Потребуєма ув’язка структур підприємства в замкнутому збалансованому трикутнику забезпечується трьома принципами їх взаємної відповідності:
Принцип професійної адекватності продуцентів (творців продукції) створюваної ними продукції пов’язує СТР і СОС та формулюється так: ступінь корисності та “інтелектуальності” вироба обумовлюється рівнем професіоналізма та компетентності його творців та відображає цей рівень через оцінку на світовому ринку.
Принцип планової адекватності технологічних та ресурсних моделей створюємим виробам (послугам) пов’язуємої СТР та ПТРС. Цей принцип формулюється так: технічний та економічний рівень вироба обумовлюється рівнем технологічного процеса його створення та відображає технологічний та організаційно-економічний смисл функціонування підприємства.
Принцип функціонально-вартісної адекватності формулюється так: кожна функція, що виконується на будь-якому рівні створення вироба, повинна бути безумовно корисною та мінімальною по вартості виконання.
В повсякденній практиці збалансованість рішень при взаємообумовленій ув’язці всіх 4-х структур підприємства являється важко досягаємою, але все ж бажаною та реально досяжною метою, та хоча на шляху до цієї мети лежать труднощі різного характеру. Все ж головні можливості отримання збалансованих рішень знаходяться в області відповідних професійних знань, методів та процедур.
Відсутність збалансованості хоча б по одному з компонентів підприємства порушує його органічну стійкість, ускладнює управляємість та підвищує залежність від надсистеми.
Розглянута концептуальна модель підприємства є одним з пропонуємих підходів ФСА як творчої технології економічного конструювання систем, що виробляють продукцію, та не претендує на повний виклад необхідних змін, що передбачаються біореінженірингом.
Тенденції розвитку форм та методів управління тісно пов’язані з їх виробничо-господарськими характеристиками та, в першу чергу, з організаційною структурою.
Оргструктури машинобудівних заводів, що склалися за останній час, в значній мірі визначили і формування відповідних структур управління. В своєї більшості - це бюрократичний тип структури, який характеризується поділенням персонала підприємства по ієрархічних рівнях, що функціонують автономно та слабо пов’язані між собою у відношенні мотивів та кінцевих результатів діяльності підприємства.
Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптованість до змін попиту та науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих ланок управління рішенням оперативних питань та поточних задач - ось головні недоліки існуючих нині оргструктур.
Автократичний підхід до вдосконалення підприємства як продукуючої системи висуває проблему розробки та впровадження оргструктури на перше місце. Але ще маються три взаємопов’язані з нею підсистеми (СТР, ПТРС та СМПРіУ) (дивись рисунок 3).
Тому, згідно з існуючою в ФВА етапною технологією, необхідно на аналітичному та творчому етапах розглянути та виконати наступні шаги-процедури:
Сформулювати ціль: “Розробити та впровадити функціонально-обумовлену та технологічно орієнтовану оргструктуру НКМЗ як конструктивну основу вдосконалення його господарського механізма".
Провести на підприємстві мале та велике анкетування, виявити основні тенденції, мотиви та інтереси в поведінці робітників, встановити, які перетворення на підприємстві будуть підтримані більшістю, які з них необхідно здійснити в першу чергу. Розробити соціально-психологічний портрет колектива.
За результатами малого анкетування (керівників) побудувати схему вузелкової схеми. Визначити, які функції в роботі керівника займають який відсоток (технологічні, адміністративні, невизначені).
Проаналізувати діючу на підприємстві оргструктуру. Оцінити її з позицій максимальної та обгрунтованої критики. Скласти перелік недоліків, вказати на їх причини та сформулювати вимоги до нової оргструктури.
Побудувати модель потоків перетворень ідей та рішень по стадіям створення та реалізації продукції на шляху від формулювання потреб на ринку до використання нового вироба у споживача. Визначити важливіші функції та товарні результати на кожній стадії.
Побудувати морфологічну матрицю продукції, де в строках розміщаються за ступенями важливості вироби (послуги), а в стовпцях - складові частини виробів, тобто їх функціональні елементи, що пройшли ФВА та не пройшли.
