Курсовая Основные этапы стратегического менеджмента на примере компании ЗАО ВИНГС-М
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
| | Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московской области | |
КОРОЛЕВСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И СОЦИОЛОГИИ (КИУЭС)
Кафедра Управления.
Дисциплина Стратегический менеджмент
Курсовая работа
По специальности
Менеджмент
на тему
«Основные этапы стратегического менеджмента
на примере компании ЗАО «ВИНГС-М»
Проверил: А.В. Григорьева
Выполнил: студентка группы МЗ-4а
А.А. Бутко
Королев, 2010
Содержание
Введение
В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия, и ее применением в реальных рыночных условиях.
Какого-то одного общепризнанного определения стратегии не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между ними четкое разделение.
Наиболее распространенным является следующее определение стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации».
Суть стратегии – военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике – состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально глубокую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.
Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:
1. «Стратегия задает направление»;
2. «Стратегия координирует усилия»;
3. «Стратегия характеризует организацию»;
4. «Стратегия обеспечивает логику».
Когда мы уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации.
Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать.
1. Теоретическая часть
1. 1. Основные этапы стратегического менеджмента.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
· четкая ориентация на определенный интервал времени;
· конкретность и измеримость;
· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
· адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
· внешней среды;
· непосредственного окружения;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
· приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
a. правильно выбранные долгосрочные цели;
b. глубокое понимание конкурентного окружения;
c. реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.
Система стратегического менеджмента, как ранее показано, может помочь руководителям:
a. предвидеть тенденции развития бизнеса;
b. отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
c. делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
2. Практическая часть
2.1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «ВИНГС-М»
- Закрытое Акционерное Общество «ВИНГС-М», зарегистрированное МРП 22.10.96 за №62160, действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах»
- Полное фирменное название Общества:
На русском языке: Закрытое Акционерное Общество «ВИНГС-М»
На английском языке: “VINGS-M” Joint Stock Company
Сокращенное фирменное название общества:
На русском языке: ЗАО «ВИНГС-М»
На английском языке: “VINGS-M” J.St.Co.
- Место нахождения общества (адрес офиса Генерального директора) 109444, Российская Федерация, г. Москва, ул. Сормовская, д. 8, корп., 2 комн. Правления.
-Почтовый адрес Общества: 109444, Российская Федерация, г. Москва, ул. Сормовская, д. 8, корп., 2 комн. Правления.
- Место хранения документов Общества: 109444, Российская Федерация, г. Москва, ул. Сормовская, д. 8, корп., 2 комн. Правления.
- Миссия – Высокое качество пожарной безопасности.
- ССЧ – 600 человек.
- Срок деятельности Общества не ограничен.
Современное здание невозможно представить без сложных инженерных систем, обеспечивающих пожарную безопасность и ответственных за сохранность жизни и здоровья людей и материальных ценностей. Понимание важности этой проблемы привело группу ведущих сотрудников Всероссийского института противопожарной обороны (ВНИИПО), с конца семидесятых годов прошлого века проводивших фундаментальные исследования по обоснованию методов испытаний и требований к противопожарным клапанам, к созданию в 1996 году компании ЗАО «ВИНГС-М». Сегодня в «ВИНГС-М» на ключевых направлениях трудится десять бывших сотрудников института, в том числе пять кандидатов наук по специальности «Пожарная безопасность».
Двенадцатилетняя история бренда «ВИНГС-М» неразрывно связана с разработкой и освоением специалистами компании в 1992 году первых современных российских клапанов – клапана противодымной вентиляции КДМ-1 (позднее модифицированного в конструкцию КДМ-2) и огнезадерживающего клапана КОМ®-1 – не уступавших лучшим зарубежным образцам, а по некоторым характеристикам их превосходивших. Это стало приводить к постепенному вытеснению импорта с данного сегмента рынка, вплоть до кризиса 1998 года, после которого произошло полное перераспределение рынка противопожарных клапанов в пользу отечественных производителей.
