Курсовая Финансовое планирование на предприятии 16
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Чувашский филиал Московского гуманитарно-экономического института
Факультет экономики и управления
Кафедра финансы и кредит
Дисциплина «финансовый менеджмент»
Курсовая работа
На тему: «Финансовое планирование на предприятии»
Выполнил:
Студент 5 курса
Группы 21 ФЭС 3/08Д
Семенов Н.В.
Проверила:
Ледрова А.В.
Чебоксары,2010
Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
1. Теоретические основы финансового планирования………………………5
1.1. Сущность и виды…………………………………………………………….5
1.2. Организация финансового планирования………………………………..16
2. Разработка финансового планирования ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод»……………………………………………………………………………………….19
2.1. Экономическая характеристика организации…………………………….19
2.2. Выработка финансовой стратегии…………………………………………26
3. Проблемы и перспективы развития финансового планирования………..39
Заключение……………………………………………………………………………42
Список литературы
Приложение
Введение
Актуальность темы «Финансовое планирование» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это прежде всего с переходом от командной модели экономики при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
· увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
· высокая нестабильность внешних условий и факторов;
· новый стиль руководства персоналом;
· усиление центробежных сил в экономической организации;
Развитие рыночных отношений в стране обусловило повышение роли финансов предприятия. Состояние финансовых ресурсов предприятия становится фактором, определяющим финансовые результаты его деятельности.
Количественные и качественные параметры финансового состояния
предприятия определяют его место на рынке и способность функционировать в экономическом пространстве. Все это привело к повышению роли управления финансами в общем процессе управления экономикой.
Управлять – значит предвидеть; финансовое планирование, таким образом, как одна из функций управления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности предприятия, и предложить пути минимизирования негативных последствий.
При переходе к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. Это произошло вследствие поверхностного восприятия рыночной экономики, непонимания возникших с ее утверждением проблем и путей их решения, из-за преобладания простейших зарубежных штампов над сложным, многогранным отечественным опытом и забвения национальных экономических традиций. Выявившие несостоятельность такого подхода экономические трудности заставили вспомнить, что планирование является одной из важнейших функций управления любым производством. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.
Основное назначение и сущность финансового планирования – разработка и осуществление финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами предприятия не только для достижения безубыточной работы предприятия, но и для его поступательного развития в соответствии с требованием времени.
Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.
Планирование – это проектирование будущего, один из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие.
Отсутствие планирования ставит работников организации в такое положение, когда они:
- не понимают поставленных целей, будущих задач;
- не рассматривают хозяйствование как непрерывный процесс;
-оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
Планирование играет огромную роль в деятельности предприятий, а именно:
- улучшает координацию действий в организации;
- позволяет учитывать быстрые изменения во внешней среде;
- делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации,
- улучшает информационный обмен;
- способствует оптимальному распределению ресурсов;
- четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
- стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров к большей обоснованности и реализации своих решений;
- улучшает контроль в организации.
Целью курсовой работы является обоснование финансового планирования на предприятии.
Задачи:
1) Определить теоретические основы финансового планирования на предприятии;
2) Рассмотреть необходимость, содержание финансового планирования и виды финансовых планов;
3) Выработать финансовую стратегию предприятия
Объектом исследования курсовой работы явилось ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод», предмет – экономические отношения по поводу финансового планирования.
1. Теоретические основы финансового планирования
1.1. Сущность и виды финансового планирования
Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. [27, с. 264]
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности [10, с. 69].
Основные задачи финансового планирования:
· обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;
· соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;
· гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [21, с. 461];
· выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;
· контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [17, с. 234]
Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д. [13, с. 201]
Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. [4, с. 59]
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. [7, с. 356]
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). [6, с. 25]
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [18, с. 273]
Процесс финансового планирования включает несколько этапов.
На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29, с. 236]
Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14, с. 278]
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением [29, с. 237].
Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.
В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.
Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка – кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта. [35, с. 32 ]
Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. [24, с. 83]
Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:
1. Объективные факторы:
· высокая нестабильность внешней среды;
· низкий уровень общей финансовой культуры фирм;
· высокая зависимость от государственного бюджета.
2. Субъективные факторы:
· дефицит времени, приоритеты текущих дел;
· мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;
· недостаточная квалификация управляющих и служащих;
· отсутствие методической базы;
· негативное отношение к планированию;
· теоретический подход к планированию со стороны плановиков [30, с.52].
Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30% [10,с.53]. Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
· распределение ресурсов;
· адаптация к внешней среде;
· внутренняя координация;
· организационное стратегическое предвидение. [29, с. 239]
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. [12, с. 115 ]
Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.
| | | Цели организации | | Оценка и анализ внешней среды | | |
| Контроль организации и оценка стратегии | | Реализация стратегии | | Выбор стратегии | | Анализ стратегических альтернатив |
| Тактика |
| Политика |
| Правила |
| Процедуры |
Рис. 1. Процесс стратегического планирования [30, с. 53]
Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:
· сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;
· стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;
· стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.
Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;
· невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [5, с. 124 ]
В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:
· улучшение качества организационной работы;
· наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
· возможность своевременного решения главных организационных проблем;
· достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;
· создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
· выполнение требований финансирующих организаций;
· принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [21, с. 462]
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:
· стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;
· стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;
· стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;
· стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [30, с. 54]
Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция – информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. [30, с. 54]
В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. [15, с. 317]
Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП) (рис. 3):
1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.
2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).
3. Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д. [30, с. 55]
| Стратегия |
| Бюджет на 1-й год | | Бюджет на 2-й год | | |
| Бюджет на 1-й кв. | | Бюджет на 2-й кв. | | Бюджет на 3-й кв. | | Бюджет на 4-й кв. |
Рис. 3 Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования [30, с. 55]
Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки. [5, с. 127]
Для повышения эффективности управления предприятием на основе СГАТП, цели развития должны стать вполне конкретными и осязаемыми, то есть материализованными в конкретных контрольных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей.
4. С позиции финансового управления целесообразно разрабатывать СГАТП как систему взаимосвязи контрольных индикаторов, например, требуемых в определенные периоды времени объемов финансовых ресурсов. В этом случае конечный требуемый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии выступит индикатором, относительно которого необходимо регулировать текущую деятельность предприятия. [ 30, с. 56]
Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.
Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу (1.3.1):
Требуемый объем финансовых ресурсов
И дфр = 1+ ———————————————— [8, с.56]
Валюта баланса
Индекс динамики финансового развития способствует определению реалистичности поставленной задачи. Для выявления перспективы достижении цели, его можно сравнивать с динамикой развития предприятия прошлых периодов, прогнозом развития отрасли, промышленности, региона, изменения макроэкономических показателей и т.д. Чем выше индекс динамики финансового развития предприятия, тем больше рисков может встретиться на пути реализации проекта.
5. СГАТП необходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своего будущего развития, предназначенному для принятия решений в целях его устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана. [30, с. 56]
СГАТП, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И ее применение эффективно во многих областях управления:
· в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
· в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
· в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;
· в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
· в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижения поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей [30, с. 58].
Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности [28, с. 244]. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.
Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [18, с. 342]
Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду. [21, с. 462]
Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:
· финансовую стратегию фирмы;
· результаты финансового анализа за предшествующий период;
· планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
· систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
· действующую систему налогообложения;
· действующую систему норм амортизационных отчислений;
· средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п. [18, с. 342]
Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. [33, с. 645]
Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.
В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали – источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств. [21, с. 462]
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [29, с. 251]
Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. [32, с.179]
Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.
Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования. [29, с. 256]
Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.
1.2. Организация планирования
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [1, с. 48]
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [6, с. 273]
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [5, с. 168]
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [3, с. 213]
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [5, с. 169]
Организация финансового планирования осуществляется в соответствии с определенными принципами. Они вытекают из общих принципов организации финансов, но имеют свои особенности.
Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т. е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели.
Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одного подразделения предприятия вне связи с другими. Всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации планирования на предприятии.
Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемых функций участвует в планировании.
Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок → план производства → план по маркетингу). В тоже время непрерывность внешней и внутренней среды функционирования требует корректировки и уточнения плана предприятия.
Принцип гибкости состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т. д.).
Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.
Эти общие положения целесообразно дополнить специфическими принципами финансового планирования.
Это принцип соотношения сроков получения и использования средств – капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.
Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т. е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств.
Принцип рентабельности капиталовложений – для капвложений необходимо выбрать дешевые способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный селенг и др.), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага.
Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений).
Принцип приспособленности к потребностям рынка – важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов.
Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капвложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Помимо принципов организация финансового планирования требует выбора методов планирования. Финансовые показатели могут планироваться различными методами (расчетно-аналитическим, нормативным, балансовым, оптимизации плановых решений, экономико-математическим моделированием).
Расчетно-аналитический метод планирования основан на анализе достигнутого уровня финансовых показателей и прогнозирования их уровня на будущий период. Данный метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями устанавливается не прямо, а косвенно – на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). Таким методом определяют плановую потребность в амортизационных отчислениях, оборотных активах и другие показатели.
Нормативный метод. Его содержание сводится к тому, что потребность предприятия в финансовых ресурсах, источники их образования определяются на основе заранее установленных норм и нормативов. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная банковская процентная ставка и др. нормативный метод планирования – самый простой и доступный. Зная норматив и соответствующий объемный показатель, можно легко вычислить планируемый финансовый показатель. Поэтому актуальной проблемой управления финансами предприятия является разработка экономически обоснованных норм и нормативов предприятия для формирования и использования денежных ресурсов, а также организация контроля за соблюдением норм и нормативов каждым структурным подразделением.
Балансовый метод. Экономическая сущность этого метода состоит в том, что благодаря балансу имеющиеся в наличии финансовые ресурсы приводят в соответствие с фактическими потребностями в них.
Балансовый метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (потребления и накопления), составления квартального плана доходов и расходов, платежного календаря и т. п.
Метод оптимизации плановых решений предполагает составление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбирают оптимальный на основе различных критериев. Например, минимума приведенных затрат; минимума текущих расходов; минимума вложений капитала при наибольшей эффективности его использования; минимума времени на оборот капитала, т. е. ускорения оборачиваемости авансированных средств.
Метод экономико-математического моделирования. Он позволяет дать количественную оценку взаимосвязям между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их численное значение. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц и др.). В модель включают только основные (определяющие) факторы. Она может базироваться на функциональной и корреляционной связи.
Функциональная связь выражается уравнением вида
Y = f (x)
Корреляционная связь представляет вероятностную зависимость, которая проявляется только в общем виде и при большом количестве наблюдений. Данная связь выражается уравнением регрессии различного вида. Однофакторные модели могут базироваться на линейном уравнении, уравнении параболы или гиперболы. Например, однофакторное уравнение, построенное на базе линейной зависимости, имеет вид У = а0 + а1х1.
При использовании экономико-математических моделей в финансовом планировании приоритетное значение имеет определение периода исследования: его следует выбирать с учетом однородности исходных данных. Рекомендуется использовать для перспективного планирования среднегодовые значения финансовых показателей за прошедшие три – пять лет, а для годового планирования – среднеквартальные данные за один – два года.
При значительных изменениях условий работы предприятия в плановом периоде в значения показателей, определенных на базе экономико-математических моделей, вносят необходимые коррективы.
2. Разработка финансового планирования на ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод»
2.1. Экономическая характеристика организации
Открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод» расположено в городе Чебоксары, в столице Чувашской Республики, входящей в состав Российской Федерации. Город находится на реке Волга в 690 километрах на восток от Москвы.
Полное фирменное наименование организации на русском языке - Открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод».
Сокращенное фирменное наименование организации на русском языке - ОАО «ЧАЗ».
Полное фирменное наименование организации на английском языке - Joint stock company СНЕВОКSАRY AGGREGATE WORKS.
Сокращенное фирменное наименование организации на английском языке – JSC CHAZ.
Полное фирменное наименование организации на чувашском языке - «Шупашкарти агрегат завоче» уса акционер обществи.
Сокращенное фирменное наименование общества на чувашском языке - «ШАЗ» УАО.
Место нахождения организации - 428022, Российская Федерация, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. Мира, д. 1.
Почтовый адрес организации - 428022, Российская Федерация, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. Мира, д. 1.
ОАО «ЧАЗ» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребительского рынка. «Чебоксарский Агрегатный Завод» является одним из крупнейших предприятий тракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные в России для ходовых систем, осваиваются и на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод». Ежегодно выпускается товарной продукции на сумму свыше 5 млрд. руб. Производственные площади предприятия составляют - 80 га, количество сотрудников предприятия на 01 января 2009 г. составляло 6908 человек. Предприятие входит в состав «Концерна «Тракторные заводы» с 2003 г. [33. С.79].
Немалая часть выпускаемой продукции поставляется на сборочные конвейеры ведущих тракторостроительных, экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных предприятий РФ, СНГ и многих зарубежных стран:
- ОАО «Промтрактор»;
- предприятия «FIAT» и «Caterpillar»;
- ОАО «АвтоВАЗ»;
- ОАО «Волгоградский тракторный завод»;
- ОАО «РусАвтобусПром»;
- ОАО «Ульяновский автомобильный завод»;
- ОАО «Заволжский моторный завод»;
- ОАО «ПО «Алтайский моторный завод»»;
- ОАО «Онежский тракторный завод»;
- ОАО «Кишиневский тракторный завод»;
- ОАО «Владимирский тракторный завод;
- экскаваторные заводы России (Тверь, Воронеж, Иваново, Ковров).
У ОАО «ЧАЗ» существуют многолетние связи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии, Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом, продукция завода поступает в 43 страны мира. Доля экспорта в общем объеме производства постоянно растет.
Завод производит продукцию для различных отраслей экономики:
1. Золото- и алмазодобывающая отрасль;
2. Сельское хозяйство;
3. Дорожное строительство;
4. Нефтегазодобывающая отрасль;
5. Лесозаготовительная отрасль;
6. Угледобывающая отрасль;
7. Производители автотракторной техники;
8. Железнодорожный транспорт;
9. Строительные организации и население.
В последние годы ОАО «ЧАЗ» особое внимание уделяет техническому развитию производства. За последние 3 года на переоснащение и модернизацию производства было фактически направлено свыше 800 млн. руб. [33. C.79].
Организационно-правовая форма организации — открытое акционерное общество (ОАО). Общество создано на неограниченный срок деятельности. Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании общества, а также имущество, переданное обществу в оплату акций.
Целью организации является получение прибыли. Основными видами деятельности являются:
1. производство и реализация машин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства;
2. производство и реализация стальных и чугунных отливок, штампованных заготовок, деталей и узлов ходовых систем тракторов, бульдозеров, экскаваторов, муфт сцепления к автотракторной технике, и других видов продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления и прочих металлических изделий;
3. конструкторская, проектно-технологическая, внедренческая и пусконаладочная, редакционно-издательская, полиграфическая;
4. оказание автотранспортных услуг населению, и предприятиям;
5. коммерческая, в том числе торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая и посредническая деятельность, маркетинговые исследования;
6. строительные, ремонтно-строительные, строительно-монтажные работы (капитальный ремонт и строительство объектов производственной, жилищно-социальной и социально-культурной сфер), проектно-изыскательские, отделочные и оформительские работы, выполнение инженерных работ, а также ремонт промышленного оборудования, автомобилей и транспортных средств;
7. оформление разрешительной документации на строительство и реконструкцию объектов;
8. изготовление станков, приспособлений, запасных частей к промышленному оборудованию, изготовление нестандартного оборудования;
9. производство электроизмерительных работ;
10. изготовление, техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация объектов газового хозяйства, КИПиА, сосудов, работающих под давлением и грузоподъемных механизмов в соответствии с действующими Правилами и требованиями Госгортехнадзора РФ;
11. выполнение инжиниринговых работ;
12. заготовка, переработка и реализация лома черных и цветных металлов;
13. покупка, продажа, сдача в аренду основных фондов;
14. организация выставок, ярмарок, аукционов, торгов и других мероприятий;
15. оказание юридических услуг, в том числе по таможенному оформлению при проведении экспортно-импортных операций;
16. экспорт и импорт продукции производственного назначения;
17. осуществление внешнеэкономической и инновационной деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ;
18. иная хозяйственная деятельность;
19. медицинские и оздоровительные услуги, платные услуги населению;
20. образовательная деятельность, организация отдыха.
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» имеет право оказывать финансовую и имущественную поддержку, на возвратной основе, субъектам совместной деятельности, в том числе лизинг [34. C.79].
Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости обыкновенных именных акций общества, приобретенных акционерами, и составляет 618620 (шестьсот восемнадцать тысяч шестьсот двадцать) рублей. Количество размещенных акций общества составляет 618620 (шестьсот восемнадцать тысяч шестьсот двадцать) штук обыкновенных именных бездокументарных акций. Номинальная стоимость каждой акции составляет 1 рубль. Общество вправе к размещенным акциям дополнительно разместить обыкновенные именные бездокументарные акции в количестве 1309672 (один миллион триста девять тысяч шестьсот семьдесят две) штуки, номинальной стоимостью
1 (один) рубль каждая (обыкновенные акции). Все эти акции настоящего Устава, общество вправе разместить путем открытой или закрытой подписки или путем размещения акций за счет имущества [33. C.79].
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Организационную структуру рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Организационная структура исполняет роль несущей конструкции предприятия. Организационная структура управления ОАО «ЧАЗ» представлена в прил. 1.
В табл. 2.1 представлен анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».
Таблица 2.1
Показатели обеспеченности трудовыми ресурсами и структуры персонала в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение (+,-) | Темп изменения, % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 г. от 2007 г. | 2009г. от 2008 г. | 2008 г. к 2007 г. | 2009 г. к 2008 г | |
| Численность работников всего, из них: | 7799 | 6770 | 5847 | -1029 | -923 | 86,8 | 86,4 |
| 1. Промышленный персонал, в т. ч. | 7655 | 6656 | 5757 | -999 | -899 | 86,9 | 86,5 |
| а) рабочие | 5950 | 5261 | 4542 | -689 | -719 | 88,4 | 86,3 |
| б) руководители, специалисты, служащие | 1705 | 1395 | 1215 | -310 | -180 | 81,8 | 87,1 |
| 2.Непроизводственный персонал | 144 | 114 | 90 | -30 | -24 | 79,2 | 78,9 |
Исследуя обеспеченность трудовыми ресурсами за период 2007 – 2009 гг., можно заметить, что основную массу работников предприятия составляют рабочие, меньше всего руководящего состава и служащих, выполняющих работу по договорам гражданско-правового характера. В целом же, можно отметить, численность работников по всем видам категорий уменьшилась в 2009 г., по сравнению с 2007 г., на 1952 чел.
От наличия достаточных трудовых ресурсов в организации и обеспечения их эффективной работы, во многом зависит объем выполненных работ и предоставленных услуг, перечень и качество реализованных работ и услуг, их себестоимость, и, как следствие, финансовая деятельность предприятия в целом.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему рабочих;
- коэффициент оборота по выбытию;
Таблица 2.2
Показатели движения рабочей силы в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение (+,-) | Темп изменения, % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008 г. от 2007 г. | 2009г. от 2008 г. | 2008 г. к 2007 г. | 2009 г. к 2008 г | |
| 1. Всего численность работников | 7799 | 6770 | 5847 | -1029 | -923 | 86,8 | 86,4 |
| 2. Принято | 45 | 64 | 73 | 19 | 9 | 142,2 | 114,1 |
| 3. Выбыло, из них: | 1074 | 987 | 898 | -87 | -89 | 91,9 | 91,0 |
| 3.1. В связи с сокращением численности персонала, чел. | 31 | 27 | 25 | -4 | -2 | 87,1 | 92,6 |
| 3.2. По собственному желанию, чел. | 1043 | 960 | 873 | -83 | -87 | 92,0 | 90,9 |
| 4. Коэффициент оборота по приему рабочих | 0,58 | 0,95 | 1,25 | 0,37 | 0,3 | 163,8 | 131,6 |
| 5. Коэффициент оборота по выбытию персонала | 13,77 | 14,58 | 15,36 | 0,81 | 0,78 | 105,9 | 105,3 |
Из табл. 2.2 видно, коэффициент приема в 2009 г., в сравнении с 2008 г., увеличился на 0,3, коэффициент выбытия персонала так же увеличился на 0,78, что привело к уменьшению численности персонала на 923 чел.
В 2008г., в сравнении с 2007г., коэффициент приема увеличился на 0,37, а коэффициент выбытия персонала увеличился на 0,81, что привело к снижению численности персонала на 1029 чел.
В 2009г., в сравнении с 2008 г., в связи с сокращением выбыло 2 чел. Это связано с тем, что ОАО «ЧАЗ» приобрело новое технологическое оборудование. В целом, текучесть кадров в организации не высокая, из-за небольшого количества принятых и уволенных работников.
Таблица 2.3
Показатели по труду и оплате труда в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение (+ -), тыс. руб. | Темп изменения, % | |||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2007 г. от 2006г. | 2008г. от 2007г. | 2007г. к 2006г. | 2008г. к 2007г. | ||
| 1.Среднесписочная численность персонала, чел. | 7799 | 6770 | 5847 | -1029 | -923 | 86,8 | 86,4 | |
| 2. Расходы на оплату труда, тыс. руб. | 684029 | 683195 | 807496 | -834 | 124301 | 99,9 | 118,2 | |
| 3. Объем реализации продукции, тыс. руб. | 5697772 | 5661981 | 6408975 | -35791 | 746994 | 99,4 | 113,2 | |
| 4. Себестоимость реализации продукции, тыс. руб. | 4502626 | 4737015 | 5149999 | 234389 | 412984 | 105,2 | 108,7 | |
| 5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 437518 | 399490 | 700224 | -38028 | 300734 | 91,3 | 175,3 | |
| 6. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. | 7,31 | 8,41 | 11,51 | 1,1 | 3,1 | 115,0 | 136,9 | |
| 7. Производительность труда, тыс. руб. | 730,58 | 836,33 | 1096,11 | 105,75 | 259,78 | 114,5 | 131,1 | |
Из табл. 2.3 видно, что среднесписочная численность персонала в 2009 г., в сравнении с 2008 г., сократилась на 923 чел., а расходы на оплату труда персонала организации увеличились на 124301 тыс. руб. или на 18,2 %.
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» находится на среднестатистическом уровне, и составила в 2009 г. - 11,51 тыс. руб. Производительность труда работников организации повышается с каждым годом.
2.2. Выработка финансовой стратегии
Генеральная цель ОАО «ЧАЗ» - это желание и стремление стать компанией мирового уровня, специализирующейся в производстве комплектующих компонентов к автотракторной технике, с годовой выручкой 10 млрд. руб. и выше.
Миссия и стратегия ОАО «ЧАЗ» – производить запасные части и различную многопрофильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения, благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство. Все это позволит максимизировать стоимость ОАО для акционеров и сделать вклад в улучшение жизни сообществ в регионах присутствия, в том числе за счет внедрения передовых экологических стандартов.
Долгосрочные стратегические цели агрегатного завода можно разделить на три основных группы:
1. Набрать критическую массу бизнеса и стать ведущим специализированным игроком международного автотракторного рынка;
2. Преодолеть отставание в техническом уровне изделий от ведущих зарубежных производителей, развить в Чувашии собственные конструкторские, производственные и технологические звенья;
3. Сфокусироваться на производстве и продаже новой линейки запчастей к современной зарубежной автотракторной технике.
Основные инструменты достижения стратегических целей:
1. Обновление ассортимента выпускаемых запасных частей и компонентов;
2. Внедрение системы «бережливого производства» на всех площадках завода, реструктуризация производства;
3. Сотрудничество с иностранными партнерами в области инжиниринга;
4. Внедрить и развивать систему обучения и мотивации персонала на качество, введение международных стандартов качества производственной системы, определение корпоративных стандартов качества закупок комплектующих и систем в рамках мирового стандарта ISO/TS.
В настоящее время в ОАО «ЧАЗ» разработана и реализуется «Программа развития литейного производства на 2010-2015 г.г.». Цель программы: повышение эффективности литейного производства, передача номенклатуры серого чугуна на участок стального литья, специализация участка чугунного литья на выпуске высокопрочного чугуна, увеличение объемов производства.
Задачи программы:
1. Увеличить мощности литейного производства по высокопрочному чугуну на 15-20 тыс. тонн литья в год;
2. Снизить трудоемкость, материалоемкость и себестоимость продукции, а также устранить издержки, характерные для устаревших технологий;
3. Расширить номенклатуру выпускаемого литья по группам сложности, точности.
Основные продуктовые направления роста:
- поставка отливок на экспорт;
- увеличение объемов производства по отопительной номенклатуре (радиаторы, котлы);
- увеличение номенклатуры изделий по высокопрочному чугуну (автомобильная промышленность, РЖД и т.п.);
- создать направленные потоки финишных операций по обработке литья на обрубных участках;
- снизить общие потери от несоответствующей продукции;
- повысить производительность труда, сократить численность персонала;
- повысить технологический уровень и культуру производства;
- повысить производственную и экологическую безопасность.
Во 2 полугодии 2010 г. планируется завершение подготовки производства и освоение:
- гусеницы на трактор D155A/C для продаж в Индию и Пакистан;
- гусеницы на трактор D7G (Япония);
- освоение катков опорных и поддерживающих, колеса натяжного для трактора «Четра-9» для обеспечения кооперированных поставок на ОАО «Волгоградский тракторный завод»;
- расширение номенклатурной линейки замков дизайнерской серии;
- в рамках работ по созданию опытных тракторов сельскохозяйственного назначения «Четра-6», осваивается изготовление узлов «ХС» на модификацию 6СТ;
Также проводятся работы по повышению эффективности производства, в т.ч. полный перевод производства звеньев к трактору Т-130/Т-170 на японскую технологию. В рамках программы «Альтернативный поставщик» будут созданы мощности на 67 наименований отливок точного литья для ОАО «Владимирский тракторный завод». Продолжается освоение новой номенклатуры заготовок для фирмы «BASF Metalltechnik». С августа 2010 г. намечен полный переход на производство катков Т-170 с биметаллической втулкой. В дальнейшем номенклатура катков опорных будет увеличиваться с учетом комплектной поставки с гусеницами. Всего на цели технического развития в 2010 г. планируется освоить около 500 млн. руб.
Для предотвращения дальнейшего снижения парка техники в сельском хозяйстве, необходимо ежегодно поставлять на село до 45 тыс. тракторов на сумму около 30 млрд. руб., 17 тыс. зерноуборочных комбайнов на сумму около 45 млрд. руб., а также другую сельскохозяйственную технику и оборудование на сумму около 50 млрд. руб. Для поддержания машинно-тракторного парка сельского хозяйства на существующем уровне, ежегодная потребность в финансах на закупку сельскохозяйственной техники составляет около 150 млрд. руб.
Основные существующие и предполагаемые конкуренты по основным видам деятельности, включая конкурентов за рубежом (табл. 2.4):
Таблица 2.4
Основные конкуренты ОАО «ЧАЗ»
| № П№ | Виды продукции | Наименование конкурентов | Страна регистрации |
| 11 | Запчасти к промышленной технике: | | |
| 22 | Т-130/170, ДЭТ-250 | ОАО «ЧТЗ», ОАО «ЧТЗ-Уралтрак», ООО «Гусеница ЧТЗ», ООО «ЧТЗ-Каток» и прочие | Россия |
| 33 | Техника зарубежного производства: | «Hitachi», «Komatsu» «Caterpillar» «Liebherr» «ITM» «INI Stell», «DNF», «KUT», «TREK» | Япония США Германия Италия Ю. Корея |
| 24 | Запчасти к сельхоз- и лесопромышленной технике: | ОАО «Алттрак» ОАО «Харьковский тракторный завод» ООО «Тара» | Россия Украина Украина |
| 35 | Запасные части и комплектующие для железнодорожной отрасли: | ФГУП «Коршуновский литейно-механический завод», ЗАО «ПК Транссталь», ЗАО «Спецтехника», ГУП «Омский завод транспортного машиностроения» ГП «Луганский завод транспорта» | Россия - - - Украина - |
| 46 | Запчасти к автомобилям: | ОАО «Волжские моторы», ОАО «ЗМЗ», ОАО «Тюменские моторостроители», ОАО «Машины и запчасти», ЗАО «Тюменский авторемонтный завод» ООО «Тара» | Россия - - Украина |
| 57 | Радиаторы отопления: | ОАО «Хабаровский завод отопительного оборудования», ОАО «Санлит» г. Санкт- Петербург, ОАО «Сантехлит» г. Любохна Брянской обл., ОАО «Алтайский завод агрегатов», ОАО «Нижнетагильский котельно-радиаторный завод» ОАО «Минский завод отопительных приборов | Россия - - - Республика Беларусь Украина Испания Турция Китай |
| 68 | Замочные изделия: | ОАО «Сельмаш» г. Киров, ОАО «Пензмаш», ООО «Замки» г. С- Петербург, ОАО «Псковский завод механических приводов», ЗАО «ПРО - Сам» г. Рязань, ООО ТПК “Эмиссар» Москва (производство Китай и Россия), ООО «Норма Апекс» г. Москва, | Россия - - - - Китай Республика Беларусь |
Перечень факторов конкурентоспособности ОАО «ЧАЗ», с описанием степени их влияния на конкурентоспособность производимой продукции (работ и услуг), представлен в табл. 2.5:
Таблица 2.5
Факторы конкурентоспособности
| № п/п | Факторы конкурентоспособности | Степень влияния на конкурентоспособность продукции |
| 1. | Положительный имидж (в т.ч. PR, реклама) | Высокая. Потребитель доверяет узнаваемой марке. |
| 2. | Квалификация персонала | Высокая. Потребитель при заказе и приобретении продукции сталкивается непосредственно с сотрудниками предприятия, квалификация которых определяет желание потребителя дальнейшего сотрудничества с предприятием, а соответственно и приобретения продукции. |
| 3. | Качество продукции | Высокая. Качество и цена продукции являются одними из основных критериев при выборе продукции. Соотношение цена / качество определяет группы потребителей, на которые ориентируется предприятие при сбыте продукции. |
| 4. | Цена продукции | |
| 5. | Сервис и обслуживание клиента | Высокая. Для предприятий-потребителей, особенно предприятий добывающей отрасли, которые располагают достаточными денежными ресурсами для того, чтобы приобретать качественную и дорогую продукцию, значение имеет гарантийное и постгарантийное обслуживание приобретаемой продукции, возможность замены и ремонта. Такие предприятия, как правило, располагают большим парком техники, а соответственно являются крупными заказчиками. |
| 6. | Инновации | Высокая. Внесение новшеств в управление процессами на предприятии: изменение технологий производства, управления кадрами и т.п. (результат: снижение издержек, повышение качества продукции, повышение квалификации персонала), в конечном итоге сказывается на привлекательности продукции для потребителя. |
| 7. | Организация сбытовой сети | Высокая. Доступность продукции во многом определяет ее реализуемость. |
| 8. | Финансы предприятия | Высокая. Возможность единовременного вливания больших финансовых средств в осуществление какого-либо проекта, в частности организацию производства с целью увеличения массовости (снижения переменных издержек и, как следствие, уменьшение цены) или повышения качества продукции. |
Для достижения высоких результатов деятельности организации, необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности. В рамках только одного 2009 г. организацией было проведено немало мероприятий для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. В 2009 г. было внедрено в производство 98 прогрессивных и усовершенствованных технологических процессов, что позволило получить ОАО «ЧАЗ» экономический эффект на сумму 45,9 млн. руб.
В течение 2009 г. на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» проводились работы по внедрению запланированных мероприятий, в рамках «Программы развития завода на 2005-2010 гг.»:
- в кузнечно-штамповочном производстве введено в эксплуатацию четыре индукционных нагревателя, стан клиновой прокатки, кузнечнопрессовый автоматизированный комплекс «SMELAR LKM – 4000» с нажимным усилием более 4000 тонн;
- в инструментальном производстве введен в эксплуатацию трехкоординатный фрезерный обрабатывающий центр;
- заканчиваются пуско-наладочные работы двух вакуумных печей для термообработки деталей;
- заключен договор на поставку пятикоординатного фрезерного обрабатывающего центра;
- внедрены в производство две новые модели замков;
- подписан меморандум о намерениях дальнейшего сотрудничества с японской машиностроительной компанией.
В 2009 г. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» получило 316 единиц оборудования, на общую сумму 400,232 млн. руб., в т.ч. (табл. 2.6):
Таблица 2.6
Полученное новое оборудование
| Виды оборудования | Количество единиц, шт. | Сумма, млн. руб. |
| 1.Технологическое оборудование | 47 | 335,333 |
| 2.Энергетическое оборудование | 122 | 50,5 |
| 3. Транспорт | 20 | 5,258 |
| 4. Приборы | 40 | 3,541 |
| 5. Прочее оборудование | 87 | 5,6 |
В 2009 г. была завершена технологическая подготовка производства и созданы мощности по производству 63 наименований новой линейки изделий, в объеме 473,8 млн. руб. в год.
Только за 2009 г. было изготовлено новой продукции на сумму 202,5 млн. руб., что составляет 6,1 % от общего объема выпущенной продукции. Выпуск освоенной продукции, в период 2007 - 2009 гг., составил 1 121,8 млн. руб.
В 2009 г. велись работы по внедрению интегрированной системы управления предприятием «One World»:
- создана необходимая инфраструктура (автоматизированные рабочие места, развернута серверная часть, сформирована нормативная справочная база);
- подготовлены к внедрению в промышленную эксплуатацию подсистемы («Управление производством по основным цехам», «Управление передачей, приемом, распределением и отпуском со склада готовой продукции», «Управление продажами готовой продукции»);
- с персоналом по экономике были проведены занятия и консультации по применению программного модуля «Ценообразование».
Опираясь на результаты комплексного анализа финансовой и хозяйственной деятельности ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», можно предложить следующий набор мероприятий по оптимизации процесса управления и производства:
1. Реорганизация предприятия – преобразование организационной структуры и управления, при сохранении его основных средств и производственного потенциала; реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.
2. Структурирование бизнеса – т.е. выстраивание четких «цепочек» владения и взаимодействия организаций, формирование секторов деятельности по определенным признакам.
3. Разработка и внедрение собственной универсальной торговой сети по реализации готовой продукции и сервисному обслуживанию на всей территории РФ и ближнего зарубежья.
4. Проведение ребрендинга товарного знака ОАО «ЧАЗ». Это даст возможность бренду ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» набрать новые силы, обрести новые качества и остаться привлекательным для сегодняшних и будущих клиентов на рынке автотракторной техники и товаров народного потребления, как в России, так и за рубежом. Таким образом, усиливается бренд – возрастает лояльность потребителей, а как следствие – возрастает авторитет. Ребрендинг позволит ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» выйти на новую ступень развития (рис.4), скорректировать и привлечь внимание не охваченные ранее товарные рынки и клиентов, а также усилить лояльность сегодняшних клиентов на выпускаемую обновленную линейку продукции завода. Ребрендинг способствует приведению бренда, в соответствие с текущим состоянием бизнеса и стратегией организации.
Рис. 4: Российский рынок потребления запасных частей и механизмов к автотракторной технике
5. Необходимо провести новое масштабное маркетинговое исследование, на предмет изучения всех аспектов бизнес-среды товарных рынков автотракторной техники, замочно-скобяных изделий, радиаторных и отопительных приборов, других товаров массового спроса. В этих исследованиях задаться вопросами о новых и старых конкурентах, структуре нынешнего рынка, правительственных постановлениях и нормативах, экономических тенденциях, технических достижениях и многих других факторах, которые составляют бизнес - пространство. Маркетинговое исследование поможет организации ответить на многие вопросы. Например, какую продукцию можно произвести на базе доступных технологий, какие продукты и технологии могут быть разработаны в ближайшем будущем и т.д.
6. Провести комплекс усилий, направленных на снижение длительности простоев оборудования, а именно:
- обновить парк технологического оборудования, с целью уменьшения частоты поломок,
- повысить квалификацию и оптимизацию труда специалистов-ремонтников, с целью улучшения качества ремонта этого оборудования;
- ввести материальное стимулирование в заинтересованности уменьшений длительности простоев оборудования, всем лицам, от которых это зависит.
7. Изменить и улучшить ситуацию, связанную с увеличением количества фактически отработанных смен у рабочего персонала завода, а именно:
- закупка более производительного оборудования;
- внедрение более современных время- и энергосберегающих технологий, с целью увеличения производительности труда;
- введение строго контроля в учете рабочего времени, с целью уменьшения простоев и приписок;
- дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.
8. Закрепить наметившуюся положительную тенденцию по стабилизации кадрового состава на всех уровнях ОАО «ЧАЗ».
9. Провести ряд социально ориентированных мероприятий, с целью дальнейшего сплочения коллектива организации.
9. В целях разрешения проблемы платежеспособности или замедления оборачиваемости капитала организации, связанные с задержкой оплаты за готовую и отгруженную продукцию дебиторами, необходимо создать унифицированный обособленный отдел оперативного реагирования, вне Главной бухгалтерии, но в структуре Группы развития управления ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», способный оперативно и независимо решать установившиеся проблемы с неплатежеспособностью, путем непосредственного контакта и диалога с должниками.
Рис. 5. Блок-схема взаимодействия специального оперативного отдела в организационной структуре управления ОАО «ЧАЗ»
10. Руководству завода поставить вопрос и вынести его на очередное годовое общее собрание акционеров ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», о составлении сводного списка непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» и дальнейшую реализацию этих активов по рыночной цене, путем проведения открытых электронных торгов или открытого публичного аукциона. За счет продажи имущества, не задействованного в основной производственной деятельности, непрофильной деятельности, это позволит ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» повысить эффективность основного производства, сократить издержки, повысить рентабельность производства. Уделяя пристальное внимание проблеме реструктуризации своих активов, менеджмент ОАО «ЧАЗ» сумеет таким образом повысить привлекательность организации для инвесторов, и увеличить стоимость своего акционерного капитала. Организовать своими силами и силами головной организации ООО «Компания корпоративного управления Концерн «Тракторные заводы» рабочую группу по выработке и реализации основных задач реструктуризации непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».
Основными задачами реструктуризации являются:
- концентрация ресурсов организации на основной производственной деятельности;
- оптимизация структуры активов и пассивов ОАО «ЧАЗ»;
- достижение положительного экономического эффекта в результате реструктуризации непрофильных активов;
- повышение ликвидности, за счет поступлений от продажи на открытых торгах непрофильных активов;
- получение доходов от реструктуризации;
- снижение затрат, связанных с содержанием и использованием непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».
По состоянию на 01.01.2008 г. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» владел:
1. Долей, размером 99 %, в уставном капитале ООО «Профессиональный клуб самбо «Четра», основном видом деятельности которого являются подготовка, формирование и организация профессиональных команд спортивного и боевого самбо; подготовка тренерского состава и квалифицированных специалистов в спортивной отрасли.
2. Долей, размером 25 %, в уставном капитале ООО «Мир», осуществляющий свою деятельность в гостиничном и ресторанном бизнесе.
3. Долей, размером 25 %, в уставном капитале ООО «Сити Джим», осуществляющий свою деятельность в области физкультуры и спорта, оказывая организациям, предприятиям и физическим лицам культурно-оздоровительные услуги.
4. Долей, размером 100 %, в уставном капитале ООО «Солнышко», основным видом деятельности которого является оказание услуг в организации отдыха, развлечений, культуры и спорта.
В связи с тем, что информация о рыночной стоимости данных субъектов является служебной и коммерческой тайнами ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», точных актуальных цифр собрать воедино невозможно. По разным источникам общая итоговая сумма вышеприведенных долей завода, в уставных капиталах указанных хозяйствующих субъектов, составляет около 145 млн. руб. Следовательно, реализовав эти доли, согласно плану реструктуризации активов организации, завод позволит себе пополнить оборотные средства на указанную сумму, что поможет улучшить показатели оборачиваемости оборотного капитала.
В условиях имеющегося дефицита ликвидных оборотных средств, менеджменту ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» необходимо внести изменения в перспективный финансовый план, на период 2010 – 2015 гг., о выпуске и дальнейшем размещении на российском финансовом рынке неконвертируемых процентных корпоративных облигаций со сроком обращения пять лет, на общую сумму 5 млрд. руб. Выпуск корпоративных облигаций даст преимущества заводу перед иными источниками заимствования денежных ресурсов и, в первую очередь, при средне- и долгосрочном финансировании проектов, связанных с модернизацией основного производства. Этот механизм даст возможность организации обратиться к широкому кругу инвесторов-кредиторов и других потенциальных приобретателей этих корпоративных ценных бумаг. Выпуск облигаций может быть интересен как кредитным учреждениям, так и страховым и инвестиционным компаниям, пенсионным и паевым фондам, физическим лицам, а также иностранным инвесторам. В стабильной экономической ситуации корпоративные облигации могут быть привлекательны для частных инвесторов, как реальная альтернатива другим формам вложения средств физических лиц. Для коммерческих банков и других профессиональных участников рынка ценных бумаг - это удобный вариант размещения рублевых ресурсов. Для иностранных инвесторов – это привлекательный способ осуществления рентабельных портфельных инвестиций в российскую промышленность. Благодаря присутствующей конкуренции покупателей корпоративных облигаций, завод будет иметь возможность привлечь более дешевые заемные средства и более значительные ресурсы, по сравнению с привлечением средств, в форме банковского кредита.
С учетом предложенных мероприятий, в табл. 2.7 проанализируем показатели выручки ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2009 г. и прогнозный период 2010 – 2011 гг.
Таблица 2.7
Динамика выручки ОАО «ЧАЗ» на период 2008 – 2010 гг., в тыс. руб.
| № п/п | Показатели | 2008 г. | Прогноз на 2009г. | Прогноз на 2010г. | Темп изменения, % | |
| 2009 г. к 2008 г. | 2010 г. к 2009г. | |||||
| 1. | Выручка от продажи основной продукции | 6408975 | 6414000 | 6799000 | 100,07 | 106 |
| 2. | Реализация непрофильных активов | - | - | 145000 | - | - |
| 3. | Выпуск корпоративных облигаций | - | - | 5000000 | - | - |
| 4. | Итого: | 6408975 | 6414000 | 11944000 | 100,07 | 158,64 |
На рис.6 рассмотрим изменение выручки ОАО «ЧАЗ» в период 2007 -2009 гг. и прогнозный период 2010 – 2011 гг.