Побудувати технологічну модель маршрута подій, максимально деталізувавши процес виробничої діяльності.
Спочатку будується сумарний матричний маршрут виготовлення деталей (вузлів) в координатах “Операції - цехи (ділянки) ”. При цьому виділяють специфічну послідовність маршрута, наприклад: А - маршрути виготовлення продукції, що проходять в межах обособлених виробничо-технологічних підрозділах замкнутого циклу; Б - маршрути в межах завода, обумовлені конструктивно-технологічною загальністю виробів; В - маршрути (або їх гілки), що характеризуються технологічною обособленістю спеціалізованих цехів та ділянок (заготівельного, механозбірного виробництв).
На основі опорного технологічного маршрута будується функціонально-обумовлена та технологічно орієнтована організаційна структура підприємства.
Східні функції на маршрутах виготовлення деталей об’єднуються (групуються) та в результаті вирисовується той підрозділ, який повинен реалізувати ці функції.
В результаті визначається назва структурних підрозділів та розраховуються їх численні пропорції на основі параметрів вхідних функцій.
Потім здійснюється перебудова моделі цієї структури в приватний випадок її адміністративного відображення.
Завершенням цієї роботи є розробка нормативно-методичної документації у вигляді положень про підрозділи, посадових інструкцій, що затверджуються керівництвом завода. На основі цих документів розробляються конкретні позиції штатного розкладу, визначаються оклади та інші складові в прийнятої на підприємстві системі оплати праці.
З позицій ФВА в функціонально-обумовленій та технологічно орієнтованій структурі є три істотно різних носії внутрісистемних функцій: зона основних функцій, зона допоміжних функцій та зона відповідних функцій.

3. Аналіз методів прийняття та реалізації рішень на великому машинобудівному підприємстві

Прийняття рішень по стратегічним питанням розвитку фірми НКМЗ здійснюється, в основному, "зверху донизу" (централізована фірма). Але оптимальним є так зване взаємопов`язане узгодження, коли глобальна стратегія розвитку, довгострокові стратегічні концепції та задачі формуються в процесі взаємодії між вищим керівництвом АТ, плановими службами та керівництвом центрів прибутку (виробництв), а поточні й оперативні, тобто тактичні, плани розробляються оперативними підрозділами на основі обраної загальної стратегії розвитку та проходять детальну перевірку в процесі їх узгодження і взаємопов`язання.
Всі приймаємі на НКМЗ стратегічні й тактичні рішення передбачені реалізацією сформульованої місії ЗАТ НКМЗ, обраної системи стратегічних цілей розвитку.
В умовах посилюючейся конкурентної боротьби та перенасичення світових ринків сучасними високоякісними товарами, технологіями та послугами стратегічним напрямком діяльності НКМЗ були визначені активна політика диверсифікації виробництва, поновлення випускаємої продукції конкурентноздатного рівня, впровадження прогресивної технології, виготовлення раніше не виробляючихся в Україні та країнах СНД машин і обладнання з технічними характеристиками, що відповідають світовим стандартам.
Місією ЗАТ НКМЗ є задоволення потреб світового індустріального ринку в якості ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей, забезпечення стабільного роста добробуту суспільства на основі високопрофесійного творчого труда. З неї витікають “відважні цілі” (виклик): “Стати рівними серед кращих на світовому індустріальному ринку, виробляти найкраще та краще".
Розробка взаємопов`язаної та внутрішньо збалансованої багаторівневої системи перспективних, поточних та оперативних планів діяльності АТ підпорядкована рішенню триєдиної задачі - максимізації прибутковості роботи підприємства, досягненню його фінансової стійкості та формуванню витрат на виробництво, що забезпечують бездефіцитний бюджет та самофінансування його розвитку. Спеціалісти заводу на стадії, що передує розробці планів, систематично проводять оцінку діяльності його конструкторів, рівня собівартості продукції, що випускається вітчизняними підприємствами по профілю діяльності ЗАТ НКМЗ, зарубіжних аналогів обладнання НКМЗ. Всебічно аналізується відповідність потенціалу заводу та його структурних підрозділів (центрів прибутку) обраним стратегічним цілям розвитку. Такий аналіз дозволяє своєчасно виявляти певні резерви в стратегії та потенційних можливостях АТ, з обліком зміни зовнішнього середовища намічати конкретні міри для послідовного приведення їх у відповідність і тим самим сприяти прийняттю більш обґрунтованих планових рішень.
