Курсовая Анализ особенностей организации менеджмента на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Российский новый университет
(РосНОУ)
Курсовая работа.
Студента (ки) 2 курса финансово-экономический факультет Заочная форма обучения
Селезнёвой Елизаветы Владимировны
По дисциплине:
Менеджмент
Тема:
Анализ особенностей организации менеджмента на предприятии.
Руководитель:
Логинова Е.А.
Защитил оценка
« » 2008г. _________________
Г. Москва
2008г.
Содержание.
Введение 3
1. Основные характеристики организации менеджмента на предприятии
1.1 Внутренняя и внешняя среда организации 4
1.2 Инфраструктура внутренней и внешней среды 7
1.3 Миссия фирмы 9
2.Анализ структуры организации
2.1. Понятие и значение организации в менеджменте 11
2.2. Типы структур и их характеристика 14
2.3. Общие вопросы проектирования структуры управления 22
2.4. Преобразования организационной структуры 25
3. Практическая часть
3.1 Структуру организации управления ОАО по производству стиральных машин и холодильников. 29
3.2 Преимущества, недостатки и предложения по улучшению. 30
Заключение 31
Приложение 33
Список литературы 34
В ведение
Тема моей курсовой работы « анализ особенностей организации менеджмента на предприятии» предполагает изучить не только организацию менеджмента на предприятии, но и проанализировать его особенности.
Поскольку любая организация создается людьми, то каждая является уникальной и неповторимой. Выбранная мной тема поможет изучить особенности организации менеджмента на предприятии. Выявить особенности организации менеджмента на предприятии нам поможет изучение факторов внешней и внутренней среды. Еще поговорим о миссии фирмы, которая делает организацию уникальной, неповторимой, отличной от других. А так же попробуем разобраться в различных типах структур организации и проанализируем их.
Целями курсовой работы являются:
1.Расмотрение внешней и внутренней среды организации, инфраструктуры, миссии фирмы и степень воздействия.
2. Анализ структуры организации: понятие и значение организации в менеджменте, типов структур.
3. Рассмотреть общие вопросы проектирования структуры управления.
В работе была использована литература:
1.Басовский Л.Е.Менеджмент. Учебное пособие. – М.: 2003.
2. Виханский О. С. «Другой »менеджмент: время перемен
3. Виханский О. С. Наумов А. И. издание 4-е «Менеджмент»
4. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы
5. Дракер,П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке
6. Мескон М. Х. «Основы менеджмента
7. Максимцева М.М., Комарова М. А. « Менеджмент»
8. Райченко А.В. «Общий менеджмент»
9. Русинов Ф. М. «Менеджмент» (Современный Российский менеджмент)
10. Фатхутдинов Р.А. «Система менеджмента»
1. Основные характеристики организации менеджмента на предприятии.
1.1.
Внутренняя и внешняя среда организации
На каждую организацию действует внешняя и внутренняя среды. От них организация изолирована быть не может.
Целостность организации и ее открытость как системы обусловливают: разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.
Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые. Подробнее о структуре мы поговорим во второй главе.
Управляемость, помимо отмеченных условий, зависит и от технологии. Технология есть любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие.
Цели, относясь к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство координации работ и элементов организации. Это тоже элемент управленческого принципа повышения информированности работников и привлечения их к управлению.
Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Рассматривая внешнюю среду и ее влияния на организацию, следует иметь в ввиду, что их воздействия не одинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы и выбрать эффективные способы реагировать на них.
Внешняя среда – это условия и факторы возникающие в окружающей среде не зависимо от деятельности организации так или иначе воздействующие на неё.
В среде прямого воздействия главное — это рынок и законы, его регулирующие. Важно учитывать, что предприятие и рынок представляют собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения, их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства.
При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы.
Рис. 1 Элементы среды прямого
и косвенного воздействия
Во внешней среде организации важную роль играют такие факторы как экология, политическая обстановка, действующее законодательство, этика, культура, спрос и предложение на рынке и состояние конкуренции в отрасли.
Так например, ухудшение экологической обстановки вынуждает предприятия строить дополнительные очистные сооружения и расходовать денежные средства на восстановление природных ресурсов. Политическая ситуация во многом определяет инвестиционную привлекательность как отдельных экономических регионов, так и государства в целом. Улучшение политического климата может стимулировать создание новых и расширение существующих предприятий и организаций, а ухудшение может привести к значительному сокращению объемов предпринимательской деятельности.
1.2 Инфраструктура внутренней и внешней среды.
Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации — инфраструктура, т.е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.
Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации — это и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но главное в коммуникационном процессе — не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препятствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно много и в каналах, и в среде. Даже при личном общении существуют барьеры для ясной коммуникации (различие в восприятии, внимании и др.). Поэтому очень значительна роль человека в коммуникационных процессах управления. По образному выражению известного специалиста по управлению Р. Фалмера, хорошая коммуникация, как и чистый воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не начинает портить нам жизнь. Качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры организации.
Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руководителей организации. Все эти
элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации (рис. 2).
Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.
Важный элемент культуры — это ценности, т.е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т.п.
Организационная культура помогает решить задачи:
• координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;
• привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.
В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.
