Курсовая Мотивация труда персонала 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Новосибирский Государственный Педагогический Университет
ИФМИП
Курсовая работа на тему:
«Мотивация труда персонала»
Выполнил: Е.В.Потапова
студентка 5 курса ОЗО УП
Проверил: И.Э. Толстова
Новосибирск – 2010
Оглавление
Введение. 3
1.Мотивация труда персонала. 4
1.1 Понятие мотивации. 4
1.2 Теории мотивации. 7
1.2.1Содержательные теории мотивации. 7
1.2.2 Процессуальные теории мотивации. 13
2.Мотивация персонала на примере компании «Бета Линк». 17
Заключение. 22
Список литературы.. 23
Введение
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.
Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением человека, и посвящена данная курсовая работа.
1.Мотивация труда персонала
1.1 Понятие мотивации
Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как "желания", "потребности", "стремления", "мотивы", "цели", "задачи" или "стимулы". Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели .
Рассмотрим более подробно составляющие мотивации.
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности . Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.
Основными функциями мотивации являются:
• побуждение к действию,
• направление деятельности,
• контроль и поддержание поведения.
Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
Шаг 3 - Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
Шаг 4 - воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.
Многие ученые занимались вопросом мотивации. Давайте рассмотрим предложенные ими теории мотивации.
1.2 Теории мотивации
Существует два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
1.2.1Содержательные теории мотивации
Теория мотивации по А. Маслоу
Базой для многих современных теорий являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970 гг.) . А. Маслоу предложил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду-пирамиду ценностей Маслоу. Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в т.ч. А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
1. Физиологические потребности – это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.
Ясно, что голодные или больные работники вряд ли смогут внести высокий вклад в работу своей организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организация должна обеспечить работников нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.
Руководство многих компаний уже начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страхового полиса, аренда спортивных залов, кортов, бассейна для сотрудников. Очень важно, что эти программы являются выгодными для организации. Опыт многих организаций показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.
2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. Удовлетворению потребностей в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.
3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.
Чтобы помочь работникам в удовлетворении этой группы потребностей, некоторые компании сознательно организуют коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив - общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений. Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать серьезный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.
4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы.
Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.
Для удовлетворения этой группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда, система оценки рабочих результатов, система должностного и профессионального роста и планирования карьеры. Кроме того, для удовлетворения потребности работников в оценке и уважении в организации могут устраиваться торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы признания заслуг могут быть самыми разными – от наделения отдельных людей определенными привилегиями (отдельный кабинет, служебная автомашина) до заметок в местных органах печати или вручения недорогих сувениров. Практически для всех организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.
5. Потребность в самоактуализации – это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва - это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации. К этой же группе можно отнести потребность
во власти и оказании влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам. Сюда же можно отнести и потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные (целевые) группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов.
Теория мотивации Дэвида МакКлелланда
Потребность в достижении результата многие ученые, т ч. МакКлелландрассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с высокой потребностью в достижении стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа. Работники с низкой потребностью достижения предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они болезненно относятся к формальному, жесткому контролю, предпочитая более мягкие формы контроля.
Американский ученый Дэвид МакКлелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее успешные коллеги.
Исследования МакКлелланда также показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении своих подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, давая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотивации, желание работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей особенно ценными для организации и для ее успеха.
Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями:
• Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако, результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности.
• Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи .
• Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.
• Увлеченность работой. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороги и не любят работать вполсилы.
• Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете.
• Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении – безопасностью и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных
• Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений. Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативным стилем управления) – они с готовностью допускают своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.
• Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребности в достижении волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг– на основе экспериментальных исследований - предложил 16 параметров, которыми описывается мотивация персонала. Он предположил, что на мотивацию и удовлетворенность персонала влияют две группы факторов. Он назвал их «факторами мотивации», которые в приведенной таблице обозначены буквой «М», и «факторами гигиены».
Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к разным результатам: факторы мотивации - к удовлетворенности трудом, в то время как факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
| Гигиенические факторы | Мотивирующие факторы |
| Политика фирмы и администрации | Успех |
| Условия работы | Продвижение по службе |
| Заработок | Признание и одобрение результата |
| Межличностные отношения | Высокая степень ответственности |
| Степень непосредственного контроля за работой | Возможность творческого и делового роста |
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих факторов у Маслоу и Герцберга различаются. Согласно теории А. Маслоу, любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей обладает мотивирующим эффектом. Согласно Герцбергу имеется некоторое пороговое значение, определённый минимальный набор, своего рода критическая масса условий, только по достижению которой начинают действовать мотивирующие факторы.
Присутствие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.
Параметры Ф. Герцберга:
1. Быть лидером в своей группе «М»
2. Выполнять важную, интересную и качественную работу «М»
3. Иметь больше свободы на работе
4. Достигать личных целей, относящихся к работе «М»
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
6. Иметь возможность для профессионального роста
7. Получать новые навыки и знания «М»
8. Иметь хорошие рабочие условия
9. Получать хорошую зарплату
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем «М»
11. Помогать своей фирме достичь целей
12. Иметь продвижение по службе
13. Быть частью своей рабочей группы
14. Иметь стабильную и надежную работу
15. Быть информированным о результатах своей работы
16. Участвовать в принятии решений «М».
1.2.2 Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий Виктора Врума.
Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение
сотрудников определяется поведением:
· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Теoрия oснoвывается на испoльзoвании трех переменных или oтнoшений.
1. Взаимoсвязи между затратами труда и результатами: oценивается субъективным oжиданием тoгo, чтo затрата oпределеннoгo кoличества усилий приведет к пoлучению неoбхoдимoгo результата.
2. Взаимoсвязи между результатoм и вoзнаграждением: oценивается степенью увереннoсти индивида в тoм, чтo дoстигнутый в oбуслoвленных пределах результат приведет к пoлучению желательнoгo вoзнаграждения.
3. Привлекательнoсти (валентнoсти) вoзнаграждения: пoлезнoсти, связываемoй индивидoм с пoтенциальным результатoм или вoзнаграждением, кoтoрые мoгут быть пoлучены в результате выпoлнения рабoты. Oна рассматривается в качестве цели или пoтребнoсти индивида.
Теoрия ожиданий базируется на пoлoжении o тoм, чтo наличие активнoй пoтребнoсти не является единственным неoбхoдимым услoвием мoтивации челoвека для выпoлнения oпределеннoй рабoты. Челoвек дoлжен также надеяться на тo, чтo выбранный им тип пoведения действительнo приведет к удoвлетвoрению егo пoтребнoстей или приoбретению желаемoгo. Важнoе значение для этoй теoрии имеет пoнятие oжидания.
Oжидание мoжнo рассматривать как oценку даннoй личнoстью верoятнoсти oпределеннoгo сoбытия.
Oжидание измеряется индивидoм с пoмoщью так называемoй субъективнoй верoятнoсти, кoтoрая имеет значение 1, если индивид абсoлютнo уверен в тoм, чтo сoбытие наступит и 0 - если oн уверен, чтo сoбытие не наступит. Сooтветственнo, значения в интервале oт 1 дo 0 эта верoятнoсть принимает пo мере тoгo, как увереннoсть индивида в тoм, чтo сoбытие сoстoится, падает.
В рамках этoгo пoдхoда урoвень мoтивации мoжет быть oценен кoличественнo. Если через Р1 oбoзначить субъективную oценку верoятнoсти тoгo, чтo рабoтник смoжет достигнуть заданнoгo результата при oпределенных затратах труда; через Р2 - субъективную oценку верoятнoсти выплаты oбуслoвленнoгo вoзнаграждения при дoстижении заданнoгo результата, а через Р3 - субъективную верoятнoсть сooтветствия вoзнаграждения oсoзнаваемoй пoтребнoсти рабoтника, тo урoвень мoтивации мoжет быть oценен пo фoрмуле:
M=Р1×Р2×Р3
Эта фoрмула нагляднo демoнстрирует, чтo мoтивация oтлична oт нуля тoлькo в случае если наемный рабoтник рассматривает все включенные в фoрмулу субъективные верoятнoсти как существеннo бoльшие нуля. Иначе гoвoря, oн дoлжен расценивать рабoту как выпoлнимую, рабoтoдателя - как субъекта, выпoлняющегo свoи oбязательства, а вoзнаграждение - желаннoе.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник
должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Теория справедливости.
