Курсовая Конфликты и их значение в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Югорский государственный университет
Юридический факультет
Кафедра менеджмента
Дисциплина Теория управления
Курсовая работа
студента
2 курса группы 7271
Алексейчук Алисы
на тему: Конфликты и их значение в управленческой деятельности
Руководитель
к.э.н., доцент
Прокопьева В.Г.
«__»___________2009 г.
Ханты-Мансийск
2009 г.
Содержание
Часть 1. Исследование теоретических подходов к объяснению конфликта. 6
1.1. Исторический экскурс в конфликтологию.. 6
1.2. Понятие конфликта. 8
1.3. Конфликт в мире бизнеса. 9
1.4. Причины конфликтов. 12
1.5. Виды конфликтов. 13
Часть 2. Особенности управления конфликтами в студенческих организациях. 16
2.1. Структура студенческих общественных организаций. 16
2.2. Конфликтные ситуации при создании студенческих общественных организаций 18
2.3. Типичная конфликтная ситуация при работе студенческой общественной организации. 23
2.4. Методические рекомендации по профилактике и решению конфликтов в сфере студенческого самоуправления. 24
Часть 3. Управление конфликтами в современных организациях. 29
3.1 Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта. 29
3.2. Характеристики этапов управления конфликтами в организационных структурах 33
3.3. Различные стили управления конфликтами в организации. 37
Заключение. 44
Список используемой литературы.. 46
Введение
Основой любой организации являются люди. Трудовой коллектив – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяют и ограничивают способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказываются ограниченными сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве[1]. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют[2]: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Итак, изучение конфликтов в организации - актуальная тема.
Конфликтология выделилась как относительно самостоятельное направление в социологии в конце 50-х годов XX века и изначально получила название «социология конфликта». Это событие связывается с работами Р. Дарендорфа (Германия) «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе», а также А. Козера (США) – «Функции социальных конфликтов».
Объектом данной работы является конфликт в современных организациях.
Предметом – отношения между сотрудниками организации в конфликтных ситуациях, способы управления конфликтами в организациях.
При проведении исследования значения конфликта в управленческой деятельности использовался широкий арсенал разнообразных методов:
· метод формализации, основанный на изучении содержания и структуры конфликта в знаковой форме с помощью искусственных языков и символов;
· метод идеализации, предполагающий изучение элемента или компонента конфликта, наделённого некими гипотетическими идеальными свойствами;
· метод восхождения от абстрактного к конкретному;
· метод сравнения, позволяющий определить различия или общность исследуемого объекта с эталоном;
Целью данной работы является рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.
Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:
1. Проанализировать содержание конфликта в организации, выделить субъекты.
2. Объяснить причины организационных конфликтов.
3. Проанализировать процессы, характеризующие конфликты на различных стадиях их протекания.
4. Представить рекомендации для менеджеров по эффективному управлению конфликтами в организациях.
Работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка литературы.
Первая глава посвящена природе конфликта в организации, причинам их возникновения, а также представляет классификацию и структуру конфликта.
Во второй главе представлена система управления конфликтами в студенческих организациях на примере Российского Университета Дружбы Народов (РУДН).
В третьей главе приводятся различные стили управления конфликтной ситуацией.
В данной работе были использованы труды таких выдающихся авторов, как Дафт Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Вебер М., Майерс Б.
Часть 1. Исследование теоретических подходов к объяснению конфликта
1.1. Исторический экскурс в конфликтологию
В современной социальной психологии и социологии понятие «конфликтология» употребляется как собирательный термин для обозначения особой области исследований. Проблема конфликта изучается в рамках различных научных школ: социалдарвинизма, психоанализа, гештальтпсихологии, символического интеракционизма, когнитивизма, математического моделирования и др.
Перманентность конфликтов стала широко признанной уже в 19 веке. Согласно Г. Спенсеру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. По Г. Зиммелю, конфликт определяется как одна из форм разногласий, объединяющая противоборствующие и одновременно взаимосвязанные стороны, положительная роль конфликта заключается в стимулировании динамичности и адаптации. К. Маркс развил теорию классовой борьбы, построенную на принципиальном глобальном конфликте, который приводит к расколу общества как предварительному условию гармонии.
Конфликт предметно рассматривается в политологии, в которой приняты две базовые его модели: плюралистическая (либеральная) и авторитарная (элитарная)[3].
Согласно плюралистической модели конфликты повсеместны, неизбежны, поскольку общество состоит из разных групп интересов. Известный американский социолог Р. Парк называл конфликт основным видом взаимодействия. Согласно немецкому социологу Р. Дарендорфу, конфликт содержит в себе творческое ядро и вызов, является условием существования человеческой свободы наряду с рынком, открытостью, гласностью. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления противоречий в ходе реформирования структур и сообщества в целом. Современная социология конфликта видит в множественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтного потенциала - энергия общественного недовольства - растрачивается и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях. Подавление конфликтов ведет к их обострению. Согласно М. Дюверже суть средств и форм в упорядочении конфликтов состоит в сведении к минимуму деструктивного влияния.
Авторитарная (элитарная) модель конфликтов, существующая в политологии, рассматривает конфликты как отражающие противоречия не столько между отдельными группами, сколько между элитой и массой. В соответствии с этой моделью борьба возникает тогда, когда власть сосредоточивается в руках незначительной группы людей. Главное в элитарной модели - критика верхов во имя сохранения стабильности.
