Курсовая Управление персоналом предприятия 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Курсовая работа
По дисциплине: Экономика предприятием
На тему: Управление персоналом предприятия
Барнаул 2011
Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом. 3
1.1 Система управления персоналом. 3
1.2 Методы управления персоналом. 3
1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом 3
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Стройкласика». 3
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Стройкласика». 3
2.2 Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала на примере ООО «Стройклассика». 3
Глава 3. Предложения и расчет эффективности предложенных мероприятий. 3
3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом 3
3.2 Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом. 3
Заключение. 3
Список литературы.. 3
Введение
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Актуальность темы «Управление персоналом» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.
Целью исследования в курсовой работе является изучение и анализ системы управления персоналом, разработка рекомендаций ее совершенствования.
Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:
1) Раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления персонала.
2) Проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемом предприятии.
3) Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемом предприятии.
Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Стройклассика».
Предмет исследования - организация управления персоналом ООО «Стройклассика».
Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.
Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников и приложения.
В первой главе курсовой работы раскрыта сущность, содержание и методы управления персоналом. Отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.
Вторая глава представляет технико-экономичесая характеристика предприятия и анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.
В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом и расчет экономической эфективности предложенных мер в исследуемом предприятии.
Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом.
1.1 Система управления персоналом.
Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. [5;422]
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1).
Рис. 1Состав подсистем системы управления персоналом организации.
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.[6;149]
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия.
Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов [8;116].
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.
Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.
Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.
Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала.
Он может быть необходимым: то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее). Излишний оборот персонала связан с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.
Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.
Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов" и так далее.
Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей [12;89,90].
1.2 Методы управления персоналом.
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 2).
Рис. 2 Система методов управления персоналом в организации
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.
Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
1. Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.
2. Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.
Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).
Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.
Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:
· положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;
· рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
· положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.
Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ - Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.
Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» — минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.
Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.
Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества.
Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность.
Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.
Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — Положениями о них.
Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:
· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.
Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.
Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.
В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.
Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:
· разработка проектов нормативных актов организации;
· правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;
· организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;
· информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;
· разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.
В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.
Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями и дополнениями)
3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
4. Закон РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
5.Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Стройкласика».
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Стройкласика».
ООО «Стройклассика» образовано 3 апреля 1998 г. Основным видом деятельности является оптовая торговля строительными материалами (отделочными материалами и инженерной сантехникой), вспомогательный вид деятельности – розничная торговля. ООО «Стройклассика» является холдингом со сложной организационной структурой представленной на рисунке 1.
Организация имеет линейно-функциональную структуру.
Финансово экономическая служба г. Барнаул состоит из главного бухгалтера, казначея, бухгалтера по взаиморасчетам, два бухгалтера кассира.
Финансово – экономическая служба г.Новосбирск состоит из главного бухгалтера , два бухгалтера-кассира.
Состав отдела поставок: начальник отдела поставок, представитель в г.Москва (логист), логист, водители-экспедиторы, зав.складом, кладовщики и грузчики.
Каждое из подразделений имеет в свою очередь свою структуру: управляющий, старший менеджер, менеджер, консультант.
Подразделение «Стройклассика» имеет свою особенность в связи с их оптовыми поставками покупателям. Подразделение «Стройклассика» включает отдел снабжения, отдел оптовых продаж и отдел розничной продажи.
Подразделение «Стройклассика» включает два направления: Отделочные материалы и Инженерная сантехника (именно это подразделение занимается оптовой торговлей).
Подразделение «Квадро-Интерьер» имеет 6 направлений: сантехника, плитка, дизайнерская группа (это обои, паркет, ламинат, фреска, ткани, ковры и ковровые покрытия), мебель, двери, архитектурный свет (т.е. светильники, лампочки).
"Квадро-интерьер" - единственный в Барнауле салон, где представлен весь комплекс товаров класса люкс для создания интерьера.
Ассортимент салона - это продукция ведущих итальянских производителей в области интерьера:
Керамическая плитка, керамический гранит и мозаика - MARAZZI, SAICES, REX, FLOOR GRES, BISAZZA
Мебель - VALDICHIENTI, MIMO, CIACCI, MAP, LONGHI, CEPPI, CORINTO, TOMASELLA,
Кухни - BERLONI, MAISTRI, LATINI
Светотехника - FLOS, FABВIAN, LUCE PLAN, OLIGIO, MURANO DUE, AURELIANO TOSO, ITRE
Сантехника, ванны, душевые кабины и аксессуары - HATRIA, IDEAL STANDART, JACUZZI, TEUCO, REGIA, GESSI
Двери и перегородки - GAROFOLI, MAZZITELLI, RIMADESIO, ALBED, TRE-PIU, LEDIVA, COCIF, MASTER
Материалы для интерьера - паркет (KAHRS , UPOFLOOR), ламинат (QUICK-STEP, WITEX), искусственный камень, декоративная лепнина (GAUDI, ORAC DECOR), обои, штукатурки, фрески и многое другое высокого качества и оригинальности.