Вихідною базою для розробки перспективних планів підприємства служать: План економічного і соціального розвитку АТ, портфель замовлень по СЗГ, країнам СНД та дальнього закордоння, цільові прогнозні розрахунки сукупного обсягу продаж та експорта, обрані стратегічні пріоритети у виробництві нових видів обладнання та машин.
З обраною стратегією розвитку АТ на дальню перспектив та поточний плановий період пов`язані всі рішення та дії по переозброєнню виробництва, створенню нових технологій, підвищенню якості випускаємої продукції на базі впровадження прогресивних науково-технічних розробок, нових форм організації виробництва й праці, вдосконаленню всієї планово-економічної роботи, використанню сучасних систем та наукових методів управління.
Починаючи з 1995 року у відповідності з прийнятою в АТ НКМЗ методикою внутріфірмового планування розділи “Комплексної програми вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоздатної продукції, підвищення ефективності АТ НКМЗ” конкретизуються та уточнюються в щорічних програмних приказах.
Також система перспективних планів АТ НКМЗ включає бізнес-плани інноваційних проектів. Робота над ними дає можливість активніше працювати на ринку, швидше пристосовуватися до змінюючихся умов, приймати оперативні рішення по переорієнтації виробництва та випуску нової продукції.
Розробка стратегічних планів, що підкріплюються комплексом програм та бізнес-планів інноваційних проектів створення та освоєння нової продукції, збалансованих по постановці задач, виходячи з обраної місії та реальних можливостей фірми, є важливим інструментів, що допомагає в прийнятті обґрунтованих УР по мінімізації можливих несприятливих обставин, обумовлених динамічно змінюючимся зовнішнім середовищем. Система корпоративного стратегічного планування активно використовується в цілях рішення задач, пов`язаних з вибором альтернативних дій, як база пошуку нових шляхів і методів забезпечення стійкого розвитку фірми.
Відправною точкою розробки поточних планів прогноз обсягу продаж на поточний рік та отримання грошових коштів. Формою узагальнення всіх планових розрахунків, що здійснюються в АТ НКМЗ у процесі поточного планування, є розробляємий річний Комплексний план діяльності АТ.
Всі програми і планові завдання взаємопов`язані по кількісним параметрам та охоплюють всі структурні підрозділи і служби заводу. За своєчасність, якість і достовірність розробки програм Комплексного плану відповідають члени правління АТ НКМЗ, за кожним з яких закріплені конкретні напрямки формування планових завдань. Координує всю роботу по розробці річного плану діяльності АТ Планово-економічне управління та його служби.
На заводі пророблюється многоваріантні планові розрахунки завантаження виробничих потужностей АТ з метою виробу такого варіанта виробничої програми, який дозволить досягти прибутковості роботи підприємства в поточному році.
З метою оптимального рішення цієї складної задачі в АТ НКМЗ застосовується послідовний поетапний підхід до складання річної програми випуску продукції та обсягів продаж.
Починається ця робота “знизу” - з розробки директорами виробництв та спеціалістами підприємства своїх пропозицій по набору плануємих обсягів виробництва. Це перший та особо відповідальний етап процесу поточного планування. Всі структурні підрозділи заводу на основі виявлення потреб потенційних замовників, врахування їх фінансового стану, вивчення та аналізу ситуації на ринках збуту, можливостей заключення вигідних для заводу контрактів на виготовлення і поставку випускаємого в АТ НКМЗ обладнання, а також оцінки власного виробничого потенціалу та наявності залишків готової продукції здійснюють попередні розрахунки завантаження потужностей відповідних виробництв та на цій основі розробляють свої пропозиції з формуванням плана річної програми випуску продукції в номенклатурі та вартісному виразі в розрізі конкретних замовників по Україні, країнам СНД та дальнього закордоння. Пропозиції всіх структурних підрозділів по набору обсягів виробництва зі вказівкою конкретних споживачів випускаємої техніки представляється в планово-економічний відділ АТ.
