Курсовая Методы оценки управленческого персонала 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Основные данные о работе
| Версия шаблона | 1.1 |
| Филиал | Филиал СГИ в г.Бельцы |
| Вид работы | Курсовая работа |
| Название дисциплины | Исследование систем управления |
| Тема | Методы оценки управленческого персонала |
| Фамилия студента | Палий |
| Имя студента | Александр |
| Отчество студента | Васильевич |
| № контракта | 02301070301078 |
Содержание
Введение…..………………………………………………………………………….….3
1 Особенности оценки управленческого персонала………..……………….…….5
Задачи оценки управленческого персонала организации………..……….…..5
Программы оценки и развития управленческого персонала в компании…....9
Системы оценки персонала……...………………….…………………………..12
2 Методы и методики оценки управленческого персонала………………………16
Количественные методы оценки…………………………………………..…16
Качественные методы оценки………………………………………………21
Оценка по методу черт…………………………………………….………24
Оценка на основе анализа труда………………………………………..…25
Функциональная оценка……………………………………………….……26
Методика определения стиля руководства…………………………...…27
Оценка по результатам деятельности коллектива……………….……28
Метод анализа структуры управленческой деятельности………...…29
Целевой метод оценки……………………………………………………30
Заключение………………………………………..………..………………....……...…..32
Глоссарий…………………………………..……………..………………....……...…....34
Список использованных источников…………………..……………………..…….…..35
Список сокращений………………………………………..…………………………….36
Приложения…………………………….………………...…………………....…..….….32
Введение
Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.
Актуальность темы исследования. Управленческий персонал - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует высокой оценки и значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке управленческого персонала как в демонстрации результатов своих вложений.
Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.
Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. Одной из наиболее удачных работ по вопросам оценки управленческого персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур''. Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала.
Объектом исследования является деятельность управленческого персонала, предметом исследования методы оценки управленческого персонала.
В соответствии с этим, целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого персонала предприятия.
Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
-анализировать особенности оценки управленческого персонала;
-изучить задачи оценки управленческого персонала организации;
-рассмотреть программы оценки и развития управленческого персонала в компании;
-проанализировать различные методы оценки управленческого персонала.
Гипотеза работы. Оценка управленческого персонала имеет особое значение в силу значимости их работы. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на управленческий персонал ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.
Теоретическая основа работы. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Т.Ю. Базаров, В.А. Дятлов, Т.В. Басария, А. Литягин, В.С. Маньков и др.
Методологическая основа работы. При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, метод научной абстракции, статистический метод, метод экспертных оценок, метод группировки данных.
Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, приложений.
Основная часть
1 Особенности оценки управленческого персонала
Задачи оценки управленческого персонала организации
По мере развития общества, науки, экономики изменяются и инструменты работы профессионалов: одни получают заслуженный статус классических подходов, другие развиваются и трансформируются, а некоторые просто забываются. То же самое происходит и с HR-инструментарием. Хотя, казалось бы, еще совсем недавно само понятие «HR-практика» воспринималось как нечто инновационное и своевременное, позволившее отделить широкий спектр задач управления персоналом от традиционной кадровой работы.
С расширением форм собственности произошло усложнение управленческой деятельности, расширение номенклатуры управленческих должностей и их качественное изменение. Анализ современного состояния мировой практики управления показывает, что существует острая необходимость в современных инновационных управленческих моделях, которые позволят прогнозировать решения и действия руководителей всех уровней и будут эффективными в условиях неопределенности быстро меняющегося мира.
С каждым годом расширяется также спектр форм и методов работы с персоналом: кроме традиционного отбора / подбора кадров активно практикуются аттестация, оценка достижений, диагностика деловых и личностных качеств, развитие и обучение персонала и пр. Инновационной и чрезвычайно востребованной в настоящее время формой работы с персоналом является формирование резерва управленческих кадров с использованием различных методов оценки сотрудников компании, потенциально подходящих для внутриорганизационного резерва руководителей.
Проблема оценки управленческих кадров в настоящее время находится на пике своей актуальности. Интерес к ней особенно возрос в последние годы, с созданием различного рода групп резерва руководящих кадров как в бизнесе, так и в структурах государственного и муниципального управления. Необходимость формирования системы преемственности и обновления управленческого корпуса поддерживается сейчас на самом высоком уровне. В качестве примера можно привести продолжающуюся в настоящее время работу по созданию резерва управленческих кадров под патронажем Президента России Д.А. Медведева.
Оценка руководителей-резервистов имеет целевую установку на решение одновременно целого спектра задач, таких как[5, c. 154]:
уточнение состава кадрового резерва;
планирование профессионального продвижения и прогнозирование карьерных перспектив управленцев;
выявление потребности руководителей в обучении и повышении квалификации, создании системы внутриорганизационного обучения (в том числе стимулирование развития системы наставничества);
уточнение требований к руководителям с учетом изменений внутренних условий и внешней среды организации;
разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы руководителей;
подготовка решений для более эффективного использования того или иного руководителя на ключевых позициях в управлении с учетом его лидерских и профессиональных качеств.
Основной же целью оценки руководителей является развитие их потенциала при максимальном использовании личностных и профессиональных ресурсов для повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом.
По сути, оценка руководителя позволяет ему самому яснее понять стоящие перед ним задачи, узнать, насколько эффективен его управленческий ресурс, и решить, в каком направлении стоит двигаться дальше в своем личностнопрофессиональном развитии. Это позволяет влиять на дальнейшую деятельность руководителя, на его желание добиться наилучших результатов в профессии и помочь ему в индивидуальном планировании и прогнозировании карьеры.
Наиболее актуальными для современных специалистов, проводящих оценку управленческого персонала, являются два вопроса: 1) что подлежит оценке, т.е. какие показатели нужно оценивать, чтобы сделать вывод о необходимости включения данного кандидата в кадровый резерв; 2) как оценивать? В самом начале развития практики формирования кадрового резерва в отечественных организациях широко использовалось психологическое тестирование. Оно имело ряд ограничений и недостатков, главный из которых связан с тем, что на основе результатов только психологических тестов, направленных на диагностику индивидуально-психологических и интеллектуальных особенностей человека, делались попытки прогнозирования успешности профессиональной и управленческой деятельности.
Неудивительно, что после активного использования психологического тестирования в HR-практике сотрудники служб персонала, зачастую не имеющие профильного психологического образования, были несколько разочарованы в данном методе оценки в связи с невысокой достоверностью получаемых результатов. [9, c. 143]
Поиск качественных, но более простых и дешевых инструментов в оценочной практике, необходимость преодоления недостатков классического тестирования персонала (прежде всего управленческих кадров), таких как отсутствие корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности, обусловили появление компетентностного подхода.
Идея этого подхода зародилась в 1970-х гг. в Америке применительно к теории языка и трансформационной грамматике. Проблема образования, ориентированного на компетенции, исследовалась и в нашей стране в работах известных российских ученых (Н.В. Кузьминой, И.А. Зимней, Л.А. Петровской, А.К. Марковой). [2, c. 153]
В дальнейшем компетентностный подход стал применяться и в HR-практике. Появились различные модели компетенций, портреты компетенций, тесты компетенций, профессиональные внутриорганизационные стандарты, разработанные на основе ключевых компетенций, и пр. Исследование проблемы показало, что успех компетентностного подхода обусловлен, в частности, адаптированностью компетенций к повседневной деятельности. Они описывают реальное, наблюдаемое поведение людей в рабочей обстановке простым и доступным языком с учетом требований к профессиональным характеристикам и личностным качествам сотрудника в зависимости от вида его деятельности (анализ / процесс / контроль).
Построение модели управленческих компетенций и сегодня является востребованным инструментом совершенствования организации.
Термин «модель управленческих компетенций» используется для обозначения достаточно полного набора компетенций и индикаторов поведения руководителя. Набор элементов, входящих в описание модели компетенций, зависит от предполагаемой цели ее использования (от задач, которые она призвана решить). Основная модель компетенций, в которую включены компетенции, относящиеся ко всем видам деятельности организации или отдела, позволяет также разработать портрет компетенций для каждой должности основных подразделений компании.
Модель компетенций нужно выстраивать исходя из заданных стандартов, только тогда можно быть уверенным, что она будет соответствовать поставленной задаче. Эти стандарты могут использоваться и как перечень требований к качеству самой модели во время ее составления.
В свою очередь, активное применение компетентностного тестирования обнаружило и ограничения данного подхода, в частности недостаток получаемой информации о возможностях человека, его способности компенсировать отсутствие одних качеств за счет развития других. Компетентность сотрудника оценивается по показателям в рамках одного критерия, направление ее развития определяется в рамках все того же критерия без учета возможностей и способностей человека, его мотивации к дальнейшему развитию.
Несколько другими возможностями обладает получающая все большее распространение личностно-профессиональная диагностика, специфика которой заключается в ориентации на определение наиболее сильных сторон человека, оценку его потенциала и возможностей «переструктурирования» ресурсов с целью их максимально эффективного использования при выполнении различных видов профессиональной деятельности.
Результаты такой диагностики направлены на определение наиболее подходящей для оцениваемого сотрудника профессиональной позиции исходя из его личностно профессиональных особенностей и мотивации.
Личностно-профессиональная диагностика может служить эффективным инструментом для разработки индивидуальной модели профессиональной и управленческой карьеры. [3, c. 187]
Необходимо отметить, что содержательные различия между рассмотренными моделями обусловлены в основном не используемым инструментарием, а принципиальными расхождениями в подходах к оценке результатов диагностики.
Программы оценки и развития управленческого персонала в компании
Реальная практика оценки управленческого персонала показывает, что, для того чтобы достоверность оценки руководителей была максимально высокой, необходим комплексный подход, многокомпонентная модель. В качестве основы для данного подхода может быть выбрано понятие «человеческие ресурсы», которое с качественной, содержательной стороны характеризует кадровый состав.
В этом случае индивидуально-психологические, личностные, профессиональные и другие качества человека рассматриваются как ресурсы, отдельные виды которых могут быть подвергнуты оценке с какой-либо целью и с помощью различного методического инструментария.
Необходимость использования комплексных моделей обусловливает применение практиками программного подхода к оценке и развитию управленческого персонала. Для каждой компании содержание программы сугубо индивидуально, однако процесс создания и использования внутриорганизационной программы оценки руководителей включает ряд общих этапов (рисунок А.1, Приложение А).
Подготовительный этап. Описание важности оценки управленческого персонала для самих руководителей и компании в целом — значимый этап, хотя практически всегда диагностируемые сотрудники негативно относятся к проведению оценочных мероприятий.
Также важно отметить, что для оценки руководителей высшего звена лучше всего привлекать независимых консультантов, чтобы полученные результаты были максимально объективными.
Подготовительный этап включает в себя:
определение целей, задач и видов оценочных процедур;
определение групп управленческих должностей и конкретных сотрудников, подлежащих оценке;
уточнение времени и места проведения процедур;
определение специалистов, которые будут проводить оценку;
выбор и адаптацию диагностического инструментария с учетом поставленных задач. [7, c. 134]
На этом же этапе, возможно, потребуется определить необходимость дополнительного обучения специалистов, которые будут проводить оценку, или создания / приобретения дополнительного оценочного инструментария.
Этап оценки руководителей. Комплексная модель оценки руководителей достаточно объемна, ее использование занимает довольно много времени, однако это компенсируется высокой достоверностью получаемых результатов. Комплексная модель включает в себя несколько частей, каждая из которых является вполне самостоятельным исследовательским приемом:
анализ формальных данных (личного дела, биографии);
тестирование (тесты компетенций, психологические тесты, оценка управленческого потенциала и организационного поведения);
экспертный опрос (метод «360 градусов»);
моделирование деловых ситуаций (ассе с ментцентр);
индивидуальное интервью с руководителем. [7, c. 135]
Этап анализа полученных результатов (формулирование выводов и подготовка итогового документа / практических рекомендаций). По результатам комплексной оценки руководителей составляется заключение, которое специалисты по персоналу могут использовать в своей работе.
Приведем пример такого заключения. Форма документа была разработана специалистами по персоналу одной из отечественных компаний, но наш опыт показал ее эффективность в несколько модифицированном варианте, который представлен в таблице.
Этап обратной связи (итоговое собеседование с оцениваемым; предоставление информации лицу, принимающему решение о назначении кандидата / его включении в кадровый резерв). [7, c. 137]
Основная цель итогового собеседования с оцениваемым кандидатом заключается в том, чтобы показать ему, что решающими факторами построения карьеры является сама личность, ее потребность в достижениях, успехе, должностном росте, саморазвитии и реализации своего личностно-профессионального потенциала.
Важным условием успешной карьеры является самофутурирование — прогнозирование своего профессионального будущего.
В качестве основного подхода к построению программы карьерного развития, особенно для молодых руководителей, целесообразно использовать подход, ориентирующий личность на саморазвитие, активную позицию по отношению к собственной профессиональной деятельности и учет основных условий и факторов, способствующих или препятствующих построению карьеры.
Благодаря использованию ресурсного подхода появляется возможность постановки и решения задач, касающихся не только развития личности, но и более прагматичных вещей:
-планирования карьеры;
-прогнозирования перспективы дальнейшего карьерного роста;
-оценки актуального уровня развития компетенций и компетентности человека как мета-характеристики (т.е. способности к интеграции знаний и навыков, их использованию в условиях изменяющихся требований среды). [8, c. 134]
Системы оценки персонала
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий[11, c. 208]:
- performance appraisal - оценка эффективности работы;
- performance review - обзор эффективности работы;
- performance evaluation - оценка выполненной работы;
- performance assessment - оценка производительности деятельности;
- performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;
- performance survey - экспертиза эффективности работы;
- performance summary - краткое резюме эффективности работы;
- performance rating - определение уровня эффективности работы.
Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте.
Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.
Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей.
Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных.
Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает[7, c. 134]:
- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
- психологические, профессиональные тесты;
- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
- биографическое анкетирование;
- описание профессиональных достижений;
- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.
2 Методы и методики оценки управленческого персонала
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.
Количественные методы
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала.
По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.
Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов".[11, c. 206]
В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них[7, c. 134]:
1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
- Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
- Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
- Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов.
Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
- Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
2. Опросники мотивационных особенностей:
- Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
- Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
- Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
- Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
- Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
- Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
- Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
- Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
- Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):
- Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных особенностей:
- Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме "эмоционального выгорания" (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
- Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность поведения:
- Методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.
Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:
- Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
- Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
- Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников. [2, c. 56]
Качественные методы
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. [9, c. 189]
Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника. [9, c. 247]
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.
В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера. [10, c. 134]
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени.
События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.
Оценка по методу черт
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности.
К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами. [7, c. 186]
Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие [2, с.14].
Оценка на основе анализа труда
Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки.
В этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления. [5, c. 196]
Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.
Функциональная оценка
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими обязанностями.
Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.
В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание. А также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.
Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются [5, с.117]:
-устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
-задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
-согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
-обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.
Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
Методика определения стиля руководства
Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении.
Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.
При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.
Оценка по результатам деятельности коллектива
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой.
Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно.
Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.
Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда. [3, c. 134]
Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.
Метод анализа структуры управленческой деятельности
Анализ структуры управленческой деятельности говорит о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность [9, с.92].
Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.
Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены:
-создаваемая структура функциональных ролей в коллективе;
-формируемый порядок делового взаимодействия и общения;
-качество подготовки персонала;
-поддерживаемый микроклимат;
-восприимчивость управляемой системы к нововведениям;
-организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.
Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.
Целевой метод оценки
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.
Заключение
Подводя итог проделанной работы можно сделать вывод, что оценка управленческого персонала имеет особое значение в силу значимости их работы.
По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.
В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
Оценка результатов труда персонала – одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.
Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.
Глоссарий
| № п/п | Понятие | Определение |
| 1 | Метод деловой оценки персонала | (англ. Method of a business estimation of the personnel) способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала. Начало формыКонец формы |
| 2 | Оценка профессионального поведения | (англ. Estimation of professional behavior) составная часть оценки результативности труда. Профессиональное поведение оценивается в баллах по показателям: - сотрудничество и коллективизм в работе; - самостоятельность в решении задач; - готовность к принятию дополнительной ответственности и др. |
| 3 | Оценка результативности труда | (англ. Estimation of productivity of work) направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. При этом учитываются: -показатели непосредственных результатов труда; -показатели условий достижения результатов труда; -показатели профессионального поведения; - показатели, характеризующие личностные качества. |
| 4 | Оценка результативности труда руководителей | (англ. Estimation of productivity of work of heads) деятельность по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работ, выполняемых руководителями или специалистами. Оценка проводится методами оценки результативности труда. |
| 5 | Персонал управления | (англ. he management personnel) персонал организации, осуществляющий непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых решений и подготовку информации. |
| 6 | Показатели результатов труда специалистов | (англ. Indicators of results of work of experts) количественные и качественные характеристики труда специалистов, использующиеся для планирования и оценки их деятельности. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. |
| 7 | Руководитель | (англ. Leader; Head; Executive; Manager; Chief)работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. |
| 8 | Система методов оценки управленческого персонала | (англ. System of methods an estimation of the administrative personnel) совокупность методов оценки, позволяющая дать объективную комплексную характеристику управленческого персонала на всех стадиях его трудовой деятельности. |
| 9 | Факторы результативности труда руководителей | (англ. Factors of productivity of work of heads) внешние и внутренние условия, оказывающие влияние на результативность труда руководителей и специалистов. |
| 10 | Эффективность труда персонала управления | (англ. Efficiency of work of the personnel of management) экономический показатель, характеризующий результативность трудовой деятельности через соизмерение затрат и результатов труда персонала управления. |
Список использованных источников
| 1 | Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент. [Текст]: учебник / Л.Д. Гительман. – М.: Дело, 2007. - 496 с. - ISBN 5-7749-0148-3 |
| 2 | Глущенко, В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. [Текст] учебник / В.В Глущенко, И.И. Глущенко.– М.: РГБ, 2006. – 416 с. - ISBN 5-901039-10-6 |
| 3 | Глущенко, В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. [Текст] / В.В Глущенко, И.И. Глущенко.– Железнодорожный (Моск.обл.): ТОО НПЦ "Крылья", 2005. – 400 с. – ISBN 5-901039-08-4 |
| 4 | Игнатьева, А.В. Исследование систем управления. [Текст] учебник / А.В. Игнатьева.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 155 с. - ISBN 5-238-00213-0 |
| 5 | Исследование систем организационного управления [Текст] учебник / И.Я. Львович, Ю.Н. Черняев и др.– Воронеж: Изд-во ВТГУ, 2008. – 302 с. - ISBN 5-89448-326-3 |
| 6 | Исследование систем управления и системный анализ. [Текст] учебник / Н.В. Минеева, М.Е. Мотышик и др.– СПб.: Изд-во СПб. Университета экономики и финансов, 2006. – 280 с. - ISBN 5-211-04795-8 |
| 7 | Коротков, Э.М. Исследование систем управления [Текст]: Учебник. / Э.М. Коротков. – М.: ДеКа, 2003. – 336 с. - ISBN 5-89645-014-1 |
| 8 | Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]: Пер. с англ. – 2-е. изд / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – М.: Вильямс, 2007. – 932 с. - ISBN 978-5-8459-127-5 |
| 9 | Мельников, В.П. Управление организацией [Текст]: Учебное пособие / В.П. Мельников, Н.П. Маренков, А.Г. Схирладзе. – М.: КНОРУС, 2004. – 240 с. - ISBN 5-94761-004-3 |
| 10 | Мухин, В.И. Исследование систем управления. [Текст] / В.И. Мухин. – М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2007. – 384 с. - ISBN 5-8212-0298-1 |
| 11 | Удальцова, М.В. Исследование социального управления. [Текст] учебник / М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. – 144 с. - ISBN 5862256733 |
Приложения
| А | |
| Б | |