Подразделение «Новый Формат»: плитка, сантехника, мебель, архитектурный свет и двери.
Подразделение «Дюйм» – это инженерная сантехника.
Основными покупателями являются курорт Белокуриха, Санаторий «Россия», строительное управление «АМЗ», ООО «Дистр», Концерн СВ и др. Основными поставщиками являются : ООО «Виано», Керамогранитный завод, ООО «ТриД».
Анализируя отчеты о прибылях и убытках за 2008 и 2009 гг. (приложение 1 и 2) составим таблицу 1, где рассчитаем изменение основных показателей в процентном соотношении к предыдущему периоду.
Таблица 1. Основные показатели ООО «Стройклассика» за 2007 – 2009 гг.
| Показатели | 2009 год | 2008 год | 2009 г. в % к 2008 г. | 2007 год | 2008 г. В % к 2007г. |
| (тыс. руб.) | (тыс. руб.) | (тыс. руб.) | |||
| Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 164785 | 136238 | 121 | 120072 | 113 |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг | -121860 | -100917 | 121 | -90621 | 111 |
| Валовая прибыль | 42925 | 35321 | 122 | 29451 | 120 |
| Коммерческие расходы | -17868 | -15643 | 114 | -14199 | 110 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 25057 | 19678 | 127 | 15252 | 129 |
| Проценты к получению | 889 | 550 | 162 | | |
| Проценты к уплате | -3779 | -4814 | 79 | -2663 | 181 |
| Прочие доходы | | 237 | | 9 | 2633 |
| Прочие расходы | -525 | -549 | 96 | -758 | 72 |
| Прибыль до налогообложения | 21642 | 15102 | 143 | 11840 | 128 |
| Отложенные налоговые активы | 7 | 247 | 3 | 1 | 24700 |
| Отложенные налоговые обязательства | | -85 | | | |
| Налог на прибыль | -101 | -75 | 135 | -45 | 167 |
| Единый налог на вмененный доход | -122 | -267 | 46 | | |
| Чистая прибыль отчетного периода | 21426 | 14922 | 144 | 11796 | 127 |
Выручка в 2008 году относительно 2007 выросла на 13%, а в 2009г. на 21%.
Валовая прибыль в 2008г. выросла на 20%, в 2009г. на 22%.
Прибыль от продаж выросла на 29% в 2008, на 27% в 2009г.
Можно отметить снижение прочих расходов в 2008г. на 28%, в 2009г. на 4%.
В 2009г. увеличилась себестоимость реализации товаров на 21%, в 2008г. рост составил 11%.
Чистая прибыль в 2008г. выросла на 27% относительно 2007г., в 2009г. выросла на 44% .
В целом можно заметить положительную тенденцию: увеличение роста выручки, валовой прибыли, а так же значительный рост чистой прибыли в 2009 г.
Рис. 2 Структура расходов ООО «Стройклассика»
Из рисунка 3 можно сделать вывод, что в структуре доходов преобладает валовая прибыль. Проценты к получению и прочие доходы занимают незначительную часть в структуре доходов ООО «Стройклассика»
Рис. 4 Чистая прибыль отчетного периода ООО «Стройклассика»
На рисунке 4 видно, что за последние три года наблюдается тенденция увеличения чистой прибыли.
Среднесписочная численность работников за 2009г. составила 56 человек, а за 2010г. 41 человек. (Приложение 3 и 4)
Рассчитаем рентабельность продаж по чистой прибыли. (Отношение чистой прибыли к выручке от продажи товаров, работ, услуг.)
2007г. 11796/120072*100%=9,8%
2008г. 14922/136238*100%=10,9%
2009г. 21426/164785*100%=13%
Рентабельность активов по чистой прибыли, это отношение чистой прибыли к валюте баланса.
2007г. 11796/74074*100%=15,9%
2008г. 14922/89906*100%=16,6%
2009г. 21426/87209*100%=24,6%
Из данных расчетов видно, что рентабельность фирмы имеет тенденцию к росту.