В последние годы опубликовано множество теоретических работ и эмпирических исследований[4], где уже психологами предлагаются различные трактовки этого понятия. Несмотря на несходство подходов к определению конфликта, в них явно выделяются единые сущностные свойства:
· наличие противоречия, различий между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов;
· противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту;
· негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.
Основное содержание теории конфликтов составляют следующие категории: понятие и структура конфликта, его динамика, стадии развития и функции.
1.2. Понятие конфликта
Существуют два теоретических подхода к понятию конфликта[5].
1. Конфликт - это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния.
Сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.
2. Конфликт - это система отношений, процесс развития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).
Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход поддерживается в математической теории игр, современной социологии конфликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), социальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне взаимосвязаны между собой по основным определениям и постулатам, что позволяет выводы в одних дисциплинах применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.
Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.
1.3. Конфликт в мире бизнеса
Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение, конфликт[6] - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса.
На рисунке можно посмотреть принципиальную схему конфликта:
Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, приводит к убыткам. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируется установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу.
Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.
Основными элементами конфликта является конфликтная ситуация и инцидент. Это можно представить в виде формулы:
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт
Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.
Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта способствующего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за более престижную должность становится источником конфликта между рабочими.
Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.
Конфликтная ситуация - это диагноз болезни под названием «конфликт». Только правильный диагноз даёт надежду на исцеление.
Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо обстоятельств.
Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Например, между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между собой один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. «Инцидент исчерпан», - заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен.
Если обратится к формуле конфликта, то можно сделать вывод, что конфликт здесь - жалоба; конфликтная ситуация - не сложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные слова. Заставив извинится, руководитель действительно исчерпал инцидент.
А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно, обидчик не считал себя виновным, но должен был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот, в свою очередь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения к обидчику.
Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию (не сложившиеся отношения) и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.
Поэтому, менеджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать источники и причину её возникновения.
1.4. Причины конфликтов
Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации[7].
1. Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других.
2. Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов: работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации: деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Правило здесь простое: иметь право - не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.
Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни - это всегда негатив и очернение, а поэтому и благоприятная среда для серьёзных конфликтов. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.
1.5. Виды конфликтов
Для того чтобы рационально управлять конфликтами, необходимо понимать разнообразие их природы.
Простейшая классификация[8] может выглядеть следующим образом:
|
|
|
| ||||||
Функциональный и эмоциональный конфликт. Хотя слово «конфликт» имеет негативный оттенок, оптимальный уровень противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущества и способствовать новаторству. Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить между теми, кто отвечает за снижение затрат. Такой конфликт считается функциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным разногласием. Соответственно, полезно стимулировать функциональные конфликты и разрешать эмоциональные.
1. Межличностный конфликт. Обычно вспыхивает между двумя и более индивидуумами и обусловлен столкновением личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникацию. Конфликты могут возникать, когда люди не симпатичны друг другу, отсутствия доверия между сторонами или существуют различные точки зрения.
2. Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.
3. Конфликт между личностью и группой. Проявляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Внутриличностный конфликт. Он возникает, когда предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель отдела продажи может потребовать, чтобы его сотрудник всё время «работал» с клиентами. Позже руководитель выражает недовольство тем, что сотрудник тратит слишком много времени на клиентов. Может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями. Например, подчиненный планировал в субботу, какие-то мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
Кроме того, конфликты могут быть: скрытыми и открытыми.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.
Различают также случайные, хронические и сознательно провоцируемые конфликты.
Как разновидность конфликта выделяют и интригу - намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.
Таким образом, данная классификация не отражает всех конфликтных ситуаций. Но для менеджера, прежде всего, нужно определить, с каким видом конфликта он столкнулся. После чего можно задуматься о технологиях дальнейших действий.
Часть 2. Особенности управления конфликтами в студенческих организациях
2.1. Структура студенческих общественных организаций
В данной главе делается попытка применить сформулированные выше теоретические положения к конфликтным ситуациям в студенческих общественных организаций. Для решения поставленных задач необходимо определить, какие именно конфликты будут рассматриваться и по какому основанию они будут выделяться. Наиболее важными являются конфликты, которые сыграли заметную роль в функционировании студенческих общественных организаций. Для рассмотрения брались только конфликты межличностные, лидерские, решение которых принесло наиболее положительные результаты.
История органов студенческого самоуправления в Российском университете Дружбы Народов насчитывает более десяти лет. Первые интернациональные студенческие комитеты были сформированы в 1989 г. Будучи одним из очень немногих действительно интернациональных вузов в России, Университет ставил перед собой и воспитательную функцию. В результате практически все студенческие общественные организации Университета включены в систему студенческого самоуправления. Студенческие общественные организации РУДН включают в себя:
· Молодёжный общественный центр, действующий на основании положения, утвержденного Конференцией учащихся;
· студенческие комитеты факультетов (курсов, потоков), действующие на основании положений, утвержденных Ученым Советом Университета;
· студенческие советы общежитий, действующие на основании положения, утвержденного Ученым Советом Университета;
· спортивный клуб «Дружба», действующий на основе Устава;
· Женский комитет, действующий на основании положения;
· общественный совет ИКЦ «Интерклуб», действующий на основе Устава;
· общественная редакция газеты «Дружба», общественное правление «ТВ РУДН», действующие на основании положений;
· общественный совет Музея РУДН, действующий на основе положения (соуправление);
· земляческие (региональные) организации с исполнительными комитетами, действующие на основании Уставов, утвержденных Советом при Президенте РУДН;
· студенческая профсоюзная организация, действующая на самодеятельной основе и Устава;
· общественные профессиональные студенческие объединения.
