалов, технологической щепы, отходов лесопиления и деревообработки.
Отгрузка экспортных пиломатериалов с первых лет работы комбината производилась в основном водой. Для отгрузки водным путем построено два причала.
Начиная с 1970 года отгрузка ведется железной дорогой, вначале это были поставки только внутрисоюзным потребителям.
После 1973 года – также на экспорт. Последние годы интенсивно ведется отгрузка пиломатериалов на экспорт круглогодично железной дорогой через порты Санкт-Петербург и Новороссийск. Весь пиломатериал отгружается только пакетами.
ü Завод древесноволокнистых плит (в дальнейшем древесноволокнистые плиты обозначаются ДВП) производительностью 20 млн. м2 плит в год построен на польском оборудовании.
Сырьем для производства ДВП является щепа, вырабатываемая на рубительных станциях из отходов лесопиления, техсырья. При нехватке собственной щепы ее подвозят с соседних деревообрабатывающих, лесоперевалочных предприятий.
Пуск завода ДВП позволил решить проблему комплексного использования отходов лесопиления, а также частично использовать «неходовые» породы лиственных пород (береза, осина и так далее).
Плита твердая, толщиной
В 1992 году запущен в эксплуатацию участок ламинирования древесных плит. Ламинированную древесную плиту получают путем нанесения бумажно-смоляных и синтетических пленок на ДВП горячим прессованием с использованием клея на основе карбамидоформальдегидных смол.
ü Цех мебельного производства работает с 1994 года. Он построен при сотрудничестве с итальянской фирмой «Lacedelli», при активном содействии фирм «Colella Legnami S.p.A» и «Yavarone Meredionale Legnami S.p.A.». Мебель выпускается из массивной древесины сосны, натуральных цветов дерева, высочайшей чистоты обработки поверхности, оригинальной конструкции. Лаки, фурнитура поставляются итальянскими партнерами. Ассортимент мебели очень широк: набор для кухни, набор для спальни, набор для гостиной, шкафы для книг и посуды, дверные блоки и другое.
Мебель, выпускаемая на комбинате, получила высокую оценку и признание не только специалистов в России, но и на международных выставках и ярмарках. Высокое качество, экологическая чистота мебели из ангарской сосны отмечена дипломами Московской, Санкт-Петербургской, Хабаровской, Новосибирской, Кемеровской, Нижегородской и других ярмарок России. С 1995 года - комбинат занимается собственной заготовкой древесины. Сейчас у предприятия четыре лесозаготовительных филиала.
ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой переработке низкосортной древесины - комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полной загрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 5000 работающих.
Основные технико-экономические показатели работы предприятия.
Технико-экономический анализ необходим для изучения взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты деятельности предприятия.
Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “Лесосибирский ЛДК №1” представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в динамике за 2007-2009 г.г.
| Показатель | Изменение по годам | Темп роста, % | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008/07 | 2009/2008 | |
| Количество дней работы, дни | 246 | 251 | 251 | 102,0 | 100,0 |
| Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб. | 2104122 | 2399082 | 2693637 | 114,0 | 112,3 |
| ДВП валовые, тыс. м2 | 26216 | 27170 | 27878 | 103,6 | 102,6 |
| из них: товарные, тыс. м2 | 25120 | 26111 | 26780 | 104,0 | 102,6 |
| Пиломатериалы валовые | 477,5 | 488,7 | 498,0 | 102,3 | 102,0 |
| в т.ч. ГОСТ 26002-83, тыс. м3 | 379,2 | 374,1 | 384 | 98,6 | 102,6 |
| ГОСТ 8486-86, тыс. м3 | 100,4 | 112,3 | 116,0 | 111,8 | 103,3 |
| ТО 13133, тыс. м3 | 36,0 | 34,0 | 35,0 | 94,4 | 103,0 |
| из них товарные, тыс. м3 | 452,5 | 458,4 | 465 | 101,3 | 101,4 |
| Распил сырья, тыс. м3 | 906 | 908 | 901 | 100,2 | 99,2 |
| Потребительские товары, тыс. руб. | 35264 | 34926 | 35116 | 99,04 | 100,5 |
| Заготовка сортиментов, тыс. м3 | 6,3 | 8,1 | 10 | 128,57 | 100,6 |
| Вывозка сортиментов, тыс. м3 | 0,8 | 0,9 | 1,0 | 112,5 | 111,0 |
| Численность всего, чел. | 3155 | 3161 | 3157 | 100,2 | 99,87 |
| в т.ч. ППП, чел. | 3001 | 3010 | 3020 | 100,3 | 100,3 |
| Фонд заработной платы, тыс. руб. | 447146 | 490200 | 567295 | 109,6 | 116,0 |
| в т.ч. ППП, тыс. руб. | 430814 | 448385 | 505943 | 104,1 | 113,0 |
| Ср. мес. заработная плата ППП, руб. | 12056 | 14137 | 16923 | 117,3 | 119,7 |
| Прогулы ППП, ч./дн. | 290 | 302 | 305 | 104,1 | 101,0 |
| Себестоимость продаж, тыс. руб. | 2467973 | 2174268 | 4027850 | 88,1 | 185,3 |