Другий етап поточного планування - всебічна оцінка та зіставлений аналіз пропозицій структурних підрозділів заводу, на якому відбувається формування проекту річного комплексного плана діяльності АТ.
Техніко-економічні показники затвердженого річного Комплексного плану діяльності підприємства формуються в розрізі виробництв та доводяться до керівництва структурних підрозділів АТ та всіх головних спеціалістів.
Керівники виробництв для забезпечення виконання затвердженого плану виробництва самостійно формують портфель контрактів. По заключеним контрактам маркетингові служби виробництв відкривають замову на виготовлення продукції.
Важливою особливістю діючої в АТ НКМЗ методики прийняття планових рішень є дотримання чітко встановлених строків формування всіх планових завдань та програм, що входять до складу щорічно розроблюємого Комплексного плана діяльності підприємства.
Так, розробка проекту річного плану випуску товарної продукції по заводу та виробництвам - центрам прибутку в номенклатурі, тонах механовиробів та вартісній оцінці повинна бути завершена за 6 місяців до початку плануємого року. Проект плана узгоджується з директорами виробництв та Координаційним центром виробництв, затверджується Генеральним директором та направляється всім зацікавленим службам для підготовки виробництва та розробки технічної документації.
За 2 місяці до початку плануємого року повинен бути сформований та затверджений номенклатурний план виробництва у вартісній та кількісній оцінках в цілому по заводу та виробництвам із розбивкою по кварталах.
За 1,5 місяці до початку плануємого року повинні бути сформовані та доведені до Координаційного центра, директорів виробництв та цехів-виконавців плани валового випуску продукції в нормо - та веретато-нормо-годинах з поквартальною розбивкою.
За 60 днів до початку плануємого періоду Координаційний центр виробництв сумісно з головними спеціалістами відділів головного металурга, головного зварювальника, головного технолога та іншими визначає потребу в заготівлях, завантаження веретатного парка механозбірних цехів під обсяг механовиробів на основі затвердженого плану випуску товарної продукції. Розробляє та видає цехам-виконавцям директорам виробництв, відділам головного металурга, головного зварювальника, головного технолога, Управлінню матеріально-технічного постачання, Планово-економічному управлінню затверджені генеральним директором річні плани цехів металоконструкцій. Розробляє номенклатурні позамовні річні плани виробництва та поставок для механозбірних цехів із поквартальною розбивкою. Та помісячним розподілом товарного випуску, виходячи із затвердженого номенклатурного плану виробництв, узгоджує їх з Планово-економічним управлінням та відповідними виробництвами та після затвердження їх Генеральним директором заводу видає цехам-виконавцям, директорам виробництв, всім головним спеціалістам та службам Планово-економічного управління.
Таким чином, правління АТ приймає рішення, в якому затверджує основні цілі та задачі діяльності на рік, сконцентрувавши увагу на пошуку шляхів та засобів мінімізації витрат виробництва як найважливішого фактора зниження собівартості випускаємої продукції, забезпечення її конкурентоздатності та збільшення обсягів продаж.
За кожний напрямок пошуку резервів зниження собівартості продукції відповідають члени правління та керівники виробництв. Намічена програма детально пророблена в всіх трудових колективах центрів прибутку, функціональних служб та відділів. Кожний структурний підрозділ, а їх 116 по заводу, розробив свою програму конкретних заходів та пропозицій по практичній реалізації поставлених задач, підкріплену відповідними техніко-економічними розрахунками. Такий підхід дозволяє забезпечити двобічний зв`язок між правлінням АТ та безпосередніми виконавцями, створює важливі приводи для реальної участі працюючих в управлінні виробництвом, відповідно і в прийнятті УР.