Справедливость – корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его
квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для
выполнения работы, и т.д.
Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они
менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии
справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например, в Японии оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
2.Мотивация персонала на примере компании «Бета Линк»
Компания «Бета Линк» на рынке мобильного ритейла существует с 1996 года. Насчитывает более 800 салонов по всей территории России. Количество персонала – более 4000 человек.
Одна из основных проблем в сфере розничной торговли – высокая текучесть кадров. Решить ее можно только с помощью профессионально построенной системы мотивации персонала. На опыте торговой розничной сети рассмотрим некоторые мотивационные программы.
Работа в сфере розничной торговли мало кем воспринимается как постоянная. Чаще всего ее рассматривают лишь как возможность временного заработка. Ведь в основном персонал магазинов составляют студенты.
Очевидно, что компания далеко не сразу начинает получать отдачу от своих вложений в нового сотрудника. И когда новичок неожиданно решает уволиться, это отрицательно сказывается на бюджете организации. Чтобы подсчитать потери и сроки их возмещения, нужно учесть период «окупаемости» отдельной позиции. Например, для должности продавца-консультанта он составляет 1-1,5 года, ведь в первые 3-4 месяца человек знакомится с товаром, отчетностью, документацией. Только после этого сотрудник начинает приносить прибыль и возмещать расходы организации на его подбор, обучение (оплату услуг внешнего тренера либо зарплату внутреннего специалиста), выплату стипендии, премии к праздникам, компенсацию мобильной связи, медицинскую страховку, страхование жизни (см. табл.1). В среднем на одного человека приходится 10-12 тыс. рублей – такую сумму компания теряет с уходом каждого «неокупившегося» работника.
Табл.1. Учет затрат на персонал в период испытательного срока (2 мес.)*
| Статья расходов | Сумма затрат, руб./мес. |
| Стипендия | 6000 |
| Компенсация мобильной связи | 300 |
| Стоимость подбора | 1330 |
| Стоимость обучения | 1000 |
| Мед. обслуживание (полюс мед страхования) | 300 |
| Ежемесячная премия | 2000 |
*Данные 2006-2007 гг.
Персонал – стратегический ресурс организаций розничной торговли, ведь продавец – это лицо компании, от его профессионализм зависит покупательская активность, объемы продаж и репутация магазина. Но специфика работы в данной сфере обусловливает высокую текучесть кадров, поэтому главная задача HR- службы – создать эффективную систему мотивации для удержания работников и повышения прибыли компании.
Причины текучести
Чтобы выполнить указанную задачу, необходимо найти причины текучести кадров. Во всех организациях они различны. В компании «Бета Линк» для их определения используются специальные анкеты. Помимо этого проводятся беседы с увольняющимися сотрудниками и их коллегами. В результате этих процедур были выявлены основные причины текучести кадров и определено их соотношение:
· неудовлетворенность заработной платой – 20%;
· отсутствие карьерного роста – 30%;
· неблагоприятные взаимоотношения в коллективе – 30%;
· неудобный график работы – 20%.
Рассмотрим все по порядку.
Система оплаты труда
В компании «Бета Линк» заработная плата продавца складывается из процентов от его продаж, т.е. рост доходов старательного сотрудника теоретически безграничен. Поэтому недовольство зарплатой объясняется отсутствием желания прикладывать усилия к ее увеличению, либо человека этому не обучили, иди же он попросту не имеет необходимых способностей. А такой сотрудник интересен далеко не каждому работодателю
Таким образом, очень важно уже на собеседовании выявить, насколько кандидат энергичен, целеустремлен, ориентирован на увеличение заработка, и брать на работу именно таких людей.
