Курсовая работа

по дисциплине менеджмент

Тема: Оптимизация процесса управления организацией
                                   

                                                                            
                                                                             Выполнил: ст. гр.

                                                                             Проверил: __________________
                                            
Содержание:

Введение.____________________________________________ 3 – 4

1. Содержание и технология процесса управления.

1.1 Что такое организация.______________________________ 5 – 6

1.2 Методы управления.________________________________ 6 – 11

1.3 Стратегическое управление. _________________________ 11 – 17

2. Управление персоналом.

2.1 Человек в организации. _____________________________17 – 20 

2.2 Руководство и стиль управления______________________20 – 24

2.3 Мотивация________________________________________25 – 27

Заключение.__________________________________________28 – 29

Список литературы.___________________________________30
Введение.

Наша жизнь в последние годы настолько изменилась, что в голове каждого из нас произошла настоящая управленческая революция. Сегодня каждому ясно, что успешно существовать можно, только постоянно принимая правильные решения. Но какие решения правильные и как не ошибиться? На этот главный  для достижения успеха вопрос отвечает менеджмент. Люди в своей жизни выполняют разные роли, и в каждой из них они управляют собой и окружающими.

Тема моей курсовой работы: Оптимизация процесса управления организацией.

Данная тема мне очень интересна, так как моя будущая профессия – менеджер, а в переводе с английского языка термин «менеджер» означает управление.

Поэтому данная работа буквально знакомит меня с азами моей профессии, что конечно пригодится мне в будущем.

Управление – это особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляются планирование, организация, мотивация и контроль, необходимые для достижения целей организации.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечивали наиболее эффективные связи между всеми элементами системы. Эта функция предполагает распределение работы, конкретные задания, должностные обязанности, подбор и расстановку людей.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими  решениями.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса принятым решениям.

Оптимизация – это процесс выбора наилучшего варианта, определение значений тех экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Цель: ознакомиться с процессом управления, постараться найти оптимальные методы управления. 

Для достижения данной цели мне необходимо решить следующие задачи:

1.     Понять, что собой представляет организация.

2.     Изучить методы управления.

3.     Рассмотреть особенности человека и его взаимоотношение в коллективе, для повышения уровня работоспособности.

Поиску решений этих задач и посвящена данная работа.

1. Содержание и технология процесса управления.

1.1 Что такое организация?

Можно ли указать какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере функционирует и какие задачи решает? Отвлекаясь от частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются  люди, цели и задачи, для решения которых она существует, и наличие членов группы, которые формируют, мобилизуют и приводят в движение организацию, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация – (фр. organization, от лат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю)  - 1) составная часть управления, заключающаяся в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей; 2) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь любая организация.

Основные характеристики организации:

·        совокупность людей;

·        общая цель;

·        ресурсы;

·        технология;

·        разделение труда;

·        структура организации;

·        организационная культура;

·        взаимодействие с внешней средой.
1.2Методы управления

Алгоритм диагностики проблем.

Труд менеджера связан с определением проблем и поиском их решений. Это управление по рассогласованиям.

Проблема – критическое рассогласование между желаемым и реальным состояниями системы, проявляемое через изменение ее параметров.

Параметры – малоподвижные количественные показатели и качественные  - свойства. Основные параметры системы – чаще всего такие характеристики, которые изменяются лишь тогда, когда меняется сама система.

Контроль

       
|

Симптомы

       
|

Факторы (внутренние/внешние.)

        |

Уровень (функции, структура, параметр.)

        |

Формулирование

        |

Ограничение

        |

Решения (список альтернатив)

       
|

Критерии отбора

       
|

Оптимальное решение

       
|

Реализация

1 этап. Основание проблемы. Как элемент цикла управления осознание проблемы включает:

1.     контроль (наблюдение за параметрами системы с целью установления самого фактора рассогласования между желаемыми и наблюдаемыми значениями параметров);

2.     определение характера проблемы. Здесь возможны два варианта:

         -ситуация, когда поставленные цели не достигнуты(-);

         -потенциальная возможность (+).

2 этап. Диагностика проблемы. Это – анализ изменения параметров с целью установления:

1.     причина возникновения;

2.     места возникновения (уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема);

3.     симптомов затруднений или имеющихся возможностей (обычно симптомы дополняют друг друга – чрезмерные издержки и низкая прибыль дополняют друг друга);

4.     того, является ли проблема следствием внутренних или внешних факторов;

5.     причинно-следственных связей.

3 этап: Определение уровня нахождения и решения проблемы. Решение проблемы может находиться в области изменения функций, структуры, параметров системы.

1.     Решение проблемы на уровне функций предполагает переход на выпуск нового товара или услуги; изменение рыночного сектора; изменение положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения; изменение форм собственности; изменение отраслевой принадлежности и другие.

2.     При изменении функций должны изменяться структура и значение параметров.

3.     Проблема имеет структурный характер, если ее решение не требует изменений функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения значений отдельных параметров: при изменении маркетинговой стратегии, разработке схожего с выпускаемым нового товара, перехода на новый тип договорных отношений с партнерами (лизинг, факторинг и так далее).

4.     Проблема имеет параметрический характер, если она может быть решена только изменением параметров системы.

4 этап: Формулировка ограничений (допустимых рамок) и критериев отбора решений. Практика показывает, что количество и качество идей по альтернативным вариантам решения проблемы растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи.

5 этап: Определение набора альтернативных решений.

6 этап: Отбор наилучшего (оптимального) решения из имеющихся альтернатив.

7 этап: Реализация решения: начинается с постановки цели. Цель – желаемый результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего и создана система. Проблема трансформируется в мотив для деятельности менеджера.
Как проектируют организацию.

 Проектирование организации связанно с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Элементы проектирования организации:

·        разделение труда и специализация

·        департаментизация и кооперация

·        связи в организации и координация

·        масштаб управляемости и контроля

·        иерархия в организации и ее звенность

·        распределение прав и ответственности

·        дифференциация и интеграция

 - разделение труда и специализация. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

1. Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов  и кончая выходом из нее продукции или услуг (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией.

2. Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом так и в отдельных ее частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу;

 - департаментизация. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и т.п. Ниже будут приведены наиболее широко используемые системы департаментизации;

 - масштаб управляемости и контроля. При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Возможности психики человека ограниченны. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой  контакт оказывается поверхностным);

 - централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называют централизованным. Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
1.3 Стратегическое управление.

Большую часть времени менеджер имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Термин «стратегическое управление» был введен в употребление на стыке 1960 – 1970 гг. для того чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Таким образом, стратегическое управление можно определить как управление, направленное не долгосрочную выживаемость организации в меняющихся условиях. Оно опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности и  позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического менеджмента. Что понимается под стратегией? Стратегия – это долгосрочное направление развития организации, отвечающее на вопрос: каким образом достичь цели?

Выбор генерального направления, определенного языком «деловой концепции плюс набор реальных действий», всегда не прост. Предполагая обеспечение долгосрочной конкурентоспособности организации, он исходит, он исходит прежде всего из доли фирмы на рынке.

Существуют несколько инструментов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы.

Удобным инструментом является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица (матрица БКГ). В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.

Образуются четыре квадрата, предположим следующую классификацию фирм: «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Неудачники».

Как правило фирмы начинают свою жизнь на рынке как «Трудные дети», затем они перерастают в категорию»Звезды», по мере насыщения спроса превращаются в «Дойных коров» и заканчивают свою рыночную жизнь как «Неудачники».

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли, их надо поддерживать и укреплять. Стратегия направлена на увеличение или поддерживание доли на рынке.

«Дойная корова» является генератором денежных средств, поскольку не требуется вкладывать средства на развитие продукта на рынке ( рынок не растет или растет незначительно), но за ней нет будущего. Стратегия направлена на поддержание существенного положения как можно дольше.

«Трудные дети» («Дикие кошки») имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. «Трудных детей» надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «Звезды».

«Неудачники» («собаки», «доги») – фирмы с ограниченными объектом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. «Неудачники»  приносят или малую прибыль, или малые убытки. Стратегия такой фирмы состоит в том, чтобы по возможности ее ликвидировать, если нет веских причин для их сохранения.

Все возможные стратегии, которые используют фирмы, являются модификациями несколькими нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояниях среды. Выделяют четыре базовых стратегии:

1.     Стратегия ограниченного роста. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цель развития устанавливается «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2.     Стратегия развития. Чаще применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

 Развитие может достигаться разными средствами, поэтому можно выделить четыре вида частных стратегий.

                     Стратегия развития (матрица Ансоффа)

 

___	Имеющиеся рынки	Новые рынки
Имеющиеся продукты	Расширение присутствия на освоенных рынках	Развитие новых рынков
Новые продукты	Развитие продукта	Диверсификация

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества. Фирма увеличивает свою рыночную долю за счет использования относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Такая стратегия реализуется при наличие развитой научно-исследовательской и конкурентоспособной базы

и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается во вторжении в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут позволить обычно только крупные организации.

3.     Сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов.

Стратегия спада

____	Имеющиеся рынки	Покидаемые рынки
Имеющиеся продукты	Сбор урожая	Сокращение рыночного присутствия
Продукты, снимаемые с производства	Сворачивание бизнеса	Сокращение продуктовой номенклатуры

Стратегия сбора урожая. Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж.

Стратегия сокращения рыночного присутствия. Когда организация не меняет своей номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки.

Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

4.     Комбинированная стратегия. Представляет сочетание рассмотренных стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
ВЫВОД: На основании изложенной первой главы моей курсовой работы, можно сделать вывод, что для оптимального управления организацией, руководитель должен четко знать какую цель он преследует. Управленец обязан иметь представление, на каком уровне развития находится фирма «Трудные дети», «Звезды», «Дойная корова» или «Неудачники»,  какие проблемы есть у организации, какая конкурентоспособность фирмы, какими свободными средствами обладает организация. Зная это, он может, с наименьшей вероятностью ошибки, выбрать правильную стратегию развития, а значит оптимизировать процесс управления для данной организации. То есть распределить обязанности,  привлечь наиболее высококвалифицированных специалистов, организовать мощную рекламную сферы, есть вероятность увольнения ряда работников, привлечение нового оборудования и так далее. Но это возможно лишь, как я уже говорил, только при точном знании проблем и уровня развития организации.
2.Управление персоналом

2.1 Человек в организации

Основой любой организации являются люди.

Было время, когда считалось, что машина, автомат вытесняет человека. Однако роль и значение человека не только не упали, Нои возросли. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для развития их потенциала.

Изменения и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Современная организация – это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации, об этой стороне чаще всего говорят, когда изучают проблему управления персоналом.

Но есть и другая, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она ему дает, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Этот процесс всегда сопряжен с решением нескольких проблем.

Во-первых, это адаптация человека к новому окружению, во-вторых, это коррекция, или изменение, поведения, без чего во многих случаях невозможно войти в организацию, в-третьих, изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация имеет свободное «место» для человека и сама его пригласила.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Это важная задача для руководства и тех лиц, кто ответствен в организации за кадры. Но и вступивший в организацию человек должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен осознавать, что это поможет избежать конфликтов, которые могут возникнуть между ним и организационным окружением. Можно сказать, что он должен усвоить «правила игры».

Работа человека в организации представляет процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это сложный, многоплановый процесс, нередко болезненный.

В самом общем виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. Однако для большинства людей организационное окружение шире, включает такие характеристики, как месторасположение, руководство, правила поведения и распорядок работы, социальные гарантии, коллеги и многое другое.
2.2 Руководство и стиль управления.

Понятие руководство, руководитель.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, управляющего, заключающаяся в управлении людьми. Термин «руководство» имеет два смысловых значения: сами менеджеры и их деятельность по управлению

Руководство – 1) непосредственное управление подчиненными со стороны их руководителей; 2) аппарат управления организацией.

Изначально управленческие структуры и строились с учетом минимального управленческого штата, когда управляющий с несколькими помощниками вполне эффективно руководил определенной группой рабочих, производящих один, либо ограниченный ряд однотипных товаров.

По мере развития производства возникла необходимость в построении более сложных структур управления, охватывающих разно специализированные подразделения производства. Один человек органически не мог осуществлять эффективное управление несколькими структурными подразделениями, в силу чего в структуру управления стала включаться  специализация и определенная иерархия руководящих постов.

Руководители высшего звена – высший организационный уровень в системе управления предприятием, компанией, корпорацией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Руководители среднего звена – часть аппарата управления предприятием, фирмой, которая координирует и контролирует работу руководителей низового звена. Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Руководители низового звена – организационный уровень, ведающий непосредственно управлением конкретными работниками подразделений. Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, выданных работникам, а также отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Руководитель, сосредоточенный на труде – руководитель,  занимающийся, прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений в целях повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке – руководитель, который заботится в первую очередь о людях и решает задачу повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, умеющий убедить подчиненных в необходимости и целесообразности эффективного труда.

Пять форм власти.

Согласно классификации известных исследователей Френча и Рейвена имеются следующие основные формы власти.

Власть, основанная на принуждении. Руководитель может оказывать влияние на других, если он контролирует величину и форму наказания, которое может быть к ним применено. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество потребностей удовлетворяются именно здесь.

Власть, основанная на вознаграждении. Руководитель имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что управленец может вознаградить его или отказать в этом. Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на людей.

Экспертная власть осуществляется, когда руководитель воспринимается как носитель специальных и полезных знаний. Управленец обычно добивается этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

Эталонная власть (власть примера) – характеристики или свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет во всем походить на лидера. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть.

Законная власть основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

Стиль управления.

Существуют различные подходы к изучению успешного управления.

Первый подход основан на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному менеджеру в любых условиях.

Согласно личностной теории успешного управления, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех них личностных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).

Второй подход рассматривает успешное управление как набор образцов поведения, присущий эффективному менеджеру в любой организации. Поведенческий подход создал основу для определения стиля управления.

Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя, привычная манера поведения управленца по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

Стили управления.