Всего в 2008 году в состав студенческих комитетов и студенческих советов было избрано 272 человека. В составе студенческих комитетов факультетов 181 человек. В составе советов общежитий 86 человек.
В настоящий момент в РУДН существует структура органов студенческого самоуправления, базирующаяся на институте старост учебных групп, студенческих комитетах факультетов и студенческих советов общежитий. Однако помимо данной вертикально ориентированной схемы самоуправления существует еще одна структурная пирамида – студенческий сектор профкома и студенческие профсоюзные бюро на факультетах. Структура студенческих комитетов факультетов и студенческих профбюро традиционна и обычна для высших учебных заведений г. Москвы, однако студенческая профсоюзная организация появилась в РУДН в 1997 г.
Можно заметить интересную особенность в их формировании. Студенческое самоуправление начало формироваться раздельно по факультетам и общежитиям. Органы студенческого самоуправления довольно долго (около 8 лет) оставались разрозненными, не пересекающимися в своей деятельности, и лишь недавно (около 3 лет назад) начался процесс интеграции единичных структур в единую систему с единым центром. Студенческая коллегия профкома свой путь начала с единичной концентрации власти в одних руках, постепенно укрупняясь.
Какой из этих путей более рационален и востребован сказать сложно, в обоих случаях результаты деятельности органов выше вложенных затрат, что позволяет говорить об адекватности моменту обоих путей развития. По сути своей, обе структуры взаимодополняющие, но по факту между двумя органами студенческого самоуправления существует ряд конфликтных ситуаций. Для того, что бы разобраться в причинах конфликта и понять, функционален он или нет в текущих условиях, необходимо обратиться к моменту создания студенческого профкома в 1997 г.
Как видно из приведенной схемы, у органов студенческого самоуправления отсутствовало какое-либо структурное звено, связывающее их.
В это же время появляется группа студенческого актива, которая хочет самореализовать себя в управленческой деятельности.
Примечательно, что у всех студентов (из группы актива) родители занимают высокие посты в управленческой деятельности (проректор, начальник департамента в крупной фирме, заместитель декана, директор пансионата и т.д.). Первый значимый конфликт произошел при структурном оформлении студенческой коллегии профкома в 1997 г.
2.2. Конфликтные ситуации при создании студенческих общественных организаций
Процесс организации структуры, объединяющей большую часть студентов РУДН, изначально не мог быть безболезненным. При численности около 11 тыс. студентов соблюсти интересы всех являлось задачей нереальной. Складывалась ситуация «кто не успел, тот опоздал». Студент1, инициировавший создание студенческой организации на базе профсоюзного комитета, раньше других пришел к мысли о пользе, которую можно извлечь из подобного рода организации. Это была инновация в структуре университета, прекрасный «трамплин» для дальнейшего карьерного продвижения. Собрав вокруг себя группу единомышленников, Студент1 обратился к руководству профсоюзного комитета с предложением о создании Студенческой коллегии профкома - органа, который будет защищать интересы студентов перед лицом администрации университета.
Решение продвигаться по профсоюзной линии было вполне обоснованным. На тот момент профсоюз, идеологически являвшийся противовесом администрации университета, находился в слабом положении, не представляя никакой реальной силы. Все ключевые решения в сфере управления университетом принимались без участия профсоюзных деятелей, поэтому организация поддержки студентов была как нельзя кстати для руководства профсоюза.
В результате профсоюзный комитет получил поддержку в лице части студентов, студенческая инициативная группа получила возможность реализовать свои притязания. Но процесс формирования профкома происходил стихийно. Студент1 первый вышел с данным предложением и занял главенствующее положение в новой студенческой структуре. Однако «подводный камень» данной ситуации лежал в разном функциональном восприятии вновь созданной структуры самими членами инициативной группы. Часть из них безоговорочно отдала руководящую роль Студенту1. Но другая часть воспринимала студенческую коллегию профкома как организацию горизонтально ориентированным управленческим вектором и не воспринимала главенство одного из команды над всеми. Налицо был конфликт, являющийся следствием препятствия к реализации личных целей в организации, который очень быстро перешел в межличностную сферу. Объектом конфликта стали властные полномочия.
Оппозиция Студенту1 образовалась вокруг Студента2, поскольку каждый из членов оппозиции был ориентирован на «плоскую» структуру организации, Студент2 не смог сконцентрировать вокруг себя достаточно представительную силу. Студент1 же опирался на усилия своей команды. Качественного скачка в оппозиционном движении не произошло. В скором времени Студент2 остался в одиночестве. Сейчас можно сказать, что перенеся свои усилия за пределы университета. Студент2 в данной ситуации избрал тактику полного игнорирования Студента1. Подобная тактика поведения характеризует Студента2 как сильную в психологическом, но слабую в организационном отношении личность, способную продолжать свое дело в условиях активного противодействия окружающих, но не способную организовать вокруг себя единомышленников.