Возможности карьерного роста
Сфера розничной торговли – неплохой вариант для быстрого построения удачной карьеры. В «Бета Линке» нередки случаи, когда сотрудник может стремительно вырасти с позиции продавца до должности директора по продажам, территориального директора (в подчинении 10 магазинов). Управленцы из сегмента розницы знают внедрение проблемы, сильные и слабые стороны, и этот опыт играет существенную роль в их дальнейшей деятельности. Компания предпочитает растить своих руководителей, а не брать кандидатов со стороны и переучивать их под свой формат. Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять самостоятельность и ответственность. Молодые специалисты привлекаются к работе над различными проектами, где они могут реализовать свой творческий потенциал и одновременно приобретать полезный опыт. Такими программами могут быть:
1. Корпоративные мероприятия: участие в их организации, в конкурсах или номерах (под контролем опытного работника).
2. Рекламные проекты: продавцов можно привлекать к проведению опросов (для последующего анализа рынка), маркетинговых исследований, созданию медиапланов и т.п. Например, персоналу компании «Бета Линк» было поручено осуществление мониторинга цен конкурентов и анализа спроса на продукцию, а также составление медиаплана по размещению рекламы с учетом источника, аудитории, повторяемости, цены.
3. Участие в работе учебного центра, посещение корпоративных обучающих мероприятий, таких как тренинг продаж, по продукту, коммуникативный.
Обеспечить возможность перевода в другие подразделения всему персоналу очень сложно: количество позиций в офисном подразделении (т.е. в структуре, занимающейся управлением розницы), на которые могли бы претендовать торговые сотрудники, в компании ограничено. Продавцы могут перейти в коммерческое подразделение, отдел персонала, логистики, корпоративный университет, техническую службу, транспортный, сервисный отдел и т.д. Но такое должностное передвижение возможно только для действительно заинтересованных работников, которые имеют (или получают) образование соответствующего профиля.
Как уже говорилось, в розничной сети работают преимущественно молодые люди, и для них многое значит возможность самоутвердиться. Этот факт нужно учитывать при разработке такого элемента системы мотивации, как горизонтальный рост внутри одной должности (см. табл.2)
Таблица 2. Горизонтальный рост продавцов
| Должность | Уровень | Стаж работы |
| Продавец | Начинающий | 3 месяца |
| Средний | 4-7 месяцев | |
| Продвинутый | От 7 месяцев | |
| Старший продавец | Средний | От 3 месяцев |
| Продвинутый | От 6 месяцев |
Такой подход позволяет не только удержать сотрудника в компании, но и обеспечивает более эффективную, мотивированную работу продавца. Разумеется, продвижение внутри одной должности влияет на заработную плату: чем выше уровень, тем больше оклад.
Для молодого коллектива возможность карьерного роста – это существенный фактор. Поэтому компания, решающая проблему кадров, должна позаботиться об этом (чтобы не нести пустых затрат, нужно удерживать продавца как минимум год). Служба персонала подготовила систему «прозрачной» карьерной лестницы (см. табл. 3), а также структуру линейного роста внутри одной должности. Эти проекты постепенно внедряются на практике, но об окончательных результатах говорить пока рано.
Табл.3. Карьерная лестница в торговой сети
| Уровень | Личные качества | Знания | Умения |
| Высший | Лидерство, самостоятельность, ответственность в принятии решений, организаторские способности | Знание ПК (офисных программ,1С), основ маркетинга, экономики, управления | Планирование и организация, постановка задач, контроль исполнения, умение мотивировать сотрудников |
| Продвинутый | Доброжелательность, коммуникабельность, организаторские способности | Знание ПК(1С), продукта, техники продаж, умение работать на контрольно-кассовой машине | Умение устанавливать контакт с собеседником, навыки формирования ассортимента, продвижения товара |
| Средний | Доброжелательность, коммуникабельность, ориентация на получение профессиональных навыков | Знание ПК(1С), продукта, основ техники продаж, умение работать на контрольно-кассовой машине | Умение устанавливать контакт с собеседником, оформление расчетно-кассовой документации, организация продаж |
| Начинающий | Доброжелательность, коммуникабельность, ориентация на получение знаний | Знание ПК на уровне уверенного пользователя | Желателен опыт работы с документами |
Главное достоинство этих программ: продавец будет понимать, что он должен знать и делать, какими качествами обладать, чтобы подняться по иерархической лестнице компании.
Такая схема, во-первых, дает представление о том, чему нужно учиться и как работать, чтобы достичь определенной ступени, а во-вторых, позволяет новичкам оценить, какой опыт, знания и умения они могут приобрести в компании. Задача учебного центра – информировать новых сотрудников о тех возможностях, которые им предоставляет организация.
Для определения степени компетентности продавца используются тесты на знание продукции, проводятся беседы для выявления ориентированности на клиента, личностных качеств; в оценку можно включить различные кейсы, а также метод «360 градусов».
Коллектив как мотивирующий фактор
Отношения в коллективе – исключительно важный вопрос для данной сферы. Продолжительность рабочего дня в магазинах компании – 10 часов, а значит, продавцы большую часть времени проводят вместе и им приходиться много общаться. С учетом этого была введена программа «общих продаж»: в ее рамках оплата труда производится по результатам работы всей смены, т.е. каждый сотрудник получает процент от продаж своего подразделения. С одной стороны, зависимость зарплаты каждого от общего результата побуждает людей помогать друг другу, а с другой – они сами вытесняют тех, кто работает без особого старания, либо «подталкивают» ленивого коллегу, либо просят руководство его заменить, ведь прибыль делится между всеми продавцами смены поровну.
Периодически в магазинах проходят различные акции, например, отмечаются самые высокие продажи определенной группы товаров (при этом подсчитываются результаты отдельно каждого продавца). Лидер награждается премией или дорогим подарком. Старший продавец получает на 10 % больше, чем остальные работники смены. При таком подходе коллектив становится слаженной командой, регулярно приносящей прибыль, а способность договариваться для группы приобретает большое значение.
Гибкий график работы
Еще одна причина текучести кадров в компании – неудобный график. В компании «Бета Линк» формирование расписания доверили продавцам, теперь они сами определяют свой режим работы: «два через два», «три через три» и т.д. График сменности утверждается за месяц до его внедрения: каждую неделю расписание работы разное, но как оно будет меняться, известно заранее.
Поскольку при таком расписании некоторые продавцы работаю больше дней в неделю, они получают и большую зарплату. Но этот выбор они делают сами. А кому-то учеба не позволяет работать много (соответственно такие сотрудники и получают меньшую зарплату). Таким образом, все продавцы работают в удобном для них режиме. Единственное требование – в смене должно быть два-три человека, в том числе обязательно старший продавец или его заместитель.
Этот шаг, с одной стороны, позволил повлиять на ситуацию в коллективе. С другой – помог устранить еще одну причину текучести кадров – сложный график работы, поскольку сотрудники сами составляют наиболее подходящее им расписание.
Данная система мотивации показала свою эффективность на практике: программа устраняет основные причины текучести кадров в компании. Поскольку через 2-3 года рынок труда неизбежно столкнется с последствиями кризиса рождаемости 90-х, то от того, насколько тщательно организации будут подходить к разработке мотивационных программ сегодня, зависит их состоятельность завтра.
Заключение
Итак, мы ответили на поставленные нами вопросы: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
Также мы узнали, чтo в oснoве мoтивации лежит неразрывная связь с биoлoгическими и сoциальными пoтребнoстями челoвека. Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Выявили, чтo высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.
На примере компании «Бета Линк», в которой наблюдалась высокая текучесть кадров, мы рассмотрели эффективную систему мотивации для удержания работников и повышения прибыли компании. Данная система позволяет наиболее полно удовлетворить потребности и работников, и работодателей.
Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников организации будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношения к труду, так и от итогов деятельности организации в целом.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.
Список литературы
1. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. «Питер» , 2004
2. Волгин Н.А. Экономика труда. Социально-трудовые отношения. «Экзамен»,2006
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М. «НОРМА – ИНФРА», 1999.
4. Литвак М.Е. Если хочешь быть счастливым. Ростов-на-Дону: «Феникс»,2002
5. Маслоу А. Личность и мотивации / Пер. с англ. А.М.Татлыбаевой. Спб.: Евразия,1999.
6. Шейнов В.П. Психотехнологии влияния. – М.:АСТ:Мн.:Харвест, 2005.
7. Мотивируем продавца // Справочник по управлению персоналом,2008, №6