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное устанавливание целей и выбор средств их достижения. Коммуникативные потоки идут преимущественно с верху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням. Коммуникативные потоки осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе самоуправления. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива.	Требует много времени на принятие решения	Группа может потерять направление движения и снизить темп без вмешательства лидера.

2.3 Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, кто, когда и как должен это сделать. Однако даже самое тщательное планирование и четкая организация не означают, что процесс достижения искомого результата будет точно воплощен в жизнь. Чтобы эффективно двигаться к достижению цели, менеджер должен заставить людей выполнять работу.

Как добиться того, чтобы работник рассматривал цели организации как часть собственных и усердно трудился для их достижения? И что заставляет человека хорошо трудиться? Деньги? Не только. Истинные побуждения человека чрезвычайно сложны. Изучив их, можно заставить человека эффективно работать, задействовать творческий потенциал работника, что приведет к быстрейшему достижению целей, а значит и повышения эффективности организации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированной на достижение определенных целей.

Внутренние и внешние движущие силы – это потребности, мотивы деятельности человека.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди могут пытаться устранять потребности, по-разному удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознано, так и неосознанно.

Мотив – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществляться это действие.

Мотивационный процесс начинается с внутреннего побуждения и потребности, которые и служат причиной для человека начать действовать к определенным целым, выбранным им в надежде, что они удовлетворят его потребности. После достижения целей, индивид сознательно или неосознанно оценивает, насколько приложенные им усилия имели смысл. Процесс носит циклтчный характер.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Существуют различные типы мотивации. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий (определенных стимулов) вызываются к действию определенные мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу».

Другой тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы, требует больших усилий и знаний для его осуществления.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. Соотношение различных мотивов, обусловливают поведение людей, образует мотивационную структуру. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, совершенно не важно для других. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и определяется множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.
ВЫВОД: На основание изложенного можно сделать вывод, что для оптимального процесса управления персоналом, нужно знать обстановку в коллективе, личностные качества работников, их умения, творческие способности. Зная эти критерии, руководителю не составит труда выбрать нужный стиль управления в группе, найти индивидуальный способ взаимодействия с работником, сможет грамотно распределять обязанности между своими подчиненными, разрешать конфликты, что в свою очередь будет благоприятно влиять на производительность труда, а значить будет способствовать процветанию организации в целом.
Заключение.

Цель моей работы  была познакомиться с процессом управления, и постараться найти оптимальные методы управления.

Понимание руководителем функций управления как системы взаимодействий с различными стратегиями личностного поведения исполнителей в специализированных видах деятельности формирует и к его личностным свойствам и   качествам ряд профессиональных требований.

Обладая положением и возможностями реализации функций в структуре управления, руководитель как личность не освобождается от зависимости от условий осуществления деятельности и его свойства и качества влияют на саму природу осуществления функций управления.

Зависимость всего процесса деятельности от внутренних и внешних факторов, а также развитие как динамическая основа стабилизации в сегменте рынка превращают процесс формирования оптимальной координации в постоянно осуществляемый и изменяющий условия деятельности.

И с позиции функциональных задач и с позиции личности как руководителя в системе деятельности существует значимая необходимость в адаптации к постоянно изменяющимся условиям деятельности.

Руководитель в любых условиях деятельности должен обеспечивать координацию, следовательно, и обладать эффективными средствами для реализации функций управления.
Главная задача — сохранение управляемости в изменяющихся условиях деятельности предопределяет адаптацию к ним, как основной элемент самой управляемости. В зависимости от того, какие методы и средства применяются в управлении, насколько они эффективны, напрямую зависит эффективность структурных подразделений.

Мы не можем исключать тот факт, что существую определенные шаблоны управления, и конечно, мы должны ими пользоваться. Но я также считаю, что каждая организация – это отдельный «организм», который требует индивидуального подхода. Хороший руководитель должен понимать, что одна и да же система не будет работать одинаково в разных организациях, даже если на первый взгляд у них одни и те же проблемы, одинаковая степень развития и практически равные ресурсы. Так как здесь, на мой взгляд, большую роль играет человеческий фактор, ведь из одной и той же ситуации человек может найти несколько выходов, решений. И если управляющий хорошо знает психологические, творческие, организаторские способности своих подчиненных, он сможет найти оптимальный способ управления для себя, компании, организации в целом. Ведь не даром говорят: «Плохих работников не бывает, бывает человек не на своем месте».  
Список литературы.

1.     Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Экономика и управление. Словарь. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2005.

2.     Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учеб. пособие / Ч. IV: Экономика. ВГПУ. Владимир, 2003.

3.     Экономика фирмы: учеб. пособие/ Л.Б. Самойлова.– М.: Флинта: МПСИ, 2007.

4.     Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М., 2003.

5.     Семенов А.К. Основы менеджмента : Учебное пособие. М., 2000.