Мотивы деятельности двух лидеров принципиально отличались друг от друга. Студент1 претендовал на пост руководителя студенческой организации для реализации прежде всего личных амбиций и для организации в университете опорной ячейки политической партии Х. Прямая политическая агитация в высших учебных заведениях запрещена законодательно, работа же студенческой независимой организации могла успешно скрывать политический подтекст деятельности. Студент2 видел в руководстве студенческой организацией сугубо прагматический аспект – обучаясь на контрактной основе, он надеялся, что организация студенческой структуры будет оценена администрацией университета и позволит ему перейти на бюджетную форму обучения. Налицо острая конфликтная ситуация, конструктивная в функциональном плане и деструктивная в плане эмоционально - межличностном. Практически отсутствовала скрытая предконфликтная стадия, форма протекания конфликта – открытая, острая.
Возможное альтернативное развитие ситуации практически отсутствует. В данных условиях конфликт был необходим. При создании подобной структуры в условиях неявного противодействия администрации университета необходим был именно один лидер, способный сконцентрировать в своих руках всю полноту власти. Конфликтная ситуация, напротив, помогла построить властную вертикаль, структурировать отношения подчинения и вывести из состава организации людей, которые тормозили процесс. Начальное распределение ролей в коллективе также следует отнести к функциональным последствиям данного конфликта.
С течением времени конфликтные противоречия, накопившиеся в студенческой коллегии профкома, не давали нормально функционировать. Конфликтные процессы приобрел роль саморазвивающихся процессов. Вербализация претензий друг к другу проходила в крайне экспрессивной форме. Желание Студента1 организовать на базе студенческого сектора профкома опорный пункт политической партии Х не могло быть реализовано из-за жесткого противодействия группы студентов, которую организовал в свою поддержку Студент3. Что примечательно, Студент2 в развитии данной конфликтной ситуации участия не принимал.
В подобной ситуации часть коллектива, возглавляемая Студентом3, приняла решение выйти из состава организации и основать новую студенческую структуру. В октябре 1999 г. была проведена Конференция учащихся РУДН, на которой было принято решение о создании Молодежного общественного центра - организации, объединяющей студенческие комитеты факультетов и студенческие советы общежитий. Структурно отсутствовало членство, присутствовала изначальная интеграция в структурную схему управления университета. Для нашего исследования наиболее важным в данной ситуации является то, что при данных условиях подобное решение явилось оптимальным, что позволило перевести конфликтную ситуацию из одного русла в другое. Дисфункциональный межличностный конфликт перешел на качественно новый уровень, развиваясь в пределах здоровой конкуренции. С самого начала цели обеих организаций были различные (по факту – взаимодополняющие друг друга), пересечения сфер влияния не наблюдалось, однако конкуренции способствовал немаловажный имиджевый момент. Происходило постоянное соревнование, кто лучше проведет то или иное мероприятие, у кого больше студентов вовлечено в общественную работу.
В данном примере виден оптимальный вариант выхода из конфликтной ситуации. Прочие варианты развития событий (уход Студента1, уход Студента3, примирение Студента1 и Студента3 в рамках одной организации, прекращение деятельности студенческой коллегии профкома вообще) не привели бы к образованию конструктивной конкурентной ситуации.
Однако необходимо заметить, что образование Молодежного общественного центра происходило не без конфликтных ситуаций: между новой организацией и студенческой коллегией профкома; между новой организацией и некоторыми студенческими комитетами факультетов между новой структурой и существующей административной организацией университет.
Причины конфликта между новой организацией и некоторыми студенческими комитетами в следующем: студенческие общественные организации изначально объединяют в себе людей амбициозных, энергичных, не любящих над собой начальников. Очевидно, что создание еще одной руководящей структуры некоторые из них приняли отрицательно. Для избегания данной конфликтной ситуации специальных шагов не предпринималось: механизм выхода из этой ситуации был заложен сразу при создании новой организации.
Исполняя роль координатора, новая организация за полгода своего существования показала необходимость данной инновации, повышения эффективности работы самих же студенческих комитетов и усиление их роли в учебно-воспитательном процессе в университете. После осознания отсутствия предмета конфликта отношения между рядом студенческих комитетов и новой организацией были восстановлены. В данном случае методом сглаживания возможной конфликтной ситуации стал метод превентивного планирования.
2.3. Типичная конфликтная ситуация при работе студенческой общественной организации
В этом параграфе рассмотрена конфликтная ситуация, типичная для студенческих организаций РУДН. Конфликты, связанные с отмыванием денег в общественных организациях довольно однотипны и часто встречаемы. Среди студентов начала формироваться установка на то, что «конфликт - это нормально». Изначальную ориентацию организация получила на конкурентные отношения внутри самой команды. «Разрешение на конфликт» оправдано в том случае, если конфликт является внешним по отношению к первичной группе, если конфликт строится на конкурентной, а не на деструктивной основе. В данном случае ориентация была скорее на поиск «врага среди своих». Игровой мотив деятельности начал вытесняться деструктивным. Часть студентов, преданная Студенту1, еще сильнее сплачивалась и еще эффективней работала при возникновении внешних по отношению к ним конфликтов. В процессе совместной деятельности стали проявляться разные ценностные ориентации коллег по организации.
Так, причиной конфликта между двумя коллегами стали моральные нормы и финансовая заинтересованность. Два студента (Студент3 и Турист) совместно организовывали экскурсионные поездки для студентов университета в другие города. Студент1, являясь руководителем организации, попробовал получить свою долю доходов, но, встретив коллективное сопротивление Студента3 и Туриста, предпочел не доводить конфликт до деструктивных последствий.
