Курсовая Внутренняя и внешняя среда организации 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Ижевский государственный технический университет»
Факультет «Экономика, право и гуманитарные науки»
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему: «Внутренняя и внешняя среда организации»
Выполнила:
студентка гр. 6-41-1 И.Е.Иванова
Принял: В.С. Каракчеев
2008
Содержание:
Введение……………………………………………………………………………...3
1.Характеристика элементов внутренней среды организации……………………4
1.1 История создания………………………………………………………………...4
1.2 Миссия организации…………………………………………………………….5
1.3 Характеристика ресурсов организации………………………………………..6
1.4 Структура организации………………………………………………………...17
1.5 Культура организации………………………………………………………….18
2. Внешняя среда организации…………………………………………………….27
2.1 Факторы прямого воздействия………………………………………………...29
2.2 Факторы косвенного воздействия……………………………………………..35
3. Выводы о жизнеспособности организации…………………………………….39
Заключение………………………………………………………………………….41
Список используемой литературы ………………………………………………..42
Введение
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии.
В второй главе будет описана внутренняя среда организации. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.
Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. В третьей главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.
Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.
Для примера также будет рассмотрено предприятие ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» (город Можга).
1 Характеристика элементов внутренней среды организации
1.1 История создания
ЗАО УдмуртавтоГАЗсервис с апреля 1993 года занимается оптовой и розничной продажей автомобилей всех марок отечественного производства, запасных частей к автомобилям, техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей марки ГАЗ, ВАЗ, и УАЗ. Предприятие является официальным представителем Горьковского автозавода с 1993 года и Волжского автозавода с 2001 года, обладает развитой технологической базой, созданной за счет направления финансовых средств на развитие производства, не привлекая инвесторов со стороны, за счет хорошей репутации в части известности у клиентов по всей Удмуртской республике, Татарстане, Башкортостане, Кировской и Пермской областей, пользующихся услугами данной организации.
Существует достаточно много предприятий, занимающихся ремонтом автомобилей, в том числе и малых, частных предпринимателей, работающих в неприспособленных помещениях. Такие предприятия постоянно возникают и исчезают, качество ремонта не соответствует стандартам. ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» обладает технологическим преимуществом над многими из подобных предприятий, поскольку фирма использует промышленное оборудование, итальянскую покрасочно-сушильную камеру, лабораторию по подбору автоэмали, в том числе металлик, немецкую мойку, что позволяет обеспечивать постоянно высокий уровень качества предоставляемых услуг. Фирма борется за свою репутацию.
Фирма «УдмуртавтоГАЗсервис» является акционерным предприятием в форме закрытого акционерного общества. Концепция бизнеса разработана основателем фирмы, с использованием своего 11-ти летнего опыта работы в качестве генерального директора данного предприятия. По его наблюдениям и анализу на местном рынке остается незаполненной ниша по ремонту иномарок, Иж,АЗЛК. Кроме опыта работы в торговле, руководитель является технически грамотным специалистом в области ремонта автомобилей всех марок. За время работы предприятия ему удалось установить и закрепить многочисленные хорошие контакты с предприятиями промышленности, изготовляющими запасные части к автомобилям и предприятиями автосервиса. Общий подход к маркетингу заключается в продвижении своих услуг на рынок путем высокого качества, надлежащим выполнением работ на фирме. Компания считает очень важным показать клиентам, что услуги и товар обладают теми преимуществами, ради которых его стоит покупать и дальше, становясь постоянными, надежными клиентами фирмы.
В сфере торговли автомобилями существует сильная ценовая конкуренция, поэтому к разработке ценовой политики работники данного предприятия подходят с особой тщательностью, при которой будет возможно успешно продавать продукцию и получать достаточную прибыль. На проданный товар и услуги выдается полная гарантия против любых дефектов, возникших при изготовлении и ремонте.
1.2 Миссия организации
ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» ставит своей целью максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, связанных с продажей и ремонтом автомобилей, путем предложения как можно более широкого спектра предлагаемых услуг. Исследование рынка и опрос потенциальных покупателей показал, что по нашему региону уровень цен на предлагаемый товар и услуги у ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» значительно ниже, чем на других аналогичных предприятиях, занимающихся торговлей и техническим обслуживанием, хотя для большинства покупателей при приобретении автомобилей имеет значение цена товара, многие из них обращают внимание на последующее сервисное обслуживание автомобилей в процессе эксплуатации, так как покупатели автомобилей данного предприятия техническое обслуживание проводят бесплатно и имеют гарантию, согласно сервисной книжке производителя.