Проведем SWOT-анализ ООО «Стройклассика»
Таблица 2. SWOT-анализ ООО «Стройклассика»
| Сильные стороны · высоко квалифицированная команда профессиональных менеджеров и консультантов, · многолетний опыт работы компании на рынке отделочных материалов, · индивидуальный подход к каждому клиенту, комфортные условия для выбора товаров, · широкий ассортимент товаров · уверенность в качестве мировых брендов, · высокое качество сервиса (установка и монтаж оборудования, доставка, хранение) · безупречная репутация постоянных поставщиков | Возможности · улучшение уровня жизни населения · изменение рекламных технологий · появление новых поставщиков · снижение налогов и пошлин · совершенствование менеджмента · снижение безработицы · разорение и уход фирм-конкурентов · неудачное поведение конкурентов |
| Слабые стороны · высокие цены · неучастие персонала в принятии управленческих решений · недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений | Угрозы · изменение покупательских предпочтений · изменение правил ввоза продукции · сбои в поставках продукции · снижение уровня жизни населения · рост темпов инфляции · ужесточение законодательства · скачки курсов валют · увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов · рост налогов и пошлин · рост безработицы · ухудшение политической обстановки · национализация бизнеса · появление новых фирм на рынке |
Сила и возможности: индивидуальный подход к каждому клиенту, а так же широкий ассортимент товаров при улучшении уровня жизни населения и изменении рекламных технологий позволит значительно расширить клиентскую базу, как оптовых, так и розничных покупателей.
Уверенность в качестве мировых брендов, высокое качество сервиса, безупречная репутация постоянных поставщиков при неудачном поведении конкурентов значительно повысит конкурентные преимущества.
Высококвалифицированная команда профессиональных менеджеров и консультантов, многолетний опыт работы компании на рынке отделочных материалов, безупречная репутация постоянных поставщиков при снижении налогов и пошлин, или при разорении и уходе фирм конкурентов позволит увеличить прибыль и рентабельность фирмы.
Сила и угрозы: при изменении покупательских предпочтений поможет широкий ассортимент продукции. Высоко квалифицированная команда профессиональных менеджеров поможет решить проблему при изменении правил ввоза товаров или сбоя в поставках продукции.
Слабости и возможности: улучшение уровня жизни населения, появление новых поставщиков, снижение налогов и пошлин позволит снизить цены.
Неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений поможет исправить совершенствование менеджмента.
Слабости и угрозы: Высокие цены могут значительно снизить спрос и понизить конкурентные преимущества при изменении покупательских предпочтений, снижение уровня жизни населения, скачки курсов валют, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, рост налогов и пошлин.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. Оборот кадров — это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.
Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует иметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:
- прямые затраты на увольняемых работников;
- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;
- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
- плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;
- затраты на обучение;
- более высокий процент брака в период обучения и др.
Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:
- соглашение сторон;
- истечение срока договора (контракта);
- призыв или поступление работника на военную службу;
- расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;
- перевод работника, с его согласия, на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;
- отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда;
- вступление в законную силу приговора суда.
Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации является профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).
Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:
- улучшение условий труда и его оплаты;
- максимально полное использование способностей работников;
- совершенствование коммуникаций и обучения;
- проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;
- постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;
- повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.
Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников предприятия ООО «Стройклассика» (Приложения 3,4) составила на 1 января 2009г. 56 человек, а на 1 января 2010г. 41 человек.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется с помощью следующих коэффициентов:
Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:
Квк = (Чув/Чср) 100
где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср - среднесписочная численность работников, чел.
На предприятии ООО «Стройклассика» за 2009 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 20 человек. Число принятых сотрудников за 2009 г. 5 человек.
Для ООО «Стройклассика» коэффициент выбытия кадров за 2009 г. составляет:
Квк = (20/41)*100
Квк = 48,8%
Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период:
Кпк = (Чпр /Чср) 100
где Чпр - численность принятых работников, чел.
Кпк = (5/41)*100
Кпк = 12,2%
Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени (Чув), на среднесписочную численность работников за тот же период.
Ктк = (Чув/Чср) 100
Ктк = (20/41)*100
Ктк = 48,8%
Коэффициент оборота кадров (Кок)
Кок = [(Чув + Чпр)/Чср] 100
Кок = [(20+5)/41]*100 = 61%
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | Прирост показателей |
| Выручка (нетто) от реа-лизации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 136238 | 164785 | 21% |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг | 100917 | 121860 | 21% |
| Чистая прибыль отчетного периода | 14922 | 21426 | 44% |
| Среднесписочная численность | 56 | 41 | -27% |
Рассмотрим влияние изменения численности персонала на величину выручки, себестоимости и прибыли в таблице 3.