Налицо было начало конфликта из-за материальных благ. Однако игра Студента1, который не только не стал препятствовать деятельности Студента3 и Туриста, но и всячески поощрял их, оказалась гораздо глубже.
После исчезновения внешней угрозы Студент3 и Турист получили время и возможности более внимательно рассмотреть свои отношения к своему делу и друг к другу.
Выяснилось, что Студент3 считает заработок денег на организации студенческих туристических поездок несовместимым со своими морально-этическими принципами. Турист же, будучи из материально слабо обеспеченной семьи, не считал подобный источник дохода неэтичным. Студент3 вербально выражал свое нежелание продолжать подобную деятельность. Турист начал перераспределять доход от туристических поездок в свою пользу. Здесь мы видим конфликт притязаний на один ресурс (денежный доход), подкрепленный конфликтом нравственных ценностей. Форма протекания конфликта – от скрытого (первые две трети времени) до открытого, острого (последняя стадия). Форма разрешения конфликта – уход Студента3 из сферы деятельности Туриста, отход от всякого рода студенческих экскурсионных поездок. Последствия конфликтной ситуации – деструктивные: после ухода Студента3 Турист не мог восстановить механизм организации туристических поездок. В личностном плане Студент3 и Турист по сей день не хотят восстанавливать отношения.
В данном случае конфликтная ситуация выступала как катализатор совместной деятельности Студента3 и Туриста. Притязание внешней стороны (Студента1) на часть ресурсов побуждало двух других участников конфликта объединяться против внешнего врага и работать с большей отдачей. Когда исчезла внешняя угроза, пропал и один из стимулов к эффективной деятельности. Роль конфликта со Студентом1 здесь носит явно функциональную окраску, способствуя увеличению внутрикомандного единства при борьбе с внешним врагом.
2.4.
Методические рекомендации по профилактике и решению конфликтов в сфере студенческого самоуправления
Анализируя работу студенческих общественных организаций университета, можно заметить, что конфликтные ситуации, возникающие в процессе функционирования, довольно типичны, как типичны и виды конфликтов и варианты их решений. Студенческие общественные организации проходят зачастую один и тот же путь становления и развития, и одни те же конфликтные ситуации. Наиболее распространенными являются конфликты из-за совместных притязаний на один ресурс и из-за распределения властных полномочий.
Наиболее распространенными типами конфликтов являются манифестный конфликт и статусно-ролевой конфликт. Потенциальный конфликт становится манифестным, когда руководитель осознаёт несовместимость интересов. Специфическая разновидность манифестного конфликта - конфликт без причин или конфликт, в котором различия интересов являются или становятся второстепенными, тогда как эскалация, интенсификация, расширение и дальнейшее пренебрежение нормами становятся доминирующими источниками их динамики.
Такое развитие ситуации стало возможно потому, что, практически не привлекая материальные ресурсы, студенческие общественные организации приносят значительную реализацию властных притязаний и амбиций. Кроме того, обширное поле для конфликтных ситуаций создается благодаря тому, что половина студентов приходит работать в студенческие организации для того, что бы реализовать свои амбиции и притязания, а половина назначается туда администрацией университета, для выполнения плана по отчетно-выборной кампании. Студенческие комитеты на некоторых факультетах превратились в формальный орган, не принимающий участия в учебно-воспитательной и культурно-массовой жизни факультета и университета. Зачастую председатели студенческих комитетов и советов назначаются администрацией университета, что не может способствовать эффективной работе данных органов. Однако практика показывает, что в случае самостоятельного объединения студентов в общественную организацию, эффективность работы и включенность данной организации в учебно-методический процесс гораздо выше
Очевидно, что для студента важна отдача от собственного труда. Студенческие организации эффективны, если студенты чувствуют востребованность своей работы. Но в то же время востребованность работы студенческих и общественных организаций напрямую зависит от целей и задач их деятельности, от увлеченности делом. Также немаловажным моментом является получение особого статуса при работе в студенческих и общественных организациях.
Студент должен получать адекватную оценку своей деятельности. Участие студентов в учебно-воспитательной и культурно-массовой работе будет активным, если будет нормативно соблюден баланс между правами и обязанностями студенческих и общественных организаций.
Встает вопрос, каким образом возможно расширение участия в учебно-воспитательной работе студенческих и общественных организаций РУДН?
Очевидно, что на данном этапе это возможно только путем расширения прав студенческих организаций и акцентировании внимания администрации РУДН на воспитательно-методическом моменте деятельности органов студенческого самоуправления.
Необходимо закрепить за студенческими и общественными организациями РУДН следующие права и обязанности:
· право принимать участие в процессе управления университетом;
· право требовать достойных образовательных и социально-бытовых услуг от университета;
· право на реализацию своих творческих идей в рамках университета;
· обязанность участвовать в учебно-методической и культурно-массовой работе в университете;
· обязанность проводить воспитательную работу среди студентов университета;
· обязанность отвечать за результаты своей деятельности или бездействия.
Для более полного вовлечения студентов в учебно-воспитательную работу на факультетах и в общежитиях предлагается:
· рассматривать работу в студенческих и общественных организациях университета как дополнительную базу для получения опыта организационной и творческой работы;
· акцентировать внимание студентов на высоком статусе членов студенческих и общественных организаций РУДН;
· предоставить студенческим и общественным организациям большую свободу в реализации поставленных целей;
· материально поощрять наиболее активных из членов студенческих комитетов, путем выплаты им адресных стипендий.