Основной целью данной организации является укрепление своих позиций на рынке как города, так и республики, а также введение новых технологий для более качественного обслуживания клиентов.
1.3 Характеристика ресурсов предприятия
Материальные ресурсы.
Необходимым условием организации производства продукции является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д.
Стоимость материальных ресурсов входит в себестоимость продукции по элементу “Материальные затраты” и включает в себя цену их приобретения (без учета НДС и акцизов), наценки, комиссионные вознаграждения, уплачиваемые снабженческим и внешнеэкономическим организациям, стоимость услуг бирж, таможенных пошлин, плату за транспортировку, хранение и доставку, осуществленные сторонними организациями.
Удовлетворение потребности предприятия в материальных ресурсах может обеспечиваться двумя путями: экстенсивным и интенсивным (рис.1). Экстенсивный путь предполагает увеличение добычи и производства материальных ресурсов и связан с дополнительными затратами. Кроме того, рост объема производства при существующих технологических системах привел к тому, что темпы истощения природных ресурсов и уровень загрязнения окружающей среды вышли за допустимые пределы. Поэтому рост потребности предприятия в материальных ресурсах должен осуществляться за счет более экономного их использования в процессе производства продукции или интенсивным путем.
Рис.1 Основные пути улучшения обеспеченности материальными ресурсами
Изыскание внутрипроизводственных резервов экономии материальных ресурсов составляет содержание экономического анализа, который предполагает следующие этапы:
1. Оценка качества планов материально-технического снабжения и анализ их выполнения;
2. Оценка потребности предприятия в материальных ресурсах;
3. Оценка эффективности использования материальных ресурсов;
4. Факторный анализ общей материалоемкости продукции;
5. Оценка влияния стоимости материальных ресурсов на объем производства продукции.
Материальные ресурсы фирмы ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»
Производственный цикл, прежде всего, определяется наличием заказом на техническое обслуживание автомобилей. Производство ведется по такому графику, который наилучшим образом позволит управлять денежной наличностью. Компания сможет использовать преимущества закупок запасных частей и материалов у поставщиков со значительными скидками и пониженной стоимостью доставки, если будет оперативно направлять денежные средства для оплаты товаров и услуг поставщиков.
Техническое обслуживание автомобилей организовано на части производственных площадей ОАО «АРЗ Можгинский», Имеется договор об аренде этих площадей по вполне умеренным ставкам. Арендуемое помещение представляет собой отдельно стоящее здание на охраняемой территории. Площади имеющегося помещения вполне достаточно для размещения оборудования, имеющегося на балансе предприятия. В настоящее время занимаемся строительством автосалона, что позволит на более высоком уровне оказывать автоуслуги, то есть товарные автомобили будут предоставлены в закрытом помещении, прошедшими предпродажную подготовку.
Структура управления предприятием и кадровый потенциал.
(трудовые ресурсы).
Общая картина эффективности работы руководителя.
Даже хороший руководитель не справится со своими должностными обязанностями, если он не умеет распоряжаться своим рабочим временем. Ежедневное, еженедельное и ежемесячное рабочее время наполняется самыми разнообразными заданиями.
Система работы с кадрами.
(ротация, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров).
В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложилось две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, на привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функции и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
На ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» используют два этих вида обучения.
Функции управленческого персонала.
- установление целей: определение будущего состояния предприятия
- разработка стратегии: определение способов достижения цели
- планирование работы: определение задач конкретным исполнителям
- проектирование работы: определение рабочих функций исполнителей
- мотивирование к работе: целенаправленное воздействие на работника
- координация работы: согласование усилий исполнителей
- учет и оценка работы: измерение результатов и их анализ
- контроль работы: сопоставление результатов с целями
- обратная связь: корректировка целей
Роль менеджера на предприятии.
Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
- менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.
Мотивация труда.