Таблица 3. Изменение показателей за 2008 – 2009 гг.
Можно заметить, что при снижении численности персонала на 27% мы наблюдаем общую тенденцию роста экономических показателей. Это объясняется многими факторами. Во-первых, снижение затрат на заработную плату и иные затраты на сотрудников. Во-вторых, произошло отсеивание наименее профессиональных и компетентных сотрудников, что помогло повысить работоспособность остальных работников организации. В – третьих, сложилась положительная ситуация на рынке, которая при правильном использовании позволила увеличить прибыль организации.
2.2 Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала на примере ООО «Стройклассика».
В ООО «Стройклассика» отсутствует отдел кадров, все дела по кадрам ведет офис – менеджер. Набор персонала ведется кадровыми агентствами, ООО «Стройклассика» сотрудничает с Алтайской консалтинговой компанией, которая и подбирает сотрудников. Это облегчает работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.
Подбор персонала. Это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.
Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.
Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.
Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.
Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации
Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.
Выбор и проведение программ обучения персонала
Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.[9;257]
Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.
Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:
· рядовых сотрудников организации;
· руководителей среднего звена;
· руководителей высшего звена.
Цель:
· увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
· увеличение качества работы;
· повышение уровня регулярного менеджмента организации.
Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:
· типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
· групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
· персонально.
Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).[7;156]
Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Стройклассика». Повышение квалификации проводятся ежегодно по несколько раз, менеджеры отправляются на семинары в Москву. Менеджеры в отделах мебели, плитки сантехники ездят в Италию, как правило раз в год, для посещения итальянских фабрик, для обучение итальянских программ. Менеджеры, которые работают меньше года отправляются на семинары в г. Барнауле.
Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.
Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
Глава 3. Предложения и расчет эффективности предложенных мероприятий.
3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
Предлагается принять на работу в ООО «Стройклассика» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;
6) ведение кадровой документации.
Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:
1) организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
2) обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
3) определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
4) организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;
5) организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
6) обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
7) организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
8) совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;
9) разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;
10) консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;
11) принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;
12) организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.
Тогда схема найма персонала в ООО «Стройклассика» будет выглядеть следующим образом (рис. 5).
Рынок труда Организация
|
Рис. 5 Схема найма сотрудников
К рабочим местам можно будет предъявлять систему требований в группах параметров, приведенных в табл. 3
Таблица 3. Требования к персоналу
| Группа параметров | Содержание параметров |
| Способности | Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи |
| Свойства | Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. |
| Мотивационные установки | Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив |
Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
· Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
· тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.
· Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
· описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
· спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
· квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
· карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
3.2 Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом
Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом - введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты.
Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
· К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:
(а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;
(б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
(в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.
Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.
Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ООО «Стройклассика» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении качества услуг, что отразится на объемах продаж. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ООО «Стройклассика» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия. Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу прирост прибыли составит не менее 1% в год, то есть примерно 220 тыс.руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу составят примерно 150 тыс.р. в год, из расчета, что зарплата составит 12 тыс.р./месяц, расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 600 р. При этом затраты будут включены в себестоимость работ.
Заключение
В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей
В современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Решение задач организации труда и управления персоналом регулируется и оформляется совокупностью документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающими нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
В практической части была рассмотрена организация ООО «Стройклассика». Отражены ее основные экономико-технические характеристики, оргструктура. Проведен SWOT – анализ. Отображено влияние изменение численности персонала на величину выручки, себестоимости и прибыли.
В третьей части курсовой работы сделаны предложения по усовершенствованию системы управления в ООО «Стройклассика», и рассчитана их экономическая и социальная эффективность.
Список литературы
1. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ.
2. Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.).
3. Налоговый кодекс РФ, часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (в ред. от 30 декабря 2001 г. №190-ФЗ с изм. от 07.09.2002 г.); часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (в ред. от 22 августа 2004 г.).
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) с 1 февраля 2002 г., введенный Федеральным законом от 30.12.2001 № 197-ФЗ;
5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 309с.
6. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДУ, 2000.- 144с
7. Мескон М.Х., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт. 1995. – 368с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998. – 115с.
9. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998. – 453с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.– 347с.
11. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996. – 521с.
12. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2006 г – 422с.
13. Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - Деловой экспресс. – 2005. - №11.
14. Искусство управления персоналом. - Деловой экспресс. – 2003. - №25.
Есть такая профессия – управлять персоналом. ''Кадровый вестник''№3,