Основными техническими результатами работы компании явились разработка и запуск в серию новых модификаций противопожарных клапанов:
- в 2005 году на базе КЛОП®-1 создан его аналог – КЛОП®-2, который имеет пониженный коэффициент местного сопротивления, меньшие вес и стоимость;
в 2007 году создан КЛОП®-3, отличительными особенностями которого от КЛОП®-1, КЛОП®-2 и КОМ®-1, являются наличие двух заслонок, укороченная длина корпуса клапана, существенно пониженные значения коэффициентов местного сопротивления;
в 2007 году зарегистрирован товарный знак КЛАД®, в связи с чем наряду с широко известным названием клапана противодымной вентиляции КДМ-2 используется новое название этого изделия – КЛАД®-2, которое рекомендуется использовать при разработке проектов и заказе продукции.
«ВИНГС-М» – единственный в России завод противопожарных клапанов, создавший собственную установку для проведения огневых испытаний, идентичную установке ВНИИПО для проведения сертификационных испытаний, и уникальный аэродинамический стенд, позволяющий воспроизводить всевозможные режимы функционирования систем вентиляции и противодымной защиты.
Экспериментальная база проведения испытаний оснащена всеми необходимыми приборами для замеров и оценки результатов испытаний. Это позволяет проводить десятки опытов в год, получать объективные данные и достигать запланированных показателей. В каталогах продукции ЗАО «ВИНГС-М», начиная с 2004 года, приведены значения коэффициентов местного сопротивления для всех противопожарных клапанов, необходимые для аэродинамического расчета систем вентиляции и противодымной защиты. Указанные значения получены на основании постоянно проводимых испытаний на специальной аэродинамической трубе, являющейся частью сложного испытательного стенда. Не требует комментариев тот факт, что спустя некоторое время отдельные компании, производящие другие противопожарные клапаны, разместили в своих информативных источниках данные о значениях местного сопротивления, поразительно совпадающие с результатами испытаний «ВИНГС-М». Понятно, что рассчитанная проектировщиком на основании необъективных исходных коэффициентов вентиляционная система в реальности поведет себя неадекватно.
Высокопрофессиональный коллектив рабочих и ИТР, многие из которых ранее работали на предприятиях ракетно-космической и оборонной промышленности, выполняет работы с применением современного высокопроизводительного и точного технологического оборудования, что позволяет выпускать качественную продукцию в минимальные сроки и гибко реагировать на рыночный спрос. В течение последних лет технологические линии предприятия были оснащены программируемыми координатно-просечными прессами, лазерным и плазменным раскройными комплексами, новейшим оборудованием для обработки металла ведущих европейских и отечественных станкостроительных компаний.
Наряду с исследовательской деятельностью ведущие специалисты компании консультируют сотрудников проектных организаций по вопросам расчета и проектирования систем противодымной защиты зданий различного назначения, проводят регулярные семинары по вышеуказанным вопросам в различных городах России, выступают на технических конференциях, публикуют научные статьи в профильных изданиях.
Постоянно растущий спрос на продукцию ЗАО «ВИНГС-М» привел к тому, что за годы своего существования фирма построила комплекс производственных и административно-складских зданий. В 2009 году планируется ввести в эксплуатацию два новых корпуса, в Балашихинском и Пушкинском районах Московской области. Компания является членом Российской торгово-промышленной палаты, коллективным членом Ассоциаций «АВОК» и «ПожВентДело». В 2006 году Торгово-промышленная палата РФ внесла ЗАО "ВИНГС-М" в "Реестр российских предприятий и предпринимателей, финансовое и экономическое положение которых свидетельствует об их надежности как партнеров для предпринимательской деятельности в Российской Федерации и за рубежом" за № 00332-193. В том же году Ассоциация «АВОК» наградила компанию Почетной грамотой "За успехи в инженерном искусстве" за существенный вклад в развитие науки и техники в области вентиляции и кондиционирования воздуха. Российский фонд защиты прав потребителей решением общественно-экспертного совета наградил ЗАО "ВИНГС-М" Дипломом (серия В №17218) "За активное участие в формировании цивилизованного рынка в России".