Мотивация сотрудников ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис».
Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов.
Основными задачами мотивации являются:
- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;
- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;
- популяризация качественного труда сотрудников;
- применение различных форм признания заслуг;
- поднятие морального состояния через признание;
- обеспечение процесса повышения трудовой активности.
Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам.
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.
3. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самоуважении
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Трудовые ресурсы ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» :
На ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» работает 30 человек, в том числе
| АУП -Сторожа -Слесари -Водители -Продавцы - |
7 человек
4 человека
16 человек
2 человека
1 человека
В части кадровой политики можно отметить, что в текущем году штат увеличился на три человека. Более половины списочного состава имеют высшее и специальное образование.
Основными подразделениями в управлении предприятием являются «Генеральный директор», «Бухгалтерия», «Цех СТО», магазин «Автозапчасти», а вспомогательным подразделением является обслуживание автомобиля «Волга» и «Газель». (Рисунок 1)
Управляет организацией генеральный директор, он производит контроль за деятельностью структурных подразделений предприятия, также принимает решение о приёме на работу новых служащих, так как на предприятии отдельно нет отдела кадров. Стоит также отметить, что генеральный директор производит заключение договоров с клиентами на покупку и обслуживание автомобилей. Обслуживание автомобилей клиентов производят непосредственно «Цех СТО» и магазин «Автозапчасти», который занимается реализацией запасных частей для автомобилей.
Взаимодействие структурных подразделений происходит следующим образом (рисунок 1):
Цех СТО отчитывается перед генеральным директором о ремонте автомобилей, далее информация поступает в бухгалтерию, где обрабатывается с помощью компьютерных систем и оформляется для отчётности.
Из магазина «Автозапчасти» отчёт о реализованных запасных частей поступает непосредственно в бухгалтерию.
Бухгалтерия непосредственно производит подготовку документов для отчёта в налоговую инспекцию, ведёт учёт о деятельности предприятия, осуществляет начисление заработной платы.
Вспомогательное структурное подразделение (обслуживание автомобилей «Волга» и «Газель») является необходимым условием для передвижения сотрудников предприятия, например, в другой город.
Финансовое состояние предприятия.
Финансовые ресурсы предприятия- это денежные доходы и поступления, которые находятся в распоряжении предприятия. Они предназначены для выполнения финансовых обязательств перед бюджетом, банками, страховыми и другими организациями. Кроме того, финансовые ресурсы служат для осуществления затрат по расширенному воспроизводству, а также используется для экономического стимулирования работников предприятия.
Источниками формирования финансовых ресурсов являются собственные средства предприятия и привлеченные им из разных источников.
Первоначально формирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставной фонд. Его величина показывает размер тех основных и оборотных денежных средств, которые инвестированы в процесс производства. В дальнейшем финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли и амортизационных отчислений. Наряду с ними источниками финансовых ресурсов выступают: выручка от реализации выбывшего имущества, различные целевые поступления, оплата содержания детей в дошкольных учреждениях, мобилизация внутренних ресурсов в строительстве, и др. Кроме того, предприятия могут получать финансовые ресурсы в порядке перераспределения (в виде выплат страхового возмещения от страховых компаний, от ассоциаций, концернов и отраслевых структур, в которые они входят).