Для расширения участия студенческих и общественных организаций в учебно-воспитательной работе в университете предлагается:
· продолжить реформу органов студенческого самоуправления РУДН;
· принять социальные гарантии со стороны администрации членам студенческих и общественных организаций РУДН;
· предоставить студенческим и общественным организациям РУДН возможность самостоятельно зарабатывать необходимые для деятельности средства;
· более ответственно относится к процедуре выборов студенческих и общественных организаций РУДН;
· усилить контроль над легитимностью избираемых органов;
· при выдаче диплома о высшем образовании указывать опыт работы в студенческих и общественных организациях РУДН.
Дальнейшими необходимыми шагами в этом направлении должны являться изменения положений о студенческом комитете факультета и студенческом совете общежития; реформа Молодежного общественного центра в Студенческий совет РУДН с правами юридического лица. Данный шаг необходим: выстраивание четкой схемы органов студенческого самоуправления подразумевает своим завершением единый орган, который бы объединял студенческие и общественные организации университета, являлся бы вершиной пирамиды студенческого самоуправления. Таким органом и должен стать Студенческий совет РУДН.
Необходимым шагом явилась разработка и принятие «Положения о старостах учебных групп, потоков и курсов», где старосты определялись как представители администрации факультета в своих группах, потоках и на курсах соответственно. Это позволило вывести старост из структуры студенческого самоуправления, дать им права и обязанности соответственно статусу представителей администрации, что положительно скажется на выполнении старостами своих обязанностей.
Таким образом, статус в университете для большинства студентов крайне важен и служит необходимым стимулом для вовлеченности в общественную работу, а изменение статуса и подотчетности старостата позволит снять целый блок конфликтных ситуаций, возникающих на почве структурной подчиненности одних студентов другим.
Часть 3. Управление конфликтами в современных организациях
3.1. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников - переговоры[9]. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта:
· необходимо выяснить причину конфликта;
· определить цели оппонента;
· наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
· уточнить поведенческие особенности оппонента.
Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем вопросов:
1. Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
2. Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации?
3. Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды?
4. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией: направить ход разговора в нужное русло. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы.
В конфликтных ситуациях люди демонстрируют различное поведение[10]:
1) избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует, само наличие конфликта, воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна; у меня много других проблем, более важных; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; со временем все образуется.
2) приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком; не хочу углубления конфликта; стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов не угрожает опасность; правота на стороне противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».
3) конкуренция - стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции: недоверие к другим; недооценка сил другой стороны; правила поведения; восприятие поведения другого человека как оскорбительное.
4) компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. Причины компромисса: переговоры в тупике; лучше договориться до чего-нибудь; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов; проигрыш обойдется дешевле выигрыша.
5) сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность
стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем. Однако этот подход требует большого напряжения сил, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени.
В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.
Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи[11] Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланга. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от факторов:
· адекватности восприятия конфликта, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
· открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
· создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам[12] могут быть отнесены следующие:
· неадекватная самооценка своих возможностей и способностей;
· стремление доминировать во что бы то ни стало;
· консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
· излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях;
· определенный набор эмоциональных качеств личности.
Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
3.2. Характеристики этапов управления конфликтами в организационных структурах
Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на процесс конфликта. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.
Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий[13]. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.
Объективность понимания - это адекватное его описание. Субъект управления имеет в качестве его описание, образ, мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или - для третьей, нейтральной. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций.
Объективное объяснение конфликта возможно, если:
· анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны;
· в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем;
· объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.;
· признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.
Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.
Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление.
Предотвращение[14] конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Стратегия предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
Стратегия подавления конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
Стратегия отсрочки - это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения. Например, уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации изменить значимость объекта конфликта в воображении конфликтующего; снизить или повысить ценность объекта конфликта.
Управление конфликтной ситуацией в организации невозможно без знания конфликтообразующих[15] факторов.
Информационные факторы - это та информация, которая приемлема для одной стороны и не приемлема для другой стороны: неполные и неточные факты, слухи, невольная дезинформация, подозрение в умышленном сокрытии фактов, ценность авторитетных источников, нежелательное обнародование информации.
Структурные факторы связаны с существованием формальной и неформальной организацией социальной группы и могут включать линии отчетности, системы передачи информации, различные социальные нормы. А также системы правосудия, роль религии, статус, права участников конфликта, возраст, роль традиций, распределение ресурсов, компенсация за труд, фиксированные даты.
Ценностные факторы - принципы, которые провозглашаются или отвергаются. Ценности вносят в социальную группу чувство порядка и сознание, и цель существования. Они разнятся по силе действия (от санкции до цензуры) и по важности (от мандата до обычаев), до общепринятых действий. Ценности описывают как личные системы верований и поведения; групповые системы верований и поведения; системы верований и поведения; общие нормативные ценности; профессиональные ценности и нужды; идеология; традиционные системы убеждений и поведения; терпимость в отношении ценностей; восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях.
Факторы отношений - удовлетворение от взаимодействия или его отсутствия между двумя или более сторонами. Здесь следует обратить внимание на следующие аспекты: основа отношений (добровольные или принудительные); сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые); важность взаимоотношения; ценность отношения; длительность отношений; совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад сторон в отношение; баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне, в жизненном и профессиональном опыте, обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное; уровни доверия и авторитетности.