Рост спроса на продукцию ЗАО «ВИНГС-М» и необходимость расширения ассортимента поставляемых на рынок оборудования и услуг привели к образованию группы компаний «ВИНГС-М». ЗАО «ВИНГС-М Партнер» (г. Москва), СЗАО «БелВИНГС-М» (г. Минск, РБ), ЗАО «ВИНГС-М Волга» (г. Казань), ЗАО «ВИНГС-М Нева» (г. Санкт-Петербург) выполняют комплекс работ и услуг по производству, комплектации и поставке вентиляционного, климатического и противопожарного оборудования, ведут проектирование, монтаж и обслуживание систем инженерии, охранно-пожарной сигнализации, пожаротушения и т д. ЗАО «ВИНГС-М» располагает широкой дилерской сетью в различных регионах России. Противопожарные клапаны «ВИНГС-М» установлены на многочисленных объектах России, Украины, Беларуси, Казахстана, Азербайджана, Армении, Литвы и дальнего зарубежья. На складах компании всегда в наличии более десяти тысяч готовых изделий наиболее востребованных модификаций, остальные изготавливаются в срок от двух дней до трех недель (на крупные партии). Группа компаний «ВИНГС-М» сегодня – это большой и дружный коллектив единомышленников, признанный лидер в сегменте рынка вентиляционного и противопожарного оборудования, нацеленный на постоянное движение вперед.
Основными стратегическим целями предприятия на данный момент является:
- поддержание конкурентоспособности товара путем совершенствования его конструкции и цены;
- освоение технологии производства новых (непрофильных) товаров в связи с финансовым кризисом и временным спадом профильных заказов;
- вследствие предыдущего пункта – всевозможные рекламные акции для оповещения потенциальных заказчиков о возможностях оборудования и трудовых ресурсов компании.
2.2. Использование методов стратегического анализа
2.2.1. Изменения факторов внешней среды
Таблица 1
| Факторы макросреды | Состояние фактора | Тенденция развития фактора | Характер влияния | Степень влияния | Возможные действия организации | Степень влияния (после принятия мер) |
| Политические факторы: 1.Смена правительства 2.Эскалация вооруженных конфликтов 3.Усиление или ослабление роли профсоюзов | Нет Нет Ослабление | Возможна плановая; Возможна в других регионах; Дальнейший спад профсоюзов | Влияет Влияет Не влияет | 0 -1 -5 | В соотв-ии с действиями нового правительства; Дальнейшая работа фирмы --- | 0 -1 -5 |
| Экономические факторы: 1. Рост уровня безработицы 2.Спад в некоторых отраслях промышленности 3.Изменение стоимости кредитов | Есть Есть Есть | Возможен Возможен Возможно | Влияет Влияет Влияет | 0 4 3 | В соотв-ии с экномич. ситуацией; Интегрированный рост; При невозмож-ти выплаты ЗП сотрудникам - сокращение | 0 1 1 |
| Социальные факторы: 1.Снижение уровня образования 2.Рост числа служащих 3.Возрастание интереса к социальным проблемам | Есть Нет Есть | Возможно Вряд ли Усилится | Влияет Влияет сезонно Влияет | 3 2 0 | Обучение сотрудников Возможно при увеличении производства; Участие в соц. программах | 1 0 2 |
| Технологические факторы: 1.Развитие НТП 2.Внедрение новых технологий 3.Производство новых товаров | Есть Есть Есть | Будет Будет Неизбежно | Влияет Влияет Влияет | 5 5 4 | Проведение обучения Внедрение Применение | 4 4 4 |
| Правовые факторы: 1.Развитие законодат-ва, регулирующего предприн-ю деят-ть; 2.Развитие закон-ва по защите окруж. среды; 3.Изменение правил сертификации данных товаров | Есть Есть Нет | Возможно Возможно Возможно | Влияет Влияет Влияет | 3 3 4 | Работа в соответ-ии с законом Установка спец. оборудования Изменение конструкции | 0 0 3 |
| Демографические факторы: 1.Рост или сокращение численности населения; 2.Старение населения 3.Миграция населения | Рост Есть Нет | Возможно Будет Возможна | Влияет Не влияет Не влияет | 2 -4 -5 | Увеличение заказов, в связи со строительством новых зданий; Привлечение молодых кадров Бездействие | 2 -5 -5 |
| Природные факторы: 1.Удорожание энергоносителей 2.Истощение ресурсов 3.Увелич-е загрязнения окружающей среды | Есть Близится Есть | Возможно Возможно Будет расти | Влияет Влияет Не влияет | 3 4 -5 | Повышение цены Закупка менее качественного сырья Работа с учетом экологических требований | 0 3 -5 |
| Суммарное влияние всех факторов: | | | | 25 | | 2 |
Из Таблицы 1 видно, что на организацию влияют следующие факторы внешней среды: экономические, технологические, правовые. Во всех случаях фирме необходимо пересматривать свои технологические, экономические, правовые действия и процессы, подстраиваться под изменения окружающей среды, чтобы соответствовать требованиям и оставаться рентабельными в своем рыночном секторе.