Рис. 6: Изменение общей выручки ОАО «ЧАЗ», в тыс. руб.
С внедрением в практику предложенных мероприятий, связанных с планами реструктуризации непрофильных активов, а также с выпуском и реализацией корпоративных процентных облигаций, это позволит ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» повысить выручку в прогнозируемом 2011 г. на 5,145 млрд. руб. и выйти по итоговому показателю выручки завода, с учетом реализации основной продукции, на сумму в 11,944 млрд. руб.
3. Проблемы и перспективы развития финансового планирования
Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:
высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. [23, с. 17]
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.
Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1) Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. [11, с. 384]
Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты. [22., с. 274]
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:
процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;
должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов. [34, с. 69 ]
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. [24, с. 110]
Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.
Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.
Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.
Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. [22, с. 277]
Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.
Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.
И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить. [24, с. 112]
Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.
Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать. [11, с. 221]
Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.
Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.
Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный. [19, с. 47]
И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.
Заключение
Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.
Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегическое планирование позволяет предприятию так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.
Рассмотрев в своей работе ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод» можно сказать,что Для достижения высоких результатов деятельности организации необходимо:
1. В рамках маркетинговой и сбытовой стратегии:
- постоянно наращивать долю экспортных поставок, завоевывать новые зарубежные рынки сбыта, особенно, в сегменте запасных частей к автотракторной, строительной, лесоперерабатывающей и сельскохозяйственной техники;
- сохранить лидирующей позиции за счет увеличения объема продаж замочно-скобяных изделий на российском рынке. Сохранение доли присутствия на уровне не ниже 47 %;
- увеличить объем реализации отопительных радиаторов на российском рынке и сохранить свою долю присутствия на уровне не менее 11 %;
- расширять ассортимент, в соответствии с пожеланиями потребителей;
- удержать достигнутый ранее уровень качества выпускаемой продукции;
2. В рамках производственной стратегии:
- снизить издержки, за счет совершенствования технологических процессов и внедрения инновационных проектов, в том числе внедрения современных энергосберегающих технологий, оптимизировать организацию производства и труда рабочих.
- повышать уровень квалификации работников предприятия, за счет дополнительного профессионального обучения, что позволило бы снизить долю брака в производимой заводом продукции;
- максимально возможно осуществлять свою производственную деятельность согласно подготовленного и утвержденного Собранием акционеров ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» Кодекса корпоративного управления, направленного на обеспечение эффективной защиты прав и интересов акционеров и инвесторов, справедливого отношения к акционерам, прозрачности принятия решений, профессиональной и этической ответственности всех сотрудников организации.
Список литературы:
1. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 3-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 718 с
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья, четвертая: текст с изменениями и дополнениями на 1 июня 2009г.: справочно-информационное издание. - 700 с.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: официальный текст по состоянию на 25 февраля 2009г. - М.: Омега-Л, 2009. - 669 с.
4. Абрютина,М.С.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина; А.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2008.- 256с.
5. Алексеева, О.Н. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / О.Н. Алексеева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 471 с.
6. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие для вузов / П.П. Табурчак, А.Е. Викуленко, А.А. Овчинникова. – Ростов / Д: Феникс, 2006. - 352с.
7. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 536 с.
8. Банк, В. Р. Финансовый анализ: учебное пособие / В.Р. Банк, К.В. Банк, А.В. Тараскина. - М.: Проспект, 2005. - 344 с.
9. Барнгольц, С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: учебное пособие / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 с.
10. Басовский, Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие / Л.Е. Басовский,
11. Л.М. Лунева, А.Л. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 220 с.
12. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова - М.: ИНФРА-М, 2008. - 213 с.
13. Богатко, А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А.Н. Богатко - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.
14. Васильева, Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: Кнорус, 2008. - 816 с.
15. Ионова, А.Ф. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. - М.: Бухучет, 2007. - 312 с.
16. Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 288с.
17. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/ В.В. Ковалев, О. Н. Волкова. - М.: Проспект, 2007. - 424 с.
18. Любушин, Н. П. Экономический анализ: учебное пособие / Н. П. Любушин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 423 с.
19. Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева.- М.: Финансы и статистика, 2007. - 264с.
20. Маркарьян, Э. А. Финансовый анализ: учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - М.: КНОРУС, 2006. - 224с.
21. Методические указания по выполнению и защите выпускной квалификационной работы для студентов экономических специальностей / сост. Л.М. Корнилова. – Чебоксары: ЧИЭМ СПбГПУ, 2009. - 28 с.
22. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / С.М. Пястолов. - М.: Мастерство, 2008. - 336 с.
23. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2008. - 686 с.
24. Савруков, А.Н. Финансовый анализ: учебное пособие / А.Н. Савруков. - Чебоксары. 2006. - 246с.
25. Селезнева, Н.Н., Финансовый анализ: учебное пособие / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 479 с.
26. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности:
27. учебник / А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 416 с.
28. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: Инфра - М,2006. - 172с.
29. Шуляк, П.Н. Финансы предприятия: учебник / П.Н. Шуляк. - М: Дашков и К., 2007г. - 752с.
30. Финансы: учебное пособие / А.М. Ковалева; Я.Н. Никонова - М.: Финансы и статистика, 2008. - 358 с.
31. Финансы предприятий: учебник для вузов / Н.В.Колчина, Г.Б.Поляк, Л.П.Павлова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 447с.
32. Финансы предприятия: учебное пособие / М.В. Романовский. - СПб.: Бизнес-Пресса, 2007. - 258с.
33. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие / А.Г. Ивасенко; Я.И. Никонова. – М.: КноРус, 2008.- 597 с.
34. Экономическая теория: учебник для вузов / А.И. Добрынин, Л.С. Тарасевич. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – М. КноРус, 2007. - 542 с.
35. http://www.chaz.ru
36. http:// www.chetra.ru
37. http:// www.tplants.com/ru/company
38. http://www.ma-journal.ru
Приложение 1
Рис.7 Структура подразделений ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод»
Приложение 2
Рис. 8 Доли российского рынка по замочно-скобяным изделиям
Рис. 9 Доли российского рынка отопительных радиаторов
Приложение 3
Рис. 10: Распределение продаж по экспортным поставкам за 2006 – 2008 гг.