Поведенческие факторы. В отношении конфликта интересно поведение, которое задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен; угрожает нашей безопасности; постоянно отвлекает нас, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку.
3.3. Различные стили управления конфликтами в организации
Для продуктивного функционирования предприятия в целом руководителю необходимо знать и использовать различные инструменты управления конфликтными ситуациями. В зависимости от сочетания заботы о производстве и людях выделяют[16] следующие стили решения конфликтных ситуаций в организации:
1. Управление конфликтом руководителем в стиле высокой заботе о производстве и низкой о людях.
Основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели.
Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет реализация данного плана.
Хотя подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда не позволяет полностью устранить их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу. Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путём доказательства их ошибок. Главное в этой ситуации - оказаться победителем.
Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель может оказать психологическое давление на подчиненного. Например, безапелляционные и прямые заявления вроде: «Вы понимаете, что Вы говорите?», «Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось», «На Вашем месте я бы этого не предложил» способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппонента руководитель может так же прибегнуть к саркастическим высказываниям или юмору.
Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях, прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными. Например, наказание может быть косвенным (не получает приглашения на важное совещание, перевод на другую должность).
2. Управление конфликтом руководителем в стиле минимальной заботы о производстве и высокой заботы о людях.
Этот стиль можно представить в виде высказывания: «Люди - это товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы, поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль». На производстве создаются все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в коллективе создаётся атмосфера дружбы и товарищества, говоря: «Мой долг - вести за собой людей и ни к чему не принуждать их». Важнейшим стимулом, который обуславливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчиненных.
Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию. Руководитель считает более удобным для себя придерживаться «умеренной линии»: не занимать бескомпромиссную позицию.
Руководитель данного стиля для предотвращения конфликтов создает благоприятный климат: руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу - менее трудной. Руководитель, так же может сдерживать разногласия: неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает выражение: «Стоит ли поднимать шум по этому поводу?». Например, вместо того, чтобы заявить: «Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции?», он говорит: «Вы не замечали, что последнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума?». В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил.
Руководитель без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие. Главное для него заключается в том, что в коллективе сохраняются гармония и согласие за счёт выражений: «Если подумать хорошенько, то, в сущности, Вы правы» или «В этом что-то есть, о чём я раньше не подумал».
В случае резко отрицательной реакции подчиненных руководитель обычно старается придать своим высказываниям оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости.
Руководитель так же может использовать юмор в сглаживании противоречий. Использует его, как средство отвлечения своих подчиненных от проблемы. Когда нельзя избежать конфликта, то применяется выпуск «пара» – делится внутренними чувствами с коллегами, членами семьи.
3. Управление конфликтом руководителем в стиле минимальной заботы о людях и о производстве.
Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим эти факторам придаёт мало значения. Сохраняя так или иначе своё присутствие в организации, одновременно находясь вне её, руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд. Он стремится выполнить требуемый минимум. Его легковесное отношение к делу объясняют такие слова: «Не видел недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках – и ты защищён, потому что тебя не видно».
Его реплики вроде: «Возможно», «Не исключаю», «Полагаю, что да» выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном участии. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает для себя важным.
От такого руководителя можно услышать: «Не слышал», «Не знаю», «Не был там». Он находит не менее удачные ответы на вопросы, которые свидетельствуют о настойчивости спрашивающего: «Вам виднее», «Как скажете», «Это ведь ваша проблема», «Я не специалист в этом вопросе».
Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как: «Превосходно, это Ваше мнение и Вы имеете на него полное право».
Если вопрос обращен непосредственно к руководителю, то он даст обтекаемый ответ, типа: «Здесь могут быть самые различные варианты…». Хотя даваемые ответы и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не налагают обязательств на руководителя. Если кто-либо жалуется руководителю на что-либо, он игнорирует жалобу либо даёт понять, что он «взял это на заметку». Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика затягивания времени со словами: «Всё образуется», при этом руководитель подразумевает, что всё исчезнет по принципу «С глаз долой - из сердца вон».
Если существует две точки зрения на сложившуюся ситуацию, а руководитель должен высказать своё отношения по этому поводу, то он применяет обычно двойственную позицию. Он может сказать: «Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы». Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.
Одним из способов у такого руководителя будет – уход от разрешения проблемы. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в данной ситуации, он говорит: «Всё образуется через несколько дней», однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели.
4. Управление конфликтом руководителем в стиле компромисса между заботой о людях и производстве.
Характеризуется решением дилеммы между производством и людьми в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать.
О руководителе подобного стиля управления говорят, что он очень общителен, открытый, легко сходиться с людьми, с ним приятно иметь дело.
Когда руководитель терпит неудачу, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств - от растерянности до стыда.
Руководитель часто приклоняется перед традициями.
При возникновении конфликта руководитель предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации.
В случае продолжительного конфликта между двумя подчиненными руководитель должен поговорить с каждым отдельно, чтобы выяснить пункты, по которым возникли разногласия. Это приведет к выработке некоторой основы соглашения, которое будет устраивать конфликтующих. Можно переставить их столы или предложить работать в разные смены.
Поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем устранять их.
5. Управление конфликтом руководителем в стиле высокой заботы о людях и производстве.
В отличие от других подходов стиль базируется на предложении об отсутствии внутреннего противоречия между целями, которые непосредственным образом затрагивают их на, возможно, более ранних стадиях позволяет приступить к сбору дополнительных данных. Такой подход позволяет выявить альтернативные варианты, взвесить все «за» и «против».