Показатели финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»
Таблица 1 – Основные бюджетообразующие показатели деятельности предриятия
| № п/п | Показатели | Ед. изм. | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. |
| 1 | Объём реализованной продукции | Млн. руб. | 19 | 17 | 20 |
| 2 | Выпуск товарной продукции | Млн. руб. | - | - | - |
| 3 | Рост объёмов по сравнению с предыдущим годом | % | 16 | - | 18 |
| 4 | Добавленная стоимость – всего в том числе: - оплата труда; - отчисления на оплату труда; - амортизация; - налоги, включаемые в себестоимость; - валовая прибыль; | Тыс. руб. | 2293 168 469 19 10 520 | 2320 482 488 11 11 280 | 2500 500 88 14 14 350 |
| 5 | Налогооблагаемая прибыль | Млн. руб. | 0,09 | 0,04 | 0,06 |
| 6 | Численность работающих | Чел. | 39 | 38 | 38 |
| 7 | Среднемесячная заработная плата | Руб. | 4900 | 5087 | 5480 |
| 8 | Производительность труда | Руб. | - | - | - |
| 9 | Остаточная стоимость основных фондов на 1 января | Млн. руб. | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| 10 | Износ ОФ на 1 января | % | - | - | - |
| 11 | Инвестиции в основной капитал в том числе: - амортизация - прибыль | Тыс. руб. | 46 29 17 | 98 30 68 | 92 32 60 |
| 12 | Средства, направленные на строительство жилья своим работникам | Тыс. руб. | 25 | 25 | 25 |
Проанализировав основные экономические показатели деятельности предприятия можно сказать, что объём реализованной продукции в 2005 году снизился по сравнению с 2004 годом на 2 млн. руб., а в 2006 году данный показатель увеличился по сравнению с предыдущим периодом на 3 млн. руб. или на 18%. Валовая прибыль в 2005 году снизилась по сравнению с 2004 годом и составила 280 тыс. руб., однако в 2006 году она вновь увеличилась и составила 350 тыс. руб.
Финансовое обеспечение воспроизводственных затрат может осуществляться в трех формах: самофинансирование, кредитование и государственное финансирование.
Самофинансирование основано на использовании собственных финансовых ресурсов предприятия. При недостаточности собственных средств оно может либо сократить некоторые свои расходы, либо воспользоваться средствами, мобилизуемые на финансовом рынке на основании операций с ценными бумагами.
Кредитование- это такой способ финансового обеспечения воспроизводственных затрат, при котором расходы покрываются за счет ссуды банка, предоставляемой на началах возвратности, платности, срочности.
Государственное финансирование производится на безвозвратной основе за счет средств бюджетных и внебюджетных фондов.
Организационно-правовая форма и форма собственности предприятия.
Как уже отмечалось выше, данное предприятие является акционерным предприятием в форме закрытого акционерного общества. Согласно статье 96 пункту 1 Гражданского кодекса РФ, акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.
Согласно статье 97 пункту 2 Гражданского кодекса РФ, акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.
Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.
Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.
В случаях, предусмотренных законом об акционерных обществах, закрытое акционерное общество может быть обязано публиковать для всеобщего сведения документы, указанные в пункте 1 настоящей статьи, а именно, годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.
1.4 Структура организации.
Механистический тип организации: это использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, используется рутинная технология, связь с внешней средой, с внешним окружением. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ: универсальность, предсказуемость, снижение количества ошибок, общие цели и задачи, власть руководителя признается как законная. В числе недостатков: негибкость, жесткость; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
Традиционный тип организации: это линейно – функциональная схема взаимодействия с большим количеством институтов внешней среды, линейные подразделения обслуживают специализированные функциональные подразделения (кадры, финансы, сырье). Недостатки: с ростом размеров организации проявлялись недостатки линейной и функциональной депортаментализации, т.е. неуправляемость организации, конфликты, текучесть кадров.
Корпоративный тип организации: это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитарность. Достоинства: разделение по социальным, профессиональным критериям. Недостатки: внешне кажется, что организация выступает как единое целое, но не рассматривается деятельность индивидуума, интересы производства определяют интересы самого человека, двойная мораль в поведении ( человек создан для работы).
1.5 Культура организации
ПОНЯТИЕ «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ»
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации, и любят поpассуждать об этом.
Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это "что-то" настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.
Вот размышления на эту тему А.Н.Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:
Ø передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
Ø привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
Ø создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
Ø разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
Ø проведение постоянных структурных изменений;
Ø регулярное проведение опросов;
Ø материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
Ø проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
Ø стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
Ø доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
Ø развитие коллективных методов решения проблем;
Ø планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
Ø предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: "Культура - это система отношений, действий и аpтефектов, которая выдерживает испытание временем и фоpмиpует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию".
Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные УОП могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих "уникальных черт", мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
Ø Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
Ø Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
Ø Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
Ø Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
Ø Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других —работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих —может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:
v Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
v Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
v Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
v Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
v Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
v Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
a. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
b. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
c. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
d. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
Содержание организационной культуры ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»:
1) Осознание себя и своего места в организации (в компании не поощряется внешнее проявление чувств, а ценится скрытность работников, сокрытие своих внутренних настроений);
2) Коммуникационная система и язык общения (есть в компании, так называемый, свой «жаргон программистов», есть жестикуляция между менеджерами и т.п.);
3) Внешний вид, одежда и преставление себя на работе (в компании приветствуется строгий вид одежды: классическая мужская и женская);
4) Еда, привычки, традиции (еду кто то приносит с собой, а некоторые ходят в столовую «Авторемзавода»; есть дотации на питание; продолжительность обеда – час, с 12:00 до 13:00);
5) Осознание времени, его использование (точность и использование времени по назначению);
6) Взаимоотношения между людьми (главное в компании опыт, власть, интеллект, статус, знание, ранг, поддержка и т.д.);
7) Ценности (ценности – как нормы поведения; при поступлении на работу в компанию, директор лично беседует и рассказывает, «что хорошо, а что плохо», что он лично ценит и что ценят работники организации);
8) Вера во что – то и расположение к чему –то ( работники организации очень верят своему руководителю, он не раз доказывал на деле свою правоту; отношения между коллегами стабильные);
9) Процесс развития работника (ротация, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров – про это было сказано выше);
10) Трудовая этика и мотивация (работники компании очень ответственны по отношению к работе; если отсутствует главный специалист, то идет его замещение другим работником на время; служащие компании выполняют работу качественно).
Организационная культура в компании ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» стоит на очень хорошем уровне, но руководители организации всегда пытаются усовершенствовать ее.
2 Внешняя среда организации
В второй главе была описана внутренняя среда организации. Факторам внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.
|
Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
2.1 Факторы прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Рис. 4 Среда прямого воздействия.
Поставщики
С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.
Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.
Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.
Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.
Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.
Законы и государственные органы
Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживатьсяих или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Потребители
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.
ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»:
Поставщики
Заводы по производству автомобилей, поставщики запасных частей.
Клиенты
Клиентами данного предприятия являются люди, которые имеют автомобили, или хотят приобрести автомобиль, а также предприятия, имеющие служебные машины.
Конкуренты
Основными конкурентами данного предприятия в городе Можге являются:
1. Автосалон ООО «Вита-Квартет»
2. Автосервис ЗАО «Энергетик»
3. ЗАО «Торговая марка»
4. ООО «Автоуслуги»
5. Торговая коммерческая организация «Гараж»
Государственные законы
1) Кодекс РФ об административных правонарушениях» от 30.12.2001 № 195 – ФЗ (принят ГД ФС РФ 20.12.2001) (ред. от 03.07.2006)
2) Закон от 28.01.2004 №5 «О государственном контроле за соблюдением порядка ценообразования и применения регулируемых цен»
3) НК РФ (часть 1, 2)
4) ФЗ от 08.02.1998 № 14 –ФЗ (ред. от 29.12.2004) «об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)
5) Закон РФ от 07.02.1992 № 2300 – 1 (ред. от 21.12.2004) «О защите прав потребителей»
2.2 Факторы косвенного воздействия
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитыватьих.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.
Рис. 5 Среда косвенного воздействия
Технология
Технологияявляется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
Состояние экономики
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
Социокультурные факторы
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.
Отношения с местным населением
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.
3 Выводы о жизнеспособности организации
Таким образом, для успешного дальнейшего существования организации, для повышения уровня производства и реализации выпускаемой продукции предлагается:
1. сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации производства (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.);
2. улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;
3. ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;
4. сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.
5. повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения товаров от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.).
6.повышать уровень квалификации рабочих и специалистов;
7. проводить маркетинговые исследования с целью расширения рынков сбыта оказываемых услуг, в том числе и за рубежом;
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Список используемой литературы
1. А.М. Смолкин «Менеджмент: основы организации».Учебник. – М.:ИНФРА – М,
2. А.Н. Чаплина, Т.А. Вашко «культура организации»: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт,1996 г.
3. Гайданенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика – М.: Издательство ЭКСМО,2005 - 480 с.
4. Данько Т.П. Управление маркетингом. Учебное пособие.-М:Инфра-М,1997. – 280 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Мн.:ИП «Экоперспектива», 1999г
7. Справочные материалы, составление Хромов А.А. – М.:
