Курсовая Процесс управления в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Российский Государственный Социальный Университет
Факультет социального управления
Отделение - заочное
Курсовая работа
По учебной дисциплине «Основы менеджмента»
Студентки Романовой П.А.
Группа МОС-З-3
Тема:
«Процесс управления в организации »
Руководитель:
к.с.н. доцент, Бухарева Татьяна Юрьевна
Москва, 2010 г.
Содержание
Введение………………………………………………………………….………..3
Раздел I. Сущность процесса управления в организации……..…………......…5
1.1. Понятие и структура процесса управления…….……………..……………5
1.2. Функции управления………………………….…………………..…………8
1.2.1. Планирование……………………………………………...………...8
1.2.2. Организация управления…………………………………………. 11
1.2.3. Мотивация и стимулирование труда ……………………………..12
1.2.4. Контроль и учет ……………………………………………………14
1.2.5. Координация и регулирование…………………………………….16
1.2.6. Принятие решений…………………………………………………17
Раздел II. Анализ основных функций управления на примере компании «Оптик-Сити»…………………………………………………..……….….……19
Заключение………………………………………………………………...……..24Список использованной литературы……………..……………………...……..25
Введение
Рыночные отношения предоставляют достаточные возможности для эффективного управления предприятиями, но реальное положение дел в экономике, спад промышленного производства, негативные изменения ее структуры часто сводят на нет все усилия в области повышения качества управления предприятием. Однако и в этих трудных условиях идет работа по совершенствованию управления предприятиями в целом и по отдельным его функциям.
Именно сейчас в сложных экономических условиях должны реализовываться сильный, целенаправленный менеджмент предприятия, основанный на критическом отборе лучших направлений различных школ и подходов к менеджменту, сложившихся к настоящему времени, и учет современных тенденций развития хозяйственного управления.
Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия - это, прежде всего четкая организация управления предприятием.
Управление следует рассматривать как процесс, так как оно представляет собой не единовременное действие, а взаимосвязанные непрерывные действия по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.
Актуальность темы «Процесс управления в организации» несомненна. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.
Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.
Основной целью при написании данной работы является рассмотрение всего комплекса функций менеджмента, критерий их выделения и взаимосвязь между ними.
Задачами работы являются:
1. Рассмотрение сущности понятия «процесс управления в организации».
2. Рассмотрение функций управления в целом и по каждой в отдельности.
3. На примере фирмы «Оптика», г. Москвы проанализировать процесс управления на практике, то есть непосредственно применительно к предприятию.
Раздел
I
. Сущность процесса управления в организации
1.1.
Понятие и структура процесса управления
В управленческой литературе существует множество определений понятия «процесс управления», в зависимости от выбранного того или иного ключевого момента.
Процесс управления является общей суммой всех функций управления. Выполнение функций управления требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия процесса управления. Таким образом, под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются. друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов в продукцию или услуги. В этом определении подчеркивается центральный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организацией, а также его связь с функциями для их реализации ресурсами. По сути дела, такое определение процесса управления совпадает с определением Анри Файоля понятия «управление» т. е. административной функции. По определению Файоля, управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.
Процесс управления - это одна их четырех подсистем управления (методология управления, процесс управления структура управления, техника управления) и представляет: систему коммуникаций; разработку и реализацию управленческих решении; информационное, обеспечение.
Понятие «процесс управления» отражает динамическую сторону управления - это необходимая последовательность действий, из которых складывается, воздействие менеджера на коллектив, управляющей системы на управляемую.[1]
В обобщенном представлении процесс управления - это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени.
Цель управления является исходным этапом процесса управления. Какой бы она ни была, ясной или размытой, явной или неявной, она всегда существует как начальный этап оценки ситуации и выработки управленческих решений, как первый этап процесса управления. Ситуация характеризует второй этап процесса управления. Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Третий этап управления - это этап определения проблемы. Последний, четвертый этап управления - это этап управленческого решения.
| " |
В этой циклически развивающейся управленческой деятельности находятся четыре элемента процесса управления: цель, ситуация, проблема и ее решение.
Цель - это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы, это представление о том, чего организация хочет достичь. Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой. Потому для единичного акта воздействия, которые формируется в процессе управления, необходимо найти главное противоречие, его разрешение обеспечит и облегчит разрешение всех остальных. Противоречие, на разрешение которого главным образом преимущественно и направлено воздействие, и называется проблемой. Проблема в процессе управления - это главное противоречие цели и ситуации, разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели; или основное несоответствие фактического состояния управляемого объекта (ситуации) желаемому или запланированному (цели).
В связи с отклонением (хотя управление осуществляется и должно осуществляться независимо от того, есть отклонение или нет) от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей и нормативов. Необходимость введения изменений, требующих для своей реализации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализатором факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы.
Таким образом, процесс управления состоит из трех составляющих: обнаружение и анализ ситуационных факторов воздействия на организацию, т. е. среда управления организацией; определение проблемной ситуации, т. е. Процесс воздействия на проблемную ситуацию.[2]
Поскольку процесс управления представляется как совокупность действий, связанных с анализом ситуационных факторов окружающей среды управления, постановкой цели или целей управления, выявлением и идентификацией проблемной ситуации, поиском и выбором альтернатив, то организация выполнения принятых решений и получение результатов управленческой деятельности являются неотъемлемой частью процесса управления.
Управление организацией в целом следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности циклических действий, так как оно представляет собой не единовременное действие (цикл), а непрерывные и последовательные взаимосвязанные действия (циклы) по формированию и эффективному использованию управленческих ресурсов и возможностей организации для достижения конкретных результатов или целей. Отсюда результаты первого цикла процесса управления оказывают влияние (позитивное и/или негативное) на результаты второго цикла управленческого процесс а и т. д.
Концепция процесса управления включает множество разнообразных аспектов действий и операций. В то же время управление организацией не может быть пассивным и адаптивным - напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов.
1.2. Функции управления
Искусство научного управления
это эволюция, а не изобретение.
Ф.У.Тейлор [3]
Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий.
1.2.1.: Планирование
Управление любым объектом, будь то автомобиль, самолет или предприятие, представляет процесс, включающий последовательное выполнение следующих действий:
- определение места нахождения, то есть того положения, в котором находится управляемый нами объект;
- определение пункта назначения или той цели, которую мы должны достичь;
- определение маршрута или направления развития для достижения поставленной цели;
- определение необходимых ресурсов для достижения поставленной цели.
Все это входит в планирование и является отправным моментом любого управления. В свою очередь, планирование - сложный процесс, требующий привлечения менеджеров различного профиля.
В практике современного управления активно используются различные виды планирования. Это: стратегическое планирование, бизнес-планирование, оперативное планирование.
Стратегическое планирование нацелено на выработку стратегии поведения фирмы на том или ином рынке, с учетом ее сильных и слабых сторон, конкурентной борьбы и тех опасностей и возможностей, которые для нее существуют. При этом есть правила, которые позволяют определить, какой должна быть данная стратегия: агрессивной, нацеленной на рост и поглощение конкурентов или ориентированной на сокращение производства и перемещение капитала в другие сферы бизнеса.
Другим видом планирования является бизнес-планирование. Его цель - разработка плана реализации конкретного бизнес проекта. В бизнес-плане определяется, кому, что и когда нужно сделать для реализации проекта, связанного с вложением капитала в новое дело или в развитие уже существующего. Разработкой бизнес-плана занимаются менеджеры среднего уровня, или так называемые менеджеры по проектам. Это одна из наиболее популярных в настоящее время специальностей и требует от менеджера знания технологий, маркетинга и финансового анализа.
Оперативное, или производственное планирование позволяет определить для каждого конкретного производственного подразделения: цеха, участка, потока, бригады - конкретное задание на день, неделю, месяц: что производить, в каких количествах, какого качества. Без оперативного планирования невозможно организовать производственный процесс. Чем крупнее предприятие, чем больше масштабы производства, тем сложнее задачи оперативного планирования. Вопросы оперативного планирования в ведении менеджеров, занимающихся организацией производства той или иной продукции.
Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:
1) стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т, д.; от достигнутого плюс при рост в %).
2) стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).
3) стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т. д.).
4) стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т. д.).
5) комбинированная стратегия. .
По времени различают:
- краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);
- долгосрочное планирование (на срок более года).
Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты. При совете директоров или плановые комитеты компаний, которые принимают решения по наиболее важным вопросам стратегии. Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. [4]
1.2.2: Организация управления
Самый медлительный человек, если он
только не теряет из виду цели, идет
быстрее, чем тот,
кто блуждает бесцельно.
Г.Лессинг
Организация - обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей.
Основные задачи организации: формирование структуры организации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и трудовыми ресурсами. При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой организации управления, ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.
Термин "организация" (от лат. organizo - придаю стройный вид, устраиваю) имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова - некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех функционирования организации зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т. д. Управленческая деятельность человека во многом зависит от организационных начал, самый мудрый приказ будет лишь фикцией, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель, и он не подкреплен мотивацией.
Организовать - значит создать некую структуру. Этот процесс можно сравнить с постройкой из отдельных кубиков какой-то конструкции. Если кубики собраны правильно, конструкция не развалится. Если допущена ошибка, она рухнет.[5]
1.2.3.: Мотивация и стимулирование труда
Мотивация - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Процесс мотивации можно представить в виде шести стадий:
1. Возникновение потребности
2. Поиск путей решения
3. Определение целей действия
4. Осуществление действий по удовлетворению потребности
5. Получение вознаграждения за осуществления действия
6. Устранение потребности
Весь процесс мотивации рассматривается в содержательных и процессуальных теориях:
Содержательные теории
1. Абрахам Маслоу.
Выводы:
- Потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены потребности первого уровня.
- Чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности.
- Неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а неудовлетворенные перестают воздействовать.
2. Д. МакКлелланд. Его теория рассматривает три потребности: в успехе, в причастности, во власти.
3. Ф.Герцберг потребности подразделяет на:
1) Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим, безопасность на работе, статус), они не являются мотивирующим, так как обеспечивают человеку нормальные условия существования.
2) Мотивации (потребности высшего уровня по теории Маслоу и МакКлелланда).
Процессуальные теории
В них анализируется, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации.
1.Теория ожидания: наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный тип поведения приведет к желаемому результату.
2.Теория справедливости: Основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
3.Модель Портера-Лоулера: основана на теориях ожидания и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того насколько человек верит в получение вознаграждение и удовлетворения им.
Но можно сказать, что ни одна из этих теорий не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разработки практических рекомендаций - слишком сложен внутренний мир человека! [6]
1.2.4: Контроль и учет
Контроль и определение
направления - синонимы.
Питер Друкер
Когда умный человек видит, почему
он добился успеха, он делает так снова.
Когда же он видит свои ошибки,
он не повторяет их.
«Книга перемен» (“И Цзинь"), Китай
Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие поставленных целей? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществляется в системе управления с помощью обратных связей и обеспечивает количественную и (качественную) оценку труда и учет результатов деятельности организации. Эффективно организованный контроль, прежде всего, ориентирован на решение стратегических задач, наконечные результаты работы и должен быть прост, нагляден и убедителен для каждого исполнителя.
Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект, так как в намеченный для производства продукт еще не вложены большие трудовые затраты и его суммарная стоимость еще находится на наименьшем уровне. Производительность любого действия представляет объем производства, разделенный на труд, который необходимо затратить на это действие.
Пожалуй, не будет преувеличением утверждать, что деятельность любой управляемой системы просто невозможна, если не будет организован четкий, скрупулезный учет. Традиционно учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритмизации и программированию. Труд учетных работников значительно облегчила компьютерная обработка информации, наиболее популярна компьютерная версия бухгалтерской задачи "Учет движения материальных ценностей в стоимостном и натуральном выражении".
Учет должен выполняться по всем подразделениям предприятия и отражать динамику учетных показателей, что позволит применить инструмент анализа тенденций развития производства. Особое внимание постоянно уделяется контролю финансовой деятельности предприятия.
Наука и искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на управляемый объект для достижения поставленных целей и обязаны учитывать логические причин наследственные связи между элементами системы, высокую сложность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр, воздействуя на который можно влиять на контролируемый процесс. [7]
1.2.5. Координация и регулирование
Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
На предприятиях возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важном участке. Отсюда возникает неравномерность в движении производства, отклонение от первоначально заданных условий. К отклонениям приводят также перебои в снабжении, нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств и др. Поэтому работники управления должны располагать эффективными средствами регулирования, а регулирующие средства должны предусматриваться в планах.
| I I I I I I |
| 191 |
Нарушение координации приводит к тому, что руководители не информируются о работе друг друга, действуют обособленно. А это приводит нарушению сотрудничества.
Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них коррективов, увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются общественные организации, что дает возможность сосредоточить силы на основных участках производства.
1.2.6. Принятие решений
Управленческая работа - это в основном работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных частей, после того как кто-то свалил в одну коробку кусочки мозаики, принадлежащие трем различным сюжетам. Приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий, для того чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений - связующая функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации. Решения подразделяются на:
- организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);
- волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
- волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
- запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);
- рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).
Решения могут приниматься:
1.в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
2.в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.
Раздел
II
. Анализ основных функций управления
на примере компании «Оптик-Сити»
Основным видом деятельности компании «Оптик-Сити» (г. Москва) является производство и реализация оптических приборов и аппаратуры, а также оказание консультационных услуг в области оптической медицины.
ПЛАНИРОВАНИЕ: Первоочередным шагом планирования является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу. На первом этапе стратегического планирования была сформулирована миссия компании «Оптик-Сити», заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни. На основе миссии, были определены основные цели, касающиеся расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг, проведения обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых исследований, маркетинговых мероприятий, а также разработки комплекса маркетинга для новой продукции и т.д.
На следующем этапе для прогнозирования угроз и возможностей со стороны внешней среды был проведен анализ внешних факторов, в ходе которого были подробно рассмотрены экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные фактора и факторы конкуренции.
На следующем этапе среди множества различных возможностей развития для компании «Оптик-Сити» наиболее подходящими с точки зрения портфельного анализа продукции, анализа позиции компании и конкурентного положения компании в данной отрасли и возможностей развития рынка лизинговых услуг, являются стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития товара и стратегия развития рынка.
ОРГАНИЗАЦИЯ: В данном разделе для компании «Оптик-Сити» в силу относительно небольшого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, производственный и коммерческий отделы. При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее магазинов, в каждом из которых управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках делегированных ему полномочий. Для каждого из выделенных отделов с учетом стратегии были определены полномочия (линейные и штабные), а также для начальника отдела маркетинга была разработана должностная инструкция, определяющая основные задачи и функции данного руководителя.
МОТИВАЦИЯ: В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников компании «Оптик-Сити» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.
В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "Оптика" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:
1. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
2. Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.
3. Потребности в уважении:
а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.
4. Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
КОНТРОЛЬ: В компании «Оптик-Сити» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом. Кроме человеческих ресурсов, в компании осуществляется обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым «Оптик-Сити», является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В «Оптик-Сити» разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.
Для осуществления текущего контроля деятельности магазинов в фирме "Оптика" используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Данные касс поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок ходового товара. Данные компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными отдела сбыта, реализовывающего продукцию через другие каналы сбыта. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.
В компании принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. В «Оптик-Сити» информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов, о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного отдела; мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта, информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.
Заключение
В заключении хотелось бы сделать небольшой вывод и выявить взаимосвязь между всеми функциями управления:
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.
При написании курсовой работы мною была достигнута основная цель, то есть был рассмотрен весь комплекс функций менеджмента, критерии их выделения и выявлена взаимосвязь между ними.
А также выполнены все задачи: рассмотрена сущность понятия «процесс управления в организации», функции управления в целом и по каждой в отдельности.
Список использованной литературы
1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 144 с.
2. Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс. СПб.: Издательство “Питер”, 2000.- 160 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. – 283 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001 – 440 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2003 – 528 с.
6. Герберт А.Саймон. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1998 – 880 с.
7. Гительман Л.Д. Менеджмент. М.: Дело, 1999 – 496 с.
8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Издательский центр «Академия», 2002 – 288 с.
9. Дружинина И.А. Как стать менеджером. – М.: «Издательство Астрель», «Издательство Олимп», «Издательство АСТ», 2000 – 192с
10. Иванов А.П. Менеджмент. СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002 – 440 с.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА., 1999. – 528 с.
[1] Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 144 с.
[2] Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс. СПб.: Издательство “Питер”, 2000.- 160 с.
[3] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов. М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА., 1999. – 528 с.
[4] Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001 – 440 с.
[5] Герберт А.Саймон. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1998 – 880 с.
[6] Герберт А.Саймон. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1998 – 880 с.
[7] Герберт Л.Д. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1998 – 880 с.