2.2.2 Таблица 2
| Возможные вопросы | Варианты ответа | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Рынок | |||||
| 1. Хорошо ли фирма знает свой рынок? | Совсем не знает | Не знает | Приблизительно знает | Хорошо знает | Очень хорошо знает |
| 2. Каковы перспективы развития отрасли? | Падение более чем на 5% | Падение на 1-5% | Без изменений | Рост на 1-5% | Рост свыше 5% |
| 3. Как изменилась доля фирмы на рынке? | Уменьшилась на 3% | Уменьшилась на 1% | Не изменилась | Увеличилась на 3% | Увеличилась |
| Конкуренты | |||||
| 4. Сколько у вас конкурентов? | Очень много | Много | Несколько | Немного | Нет конкурентов |
| 5. Каковы затраты фирмы на НИОКР в сравнении с конкурентами? | 30% | 50% | 65% | 75% | 90% |
| 6. Оцените ваши конкурентные преимущества | Нет преимуществ | Незначительные | Умеренные | Значительные | Весьма значительные |
| Потребители | |||||
| 7. Когда вы последний раз выясняли отношение покупателей к вашему товару? | Никогда | Давно | Год назад | В этом году | В прошлом месяце |
| 8. Следите ли вы за социальными изменениями в обществе? | Нет | Время от времени | Имеем приблизительное представление | Отслеживаем | Внимательно следим |
| Сбыт | |||||
| 9. Какова возможность фирмы определять вероятный объем продаж? | Очень слабая | Слабая | Умеренная | Хорошая | Очень хорошая |
| 10. Каковы сезонные колебания в отрасли? | Весьма значительные | Значительные | Умеренные | Небольшие | Нет колебаний |
| 11. Каковы долгосрочные колебания спроса? | Весьма значительные | Значительные | Умеренные | Небольшие | Нет колебаний |
| 12. Знает ли фирма, как большинство покупателей получает инф-ю о товаре? | Нет | Немного знает | Приблизительно знает | Хорошо знает | Очень хорошо знает |
| Общие тенденции | |||||
| 13. Каковы политические изменения в обществе? | Весьма значительные | Значительные | Умеренные | Незначительные | Нет изменений |
| 14. Каковы экономические изменения в обществе? | Весьма значительные | Значительные | Умеренные | Незначительные | Нет изменений |
| 15. Каковы законодательные изменения? | Весьма значительные | Значительные | Умеренные | Незначительные | Нет изменений |
Мероприятия по улучшению:
3. Доля рынка уменьшилась вследствие увеличения числа конкурентов. Модернизация конструкции, снижение цен, расширение сферы услуг и рынка сбыта.
4. Количество значительных конкурентов – 6 фирм-аналогов. Меры такие же, как в пункте 3.
5. Затраты на НИОКР снизились, так как фирма являлась лидером и имевшаяся конструкция была самой совершенной среди конкурентных. В идеале, в связи с появлением товаров-суррогатов на рынке, необходимо увеличить расходы на НИОКР и усовершенствовать конструкцию клапанов, а также разработать конструкцию новых элементов вентиляционных систем.
10. Сезонные колебания в отрасли имеют место в связи с временной «заморозкой» строек (они являются основными заказчиками), а также в связи с финансовым кризисом и невозможностью получения кредитов. Было принято решение об интегрированном расширении товарной линейки, то есть производстве новых непрофильных товаров, не выходящих за возможности основного производственного процесса. Потенциальные заказчики были оповещены о новых услугах компании путем рекламы в сети интернет, в прессе и на тематических выставках.
11. Колебания длятся около полутора-двух месяцев. решение – см. п.10.