Контроль виконання планових завдань жорстко регламентований.
Щодекадно директора виробництв - центрів прибутку звітують перед керівництвом АТ про хід виконання планів по обсягу продаж, товарній та реалізованій продукції, завантаженню обладнання, строках поставок продукції по кожному замовнику.
Щомісячно директора центрів прибутку, начальники цехів представляють в ПЕВ звіти про результати діяльності цехів та виробництв з аналізом причин відхилень від планових показників по обсягам та собівартості продукції. Економічні служби центрів витрат відслідкують склад собівартості щотижня.
Щоквартально на засіданнях балансової комісії заводу розглядуються фінансові результати виробничо-господарської діяльності кожного виробництва та АТ за квартал, що пройшов та наростаючим підсумком за рік. Там же приймаються рішення, що стосуються проблем неефективності роботи. Також перспективні УР приймаються на засіданнях ТЕР та на загальному зібранні акціонерів.
На заводі діє система співучасті у прийнятті УР керівників усіх рівнів вищої та нижчої ланки управління, ведучих спеціалістів центрів прибутку та функціональних служб. Таке узгодження планових рішень на всіх етапах стратегічного і тактичного планування служать підвищенню ефективності управління та посилюють відповідальність робітників і зацікавлених в реальному втіленні в життя прийнятих управлінських рішень. [14]
Основна ціль оцінки та аналізу пропозицій структурних підрозділів заводу - виробити оптимальний варіант проекту Комплексного плану діяльності АТ, тобто такого плану, реалізація якого забезпечить випуск продукції, завантаження потужностей та освоєння нових видів обладнання з мінімальними витратами та дозволить отримати грошеві кошти в розмірах, достатніх не тільки для покриття розходів виробництва, але й для здійснення реконструкції та технічного переозброєння підприємства, змісту соціальної сфери, реалізації соціальних прав і гарантій працюючих.
Для того щоб у кінцевому разі вийти з позитивним сальдо, тобто забезпечити покриття плануємих витрат обсягом продаж, необхідна чітка взаємопов`язка трьох основних складових Комплексного плана: виробничої програми, планових завдань по обсягу продаж, план розходів грошових коштів.
Рішення цієї задачі забезпечується активним виконанням у системі річного планування методів функціонально-вартісного аналізу, а саме в процесі розробки й оцінки різних варіантів завантаження виробничих потужностей, формування витрат на виробництво, визначення планової собівартості випускаємої продукції, розрахункових цін її реалізації тощо.
Наприклад, в процесі розгляду пропозицій керівництва центрів прибутку по плану виробництва на 2004 рік були сформовані попередні варіанти набору обсягів виробництва механовиробів по заводу в цілому. По кожному з них розрахувались і детально аналізувались витрати на основні матеріали, напівфабрикати, комплектуючі, паливо, енергію на технологічні цілі, що визначаються згідно з нормами розходу, що представлені відповідними службами відділу головного металурга, відділу головного енергетика, комерційного управління та ряду інших підрозділів.
На сумісних нарадах робітників Планово-економічного управління з директорами виробництв та головними спеціалістами проводився дуже детальний аналіз розрахунків обсягів трудовитрат по основним технології та обсягів валової продукції в нормо - і веретато-нормо-часах, середньосписочної чисельності робітників та фондів оплати праці по кожному центру прибутку й заводу в цілому, потребуємих в залежності від плануємого по варіантам рівня обсягів випуску механовиробів. Аналізу була піддана динаміка питомих змінних та постійних витрат у залежності від тих же варіантів.
На основі цього аналізу виробляється кінцевий проект виробничої програми в кількісній оцінці - тонах механовиробів, а потім на цій основі розраховувається потреба в заготівлях на рік з розбивкою по кварталах по заводу і цехам металургійного та зварювального виробництва, виходячи зі встановлених строків виготовлення продукції та потужності металургійних цехів.
Зі врахуванням мінімізації витрат на запланований загальний обсяг виробництва, а також цін конкурентів на аналогічну продукцію визначається приємлема, з точки зору забезпечення прибутковості діяльності АТ, вартісна оцінка плануємого випуску продукції. На цій основі по кожному центру прибутку й заводу в цілому розраховується планові завдання по обсягу продаж.
На стадії розробки проекту річного Комплексного плану діяльності АТ проробляються також попередні розрахунки й пропозиції Управління капітального будівництва по включенню в проект плану витрат на оновлення основних фондів, реконструкцію, технічний розвиток виробництв. На основі всіх варіантних розрахунків та вибору оптимальних визначається загальна річна потреба АТ в грошових коштах та складається проект плану їх розходів на поточний рік.
На створення ефективного інструмента комплексного рішення проблем забезпечення випуску конкурентоздатної продукції з мінімальними видатками виробництва в поточному році та на перспективу спрямовані розобляємі в органічній єдності в рамках сучасного внутріфірмового менеджменту АТ НКМЗ дві крупно масштабні цільові програми по вдосконаленню корпоративного господарського розрахунку та створенню автоматизованої “Системи управління вартістю” як головних компонентів стратегічного управління та інформаційної корпоративної системи (ІКС). Основу практичної реалізації названих програм складають єдина інформаційно-обчислювальна мережа (IОМ) та бази даних IАСУ заводу, що дозволяє використовувати всю накопичену інформацію для забезпечення прийняття оптимальних УР. “Система управління вартістю” дозволяє виявляти скриті витрати та втрати на кожному етапі виготовлення виробу, дає можливість здійснювати багатоваріантні розрахунки вартості та оцінку впливу на неї різних факторів. Тепер кожна служба займається саморегулюванням витрат, так як планові калькуляції видаються в бухгалтерію лише на ті замовлення, що пройдуть контроль на мінімізацію витрат.
В економічному механізмі господарської діяльності підприємств в режимі ринкових відносин важливе значення набуває створення “слідкуючої" системи контролю за видатками виробництва, що забезпечує можливість своєчасного прийняття УР по їх зниженню з метою досягнення запланованих стратегічних задач розвитку АТ. Д.ля комплексного рішення цієї задачі в АТ НКМЗ розроблена та впроваджена система корпоративного госпроразрахунку. Вона синтезує в собі як функції управління, так і економічні методи і механізми оптимізації співвідношення “витрати -результати". Процес прийняття планових рішень являє собою замкнутий цикл з прямим та зворотнім зв`язком, тому результати оцінки і аналізу являються базою для розробки мір по зниженню допущених зверхнормативних витрат, коректировки поточних та оперативних УР та розробки стратегічних планових прогнозів на перспективу.
На основі сучасних методів економічних досліджень, методики систематичного комплексного економічного аналізу, поточного,. своєчасного, всебічного аналізу результатів господарської діяльності розробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обґрунтовуються плани і УР по підвищенню його конкурентоздатності. Особливе значення тут набуває скрупульозний аналіз собівартості продукції. Із впровадженням нової вдосконаленої методики аналізу результатів госпрозрахункової діяльності з`явилася можливість аналізу по виробничих ділянках, кожній статті та кожному елементу витрат, виявлення відхилень, їх причин та виних осіб. Відхилення визначаються в кількісному та ціновому виразі. За допомогою аналітичних розробок здійснюється пошук раціональних підходів до вибору переважних варіантів рішення поточних господарських задач.
В результаті визначення та документування витрат по внутріцеховим ділянкам і технологічним переділам, що до впровадження системи корпоративного госпрозрахунку не робилось, з`явилася реальна можливість більш достовірно встановлювати по кожному підрозділу фактичний рівень витрат, позиції, по яких допущені відхилення від планових нормативів. Такий підхід, дозволяя більш широко застосовувати методи функціонально-економічній роботі, підвищує дійсність економічного аналізу, так як з`являється можливість встановити причини втрат, винних осіб та виявляти резерви зниження собівартості продукції.
Ця діюча в АТ методика сприяє обґрунтованості УР, підвищенню ефективності розробляємих в цехах та виробництвах заходів по оптимізації використання всіх маючихся ресурсів з метою ліквідації втрат у виробництві та подолання витратних методів формування цін на випускаєму продукцію. Але потрібна досконала методика управління прибутком, його планування та розподілу по виробництвам, аналізу показників, що формують його. [14]

4. Побудова нейромережової моделі відносної ефективності прийняття управлінських рішень

Черговим і важливим застосуванням нейромереж є моделювання на їх основі прийняття рішень в управлінні підприємством. Тобто створення нейромережової моделі системи управління підприємством на основі прийняття управлінських рішень.
За допомогою даної моделі прогнозується або визначається ефективність системи управління підприємством (ефективність прийняття управлінських рішень).
Вхідною інформацією є чинники, що впливають на прийняття і реалізацію управлінського рішення (УР).
Число цих чинників дуже велике, і в ідеалі їх всіх можна подати на входи нейромережи.
У цьому випадку ми прокласифікували ці чинники таким чином:
1) чинники, що характеризують об'єкт УР
важливість проблеми (міра впливу на функціонування організації)
складність проблеми
чи відкриває дана проблема принципово нові можливості для розвитка організації
чи являє собою проблема небезпеку для існування організації
чи є УР багатокритеріальним
чи є УР багаторівневим
якість формулювання проблеми
міра структуризованості УР
потрібність, корисність УР для зовнішньої і внутрішньої середи
чинники ризику і невизначеності
міра керованості і передбачуваність параметрів проблеми
міра ризику, з яким зв'язана реалізація УР
міра прогнозу результату дії у разі прийняття УР
обставини, перешкоджаючі реалізації УР
величина елемента ризику і невизначеності в момент прийняття рішення
міра впливу невизначених ситуацій
обгрунтованість УР
чи застрахована відповідальність осіб, що приймають рішення (ЛПР) і виконавців
міра стабільності (мінливість) внутрішньої і зовнішньої середи підприємства
стійкість ситуації до можливих змін зовнішньої і внутрішньої середи
стабільність характеру управлінської діяльності
міра впливу елементів зовнішньої середи
об'ємність, складність зовнішньої середи
невизначеність зовнішньої середи
вплив паніки на УР
раптовість ситуації, в якій приймається УР
новизна ситуації
напруженість ситуації
міра впливу елементів внутрішньої середи
вплив оточення на ЛПР
3) чинники відповідності УР цілям організації і інтересам людей
відповідність УР створенню комфортного середовища мешкання людини і всебічному розвитку особистості на підприємстві і за його межами
наскільки враховуються інтереси різних людей
орієнтація УР на досягнення запланованої мети
узгодженість потреб ЛПР і виконавців
соціальна справедливість УР
забезпечення очікувань ЛПР і виконавців
узгодженість рішення з політикою організації
забезпечення рішенням можливості встановлення ефективної взаємодії із зовнішньою середою для забезпечення бажаного економічного, комерційного, фінансового або іншого успіху
реакція колективу на УР
етичне наповнення УР
міра впливу УР на рівень життя населення
сумісність УР з іншими рішеннями
історична прийнятність УР для менталітету працівників і навколишнього середовища
4) чинники можливості оперативного управління ходом реалізації УР
об'єм, достовірність, цінність і насиченість управлінської інформації для прийняття УР
наявність аналогів в розробці і успішній реалізації УР
наявність організаційних структур, що забезпечують отримання результату УР
наявність еталонної ситуації
проведення і результати ситуаційного аналізу
методичне, організаційне, комп'ютерне, інформаційне забезпечення УР
міра відмінності з еталонною ситуацією
надійність результату експертизи
використання банків даних і спеціальних автоматизованих систем для обробки даних і супроводу основних процедур ситуаційного аналізу або процесу прийняття УР
наявність надійних прогнозів
можливість оперативного управління ходом реалізації УР
можливість подальшого коректування УР
можливість контролю реалізації УР
ефективність зворотнього зв’язку
розвиток системи безперервного моніторинга і прогнозування
5) чинники впливу ОПР на прийняття УР
міра впливу ОПР на персонал
міра професіоналізму ОПР
міра досвіду в реалізації УР
поточний стан здоров'я ОПР
уміння передбачувати хід події
схильність до різної міри ризику
інтуїція
система цінностей і переваг (відповідність УР)
володіння професійними навичками роботи з сучасними управлінськими технологіями
міра довір'я ОПР до результатів моделювання
адекватність оцінки ситуації ОПР (чітке, повне її уявлення)
вплив УР на імідж ОПР, на суспільне визнання, на соціальний статус, на входження у владу, на популярність
міра реалізації власної ідеї в УР
здібність до класифікації інформації (до виділення релевантної)
цілеспрямованість, ієрархічність мислення, його гнучкість, швидкість і широта
здібність ОПР до абстракції
знання предмета УР, його резервів і труднощів
воля, прищеплюваність, рівень емоційності, темперамент, відповідальність, характер уваги, рішучість, сміливість ОПР
романтизм (оптимізм) або практицизм (песимізм) ОПР
упевненість в своїх силах (в досягненні мети)
настрій ОПР
знання ОПР природи і характеру ризику, що прогнозується
авторитет
розуміння ситуації.
Вимоги до УР, а саме:
відповідність чинному законодавству і статутним документам підприємства
відсутність в тексті УР суперечності рішення самому собі або раніше реалізованим
наявність у ОПР відповідних повноважень (прав і відповідальності) для реалізації УР
екологічна і технічна безпека УР
наявність повноважень, прав, обов'язків і відповідальності, якими треба наділити колектив
наявність фінансових, матеріальних ресурсів
наявність інформаційних ресурсів
наявність кадрових ресурсів
наявність техніки і технології для забезпечення реалізації УР
наявність ресурсу часу на прийняття і реалізацію УР
відсутність обставин непереборної сили, -
повинні дотримуватися при будь-якій ефективності системи управління, тому ця група чинників не буде впливати на вихід мережі.
Отже, входами нейромережової моделі системи управління підприємством є перераховані вище п'ять груп чинників.
Приводимо якісний опис цих входів при максимальному і мінімальному значеннях їх параметрів:
1) чинники, що характеризують об'єкт УР
Значенню "1" відповідає проблема, яка має великий вплив на функціонування організації; складна (багатокритеріальна і багаторівнева); потрібна і корисна для внутрішньої і зовнішньої середи.
Значення "0" - поганенька, нескладна проблема, що не являє собою небезпеки і що не відкриває нових можливостей для розвитку організації.
2) чинники ризику і невизначеності
Значення "1" - УР приймається в нестабільному внутрішньому і зовнішньому середовищі, при чому зміни значно впливають великий чином на ситуацію; висока міра ризику в момент прийняття рішення; практично неможливо передбачити результати дії.
Значення "0" - ситуація відносно стійка до змін зовнішньої і внутрішньої середи підприємства, міра впливу яких на прийняття УР дуже невелика; параметри проблеми досить керовані і передбачувані; обставини, перешкоджаючі реалізації УР, практично відсутні; міра ризику невисока.
3) чинники відповідності УР цілям організації і інтересам людей
Значення "1" - УР направлене на досягнення поставлених цілей; відповідає створенню гідних умов життя в організації і за її межами; враховує інтереси різних людей; забезпечує бажаний фінансовий або інший успіх.
Значення "0" - УР не узгоджене з політикою організації; не забезпечує очікувань ОПР і виконавців; не відповідає внутрішнім вимогам організації; не може забезпечити бажаного успіху.
4) чинники можливості оперативного управління ходом реалізації УР
Значення "1" - в наявності великий обсяг достовірної і релевантної інформації для прийняття УР, достатнє методичне, комп'ютерне і організаційне забезпечення УР, велика можливість оперативного управління ходом реалізації УР для подальшого його коректування.
Значення "0" - дуже мало управлінської інформації; відсутні аналоги в розробці УР; практично немає його забезпечення; нерозвинена система моніторинга і прогнозування ситуації; неможливо проконтролювати реалізацію УР.