| Выручка от продаж, тыс.руб. | 2508741 | 3224925 | 2343973 | 128,5 | 72,7 |
| Прибыль (убыток) от продаж, ыс. руб. | 68815 | 157654 | 239798 | 229,0 | 152,1 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 65938 | 87114 | 95396 | 132,1 | 109,5 |
| Отгрузка пиломатериалов, тыс. м3 | 416 | 421,1 | 421,0 | 101,2 | 100,0 |
| Отгрузка ДВП, тыс. м2 | 23380 | 23991 | 24152 | 102,6 | 100,7 |
| Рентабельность | 0,027883 | 0,072509 | 0,116085 | 2,6 | 1,6 |
Анализ технико-экономических показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК» в период с 2007 по 2008 г.г. показал, что в производственной деятельности намечаются положительные тенденции. В течение рассматриваемого периода происходит рост товарной продукции. В 2008 году прирост к предыдущему году составил 14,0 %, в 2009 году – 12,3 %. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. Выпуск ДВП в 2008 году составил 27170 тыс. м2, что на 3,6 % больше чем в 2007 году, в 2009 году составил 27878 тыс. м2, что на 2,6 % больше чем выпущено в 2007 году. Отгрузка ДВП увеличилась в 2007 году по сравнению с 2007 годом на 2,6 %, в 2008 году возросла на 0,7 %. Валовой выпуск пиломатериалов возрастал с 477,5 тыс. м3 в течение двух лет и к 2008 году достиг 498,0 тыс. м3.
Наибольший удельный вес в структуре валового выпуска пиломатериалов занимают пиломатериалы, соответствующие ГОСТ 8486-86- (3,3 % в 2008 году). Темпы прироста пиломатериалов по ГОСТ-26002-83 в 2009 году к уровню 2007 года составил 1,3 %, а по ГОСТ-8486-86 произошло увеличение на 3,3 % соответственно. На 3,0 % к 2009 году увеличен выпуск низкокачественных пиломатериалов соответствующих ТО-13133. Объем отгруженных пиломатериалов в 2007 году в сравнении с 2007 годом увеличилась на 1,2 %, в 2008 году показатель возрос на 1,0 % в сравнении с 2008 годом, что свидетельствует о выходе на утраченные позиции по выпуску в 2008 году.
В 2008 году наблюдался снижение выпуска потребительских товаров: мебели, строганных пиломатериалов и столярных изделий на 9,04 % и увеличение на 1,0 % в 2009 году соответственно, выпуск к концу рассматриваемого периода составил 35116 тыс. руб. Колебания связаны с изменением спроса потребителей на данную группу товаров.
В течение рассматриваемого периода вывозка сортиментов увеличилась на 0,1 тыс. м3, что составляет 25%. В то же время заготовка сортиментов росла быстрыми темпами. Увеличение в 2008 году составило 12,5 %, в 2008 – 11%. Таким образом, прирост за рассматриваемый период составил 33,5 %, что говорит о повышающейся роли и потребности в сортиментах на предприятии. Выручка от продаж за анализируемый период росла также быстрыми темпами: в 2008 году по отношению к 2007 прирост составил 28,5 %, а в 2009 к 2008 выручка от продаж снизилась на 72,7 %. Данный факт объясняется ростом цен на продукцию, качества товаров
2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»
Организационная структура управления ОАО «Лесосибирский ЛДК» представлена на рисунке 2.1
Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров).
Помимо годового, Собрания могут быть внеочередными.
Голосование на Собрании осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос», за исключением случаев проведения кумулятивного голосования по выборам членов Совета директоров Общества, и других случаев, предусмотренных законом.
Акционеры Общества, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, в срок не позднее 60 дней после окончания финансового года, вправе внести не более двух предложений в повестку дня годового общего собрания и выдвинуть кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию (ревизора), число которых не может превышать количественного состава этого органа. Совет директоров должен рассмотреть в течение 15 дней поступившие предложения и в случае мотивированного отказа сообщить акционерам (акционеру) не позднее трех дней с даты его принятия.
Внеочередное общее собрание акционеров проводится по решению Совета директоров на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10 процентов голосующих акций Общества на дату предъявления требований.
В период между общими собраниями управление Обществом осуществляет Совет Директоров в пределах определенной ему общим собранием и Уставом компетенции.
Советом Директоров Общества осуществляется общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Количественный состав Совета директоров определен в размере 9 членов.
Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, решениями Собрания, а также внутренними документами Общества.