Открытая постановка задачи, коллективное её обсуждение позволяют каждому работнику оценить силу аргументов и убеждений. Это позволяет определить искаженные представления, устранить неправильную информацию.
Выработка соглашения о том, каким может быть оптимальный вариант при поиске фактического решения проблемы, - превосходный способ избежать конфликтной ситуации.
Если говорить о конфликтах, то многие из них возникают, потому что один человек не знает личностные потребности, привычки или ожидания другого человека и не может их удовлетворить. Люди могут предотвращать многие конфликты, если не будут делать тайны из своих нужд. Например, Анна, руководитель подразделения, не любит, когда к ней заходят без стука, поэтому, если Дмитрий ворвётся к ней в кабинет без стука, то её реакция будет отрицательной. В свою очередь, Дмитрий не сможет сотрудничать с ней, если не будет знать, что она ожидает от него именно такого проявления уважения. Знание того, чего бы хотели окружающие, делает возможным заинтересованное общение во взаимоотношениях.
Способом прекратить конфликт может выступать вентилирование: обсуждение проблемы с третьей стороной.
Когда конфликтующие стороны глубоко увязли в своих противоречиях, то необходима помощь нейтральной стороны, таковой может быть – другой руководитель, консультант или штатный сотрудник.
Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью.
Таким образом, целесообразно будет использование того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Заключение
Итак, конфликт – сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующиеся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой – сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления.
В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.
Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Соответственно, любой хороший руководитель должен знать основы конфликтологии и искусно выбирать позицию в сложившейся конфликтной ситуации.
Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления. Каждая стратегия учитывает индивидуальные особенности личности, которые определяют её положение в ситуации, порождённой конфликтом.
Современные организации отличаются от организаций, существовавших пятьдесят, сто лет тому назад. Изменения, происходящие в обществе, накладывают отпечаток на структуры, распределение ролей в организациях, коммуникативный процесс между членами организации и организационными подразделениями. Вертикальная или горизонтальная структура, скалярная или матричная схема подчинения, высокие или низкие ролевые требования к работникам, степень оснащенности современными средствами коммуникации – все это накладывает свой отпечаток на специфические особенности, факторы, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Структура организации является определяющим моментом и для типологии возникающих конфликтных ситуаций. В вертикально-ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер «начальник - подчиненный», в горизонтально-ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник - работник».
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.
Таким образом, еще на начальном этапе различные организации разводятся по разным полям деятельности, разграничиваются их функции и снимаются точки острого соприкосновения и конфликтогенного напряжения.
Список используемой литературы
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. — М: Издательство «ЮНИТИ» - 2002 г.
2. Бородкин Ф. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск - 2000 г.
3. Веренко И.С. Конфликтология - М.: Издательство «Swiss» - 2000 г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М. – 2006 г.
5. Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим. Серия «Очерки о человеческом общении» - М.: Прогресс, 2000г Вебер М. Избранные произведения - М.: Издательство «Просвещение» - 2000 г.
6. Гришина Н.В. Психология конфликта – М. – 2006 г.
7. Дафт Р. Менеджмент – Питер, 2007 г.
8. Джинни Скотт Г. Конфликты: пути преодоления – Киев - 2002 г.
9. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии.// Психологический журнал. –2003 г. - № 6.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – М: Издательство «Новое знание» - 2002 г.
11. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 2002г. Лисепкий К.С. Конфликт и пути его разрешения - Куйбышев: Издательство «КГУ» - 2000 г.
12. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М. - 2003 г.
13. Рябцев В.Н. Конфликтология - Ростов н/Д - 2000 г.
14. Смирнов Г.Л. Советский человек – М. - 2003 г.
15. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М. - 2006 г.
16. Mayers B. The dynamics of conflict resolution: a practitioner’ s guide – San-Francisco: Publishing house «Jossey-Bass» – 2000 г.
17. Pondy L.R. Organizatiol Conflict Concepts and Models – Publishing house «Thomas and warren Bennis» - 2006 г.
[1] Pondy L.R. «Organizatiol Conflict Concepts and Models» - Publishing house «Thomas and warren Bennis» - 2006 г. – 360 с.
[2] Смирнов Г.Л. Советский человек – М. - 2003 г. – 53 с.
[3] Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом — М: Издательство «ЮНИТИ» - 2002 г. – 30 – 35 с.
[4] Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Издательство «Питер» - 2000 г. – 11 с.
[5] Рябцев В.Н. Конфликтология - Ростов н/Д - 2000 г. – 25 с.
[6] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – М: Издательство «Новое знание» - 2002 г. – 336 с.
[7] Mayers B. The dynamics of conflict resolution: a practitioner’ s guide - San Francisco: Jossey-Bass, 2000 г. – 120 – 122 с.
[8] Бородкин Ф. М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 2000 г. – 243 с.
[9] Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Издательство «Дело» - 2003 г. – 30 с.
[10] Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 2002г. – С.25.
[11] Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М. - 2006 г. – 176 с.
[12] Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим. Серия «Очерки о человеческом общении» - М.: Прогресс, 2000г. –435 с.
[13] Веренко И.С. Конфликтология - М. – Издательство «Swiss» - 2000 г. – 120 с.
[14] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., 2006 г.
[15] Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 2000г.
[16] Джинни Скотт Г. Конфликты: пути преодоления – Киев - 2002 г. – 213 с.