14. В связи с мировым финансовым кризисом и общим спадом экономики в стране, существует спад и в ЗАО «ВИНГС-М». Решение о выходе фирмы «в ноль» описано выше. Также следует отметить, что фирма не отягощена кредитными обязательствами, оборудование выкуплено, здания и сооружения находятся в собственности.
2.2.3. Анализ внутренней среды
1. Сущность оценки внутренней среды организации заключается в сборе данных, анализе факторов внутренней среды, получению выводов и выстраиванию стратегии по ее улучшению.
2. Для оценки эффективности текущей стратегии используются показатели прибыли, доли на рынке, реализации товаров, достижение поставленных целей за отчетные периоды, насколько стратегия изменилась с начала ее применения и почему.
3. В данном случае анализ внутренней среды организации заключается в анализе:
- кадрового состава (соответствия его уровня требованиям организации и качеству выпускаемого товара);
- ОФ (для дальнейшего принятия мер по их обновлению и совершенствованию и улучшению технологий);
-экономического состояния организации;
- маркетинговой деятельности;
4. Профиль конкурентных преимуществ фирмы может быть представлен в виде качества, количества, цены, территориальной доступности, уникальности.
5. SWOT-анализ – это анализ сильных, слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Он представляет собой матрицу из 4-х областей с описанием вышеуказанных сторон фирмы, позволяющей понять, на что нужно делать упор, от чего отказаться, в чем заключаются преимущества и недостатки, куда двигаться дальше и какие угрозы при этом нависают.
Для проведения SWOT-анализа необходимо иметь базу стратегических данных (БСД), которая нарабатывается несколькими подразделениями предприятия (в зависимости от вида занятости), где описывается конкуренция, сильные, слабые стороны фирмы, возможности (цели), риски (при достижении), ограничения (правовые, финансовые).
6. Сильные стороны: собственные здания, автопарк, отсутствие кредитных обязательств, ученый состав группы разработчиков.
Слабые стороны: недостаточное обеспечение тех. документацией рабочих мест, неполная реализация производственных обязанностей ПДБ и планового отдела, отсутствие промежуточного контроля, нечеткое распределение производственных обязанностей подразделений.
Возможности: выход на международный рынок, расширение номенклатуры выпускаемых товаров.
Угрозы: развитие конкуренции, финансовый кризис, банкротство основных заказчиков, изменение стандартов, ГОСТов, ОСТов, DINов и других требований к продукции.
7. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентным является та часть ресурсного потенциала фирмы, которая содержит конкурентные преимущества данной фирмы над ее соперниками.
Обычно под потенциалом предпринимательской фирмы понимают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоряжении данной фирмы и пускаются ею в ход в процессе деловой деятельности. В состав этой совокупности ресурсов входят земельные площади, производственные мощности, численность и качество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, прочность внутренних организационных структур фирмы, эффективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса.
То есть под конкурентным потенциалом понимаются все имеющиеся ресурсы и возможности фирмы, которые способствуют конкурентоспособности товара в далеком будущем.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что конкуренция отличается от конкурентного потенциала по временному критерию (конкуренция – способность превосходить конкурентов по определенным параметрам в данном секторе рынка, конкурентный потенциал – возможности и ресурсы, которыми располагает фирма для дальнейшего поддержания конкурентоспособности).
8. Методы оценки конкурентоспособности предприятия
9. Существует система показателей эффективности:
- обобщающие показатели экономической эффективности производства.
- показатели эффективности использования основных фондов.
- показатели эффективности использования материальных ресурсов.
- показатели эффективности использования труда.
10. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами.
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
В соответствии с конкурентным статусом, фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы: лидеры (>40% рынка), претенденты на лидерство (около 30% рынка), болото (около 20% рынка), новички (<10% рынка).
11. Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса.
Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
низкие издержки производства;
высокое качество производимых товаров;
высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
быстрая доставка;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
доступный и хорошо организованный сервис;
аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров;
привлекательная, надежная и удобная упаковка;
наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
обладание секретами производства;
умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
наличие опыта в определенной технологии;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
наличие хорошей репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу;
признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
2.2.4. Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. собственные здания, 2. автопарк, 3. отсутствие кредитных обязательств, 4. ученый состав группы разработчиков, 5. хороший имидж, 6. высокая доля на рынке | 1. недостаточное обеспечение тех. документацией рабочих мест, 2. неполная реализация производственных обязанностей ПДБ и планового отдела, 3. отсутствие промежуточного контроля, 4. нечеткое распределение производственных обязанностей подразделений. |
| Возможности | Угрозы |
| 1. выход на международный рынок, 2. расширение номенклатуры выпускаемых товаров, 3. совершенствование конструкции клапанов | 1. развитие конкуренции, 2. финансовый кризис, 3. банкротство основных заказчиков, 4. изменение стандартов, ГОСТов, ОСТов, DINов и других требований к продукции. |
2.3. Разработка комплексных мер по развитию
предприятия на 3 года.
2009 год
| Месяц | Стратегическая цель |
| Январь | Продолжение рекламной акции по информированию потенциальных клиентов о дополнительных услугах. |
| Февраль | Сдача в эксплуатацию нового производственного корпуса и офисного здания. |
| Март | Обучение персонала программам 3D-моделирования |
| Апрель | Внедрение системы автоматизации производства |
| Май | 1. Внедрение системы автоматизации производства 2. Семинар по совершенствованию обработки листового металла (компания FINN POWER) |
| Июнь | 1.Сертификация клапана КЛОП-3 ЭМТ с вынесенным приводом 2. Выведение его на рынок. |
| Июль | 1. Сертификация клапанов КЛОП-2, КЛОП-3 в соответствии с DIN и ISO 9000 2. Анализ зарубежного рынка пожарных клапанов. |
| Август | Заключение контракта на поставку пожарных клапанов с фирмой-застройщиком Международной олимпиады в г.Сочи |
| Сентябрь | Участие в профильной выставке «Системы вентиляции и пожарной безопасности» в МВЦ «КРОКУС-ЭКСПО» |
| Октябрь | Продление контракта с фирмой «Белимо Руссия» на поставку приводов Belimo. |
| Ноябрь | 1. Более активная реклама производственных возможностей в сети Интернет, в прессе в связи с сезонным спадом профильных заказов. 2. Продление сотрудничества с ООО «Остров». |
| Декабрь | Реализация непотребного оборудования (установка плазменной резки, КПП PP6 DURMA) |
2010 год
| Квартал | Стратегическая цель |
| I | Покупка нового лазерного комплекса |
| II | 1. НИОКР (разработка новых конструкций клапанов, дымовых окон и дверей) 2. Разработка маркетинговой программы по реализации новых конструкторских проектов. |
| III | Отработка технологии новых изделий |
| IV | Активная рекламная акция с целью информирования заказчиков |
2011 год
Этот год должен стать результативным. Он должен показать, с какими потерями и наработками фирма выходит из условий финансового кризиса. На данный момент цели следующие:
- продолжение выпуска профильной продукции,
- расширение товарной номенклатуры,
- расширение рынка сбыта по стране (дилерство, франшиза),
- соответствие товара международным стандартам,
- разработка маркетинговой кампании по внедрению на иностранный рынок,
- выход на иностранный рынок.
Выводы
Из проведенного анализа общего состояния фирмы ЗАО «ВИНГС-М» можно сделать вывод, что данная фирма находится в конце стадии «Звезды», приближаясь к стадии «Дойные коровы». Она по-прежнему является лидером в своей сфере, имеет значительную долю рынка, конкурентные преимущества, однако мировой финансовый кризис и растущая и крепнущая конкуренция дают о себе знать. Это стимулирует менеджеров компании к принятию важных решений по преобразованию общего состояния организации.
Существует несколько путей преобразования: переход в стадию «Трудного ребенка» и разработка нового товара (возможно, в этой же сфере), а также расширение сферы услуг (отход от профильных заказов вследствие спада, и изготовление изделий с подобной технологией по чертежам заказчика).
При успешной реализации вышеуказанной стратегии (в случае положительной динамики внешней среды и стабильной – внутренней среды), можно будет перейти на совершенно новый уровень и иметь новый конкурентный статус. Однако ему надо будет соответствовать, что означает постоянное совершенствование технологий, конструкций, ведение НИОКР, повышение уровня кадровой подготовки, быстрое реагирование на изменения, подробные маркетинговые исследования и экономический анализ.