1.3 Миссия фирмы
В условиях постоянно меняющейся внешней среды предназначение фирмы является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.
Следует подчеркнуть, что миссия организации — это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т.е. та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. На формирование миссии влияют:
• собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;
• сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;
• покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;
• деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;
• внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.
При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.
Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Миссия организации всегда направлена на внешнюю среду, на удовлетворение потребностей. Не может быть миссией увеличение прибыли организации и другие внутренние цели, даже имеющие стратегический характер.
Выводы
1.Организация — открытая система, успешное существование которой зависит от эффективного взаимодействия с внешней средой.
2.Внутренняя среда организации обеспечивает достижение поставленных целей и охватывает производство продукта (услуг) и управление им.
3.Внешняя среда прямого действия включает рынки, представляющие интерес для предприятия; государственные законы, регулирующие рыночные отношения, и профсоюзы.
4.Внешняя среда косвенного воздействия включает политические, социально-экономические факторы, развитие технологии и науки, учитываемые организацией при разработке стратегии развития.
5.Любая конкретная организация в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности миссией.
6.Миссия организации выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей.
2.Анализ структуры организации
2.1. Понятие и значение организации в менеджменте
Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.
Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.
Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.
И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.
Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.
Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.
Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.
Для четкой работы организации необходимо следующее:
• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).
Сформулируем правила создания организационной структуры управления:
а) для вертикальной иерархии:
1) организационная структура должна быть предельно проста, (чем она проще, тем легче персоналу её понять);
2) схема организационной структуры должна быть обозрима;
3) каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;
4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
б) руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство;
7) глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
6) для горизонтальной сети:
1) все участники сделки равноправны;
2) все отношения менеджмента и клиента временные;
3) основным критерием является «временная взаимозависимость».
4) решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;
5) формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.
Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимосвязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.
Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления по вертикальной иерархии:
Развитие демократических основ управления.
Принцип системного подхода.
Принцип управляемости.
Принцип соответствия субъекта и объекта управления.
Принцип адаптации.
Принцип специализации.
Принцип централизации.
Принцип профессиональной регламентации .
Принцип правовой регламентации.
Общее количество традиционных принципов менеджмента достигает ста (Никулину Л.Н.,
2.2. Типы структур и их характеристика
Перечисленные выше принципы организации управления показывают, что от них в решающей степени зависят жизненность и эффективность хозяйственного механизма (мы не исключаем здесь той роли, которую играет универсальность выбранной методики проектирования). Изучая принципы, которые лежат в основе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетняя практика и научные исследования, как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 3). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
управления.
Рис. 3. Линейная структура управления
Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 4). Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:
• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
•
построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
Рис. 4 Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 5).
Рис. 5. Линейно-функциональная структура управления
Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к правлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
Программно-целевые структуры. Многочисленные поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.
Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определённую гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.
Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма — «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четной системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры (рис. 6). При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать
поставленные задачи.
Исполнители в линейных подразделениях
Рис. 6 Матричная структура управления
Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления (рис 7). Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми
организационно-техническими решениями на высшем уровне.
Рис. 7 Матрично-штабная структура
Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектирования либо совершенствования организационных структур. Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает приложение 1, отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения.
2.3. Общие вопросы проектирования структуры управления
Обобщая требования, которые предъявляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования структур, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
Постоянно возрастающая роль научно-технического прогресса в управлении имеет двойственное значение. С одной стороны, наблюдается тенденция отступления от старых традиционных форм организации управления. С другой, развитие научного и технического потенциала, особенно в последнее десятилетие, способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, т.е. допускающих управление, как по вертикали, так и по горизонтали, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо, прежде всего, четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации — непременное условие эффективного развития хозяйственного механизма.
Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.
Однако исследования показывают, что для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:
• Системе управления присущи статистические черты, отражающие форму и структуру управления. Это, прежде всего схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
• В системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
• Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
• Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует также и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Все эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Вместе с тем представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:
• Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
• Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.
• Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.
Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также кроме имеющихся теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде схемы, представленной на рис. 8.
Рис 8. Схема процесса организационного проектирования систем
Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. При корпоративно-глобальном системообразовании сетевого характера структуризация в основном горизонтальная и предназначена для координации. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
2.4. Преобразования организационной структуры
В современных условиях усиливаются функции менеджмента, связанные с координацией сети и маркетингом. Практически это означает введение в структуру управления иерархиями отделов маркетинга (рис. 9), так как одна из основных функций коммерческой организации связана с поисками рынков в целях увеличения сбыта продукта.
Вариант организационной структуры отдела маркетинга, сформированной по функциям маркетинга, приведен на рис. 9, — по территориям — на рис 10.
Рис. 9. Пример организационной структуры отдела маркетинга (по функциям)
Рис10. Пример организационной структуры маркетинговой компании
В условиях конкуренции возрастают требования к системе принятия решений (СПР), повышается эффективность управления, что требует более широкого применения компьютерной техники для реализации не только функции учета, но и всех остальных функций управления.
В настоящее время при разработке СПР в организациях первостепенным является не проблема обработки данных с помощью компьютерной техники, например, учет заработной платы, прибыли, убытков, спроса и предложений, потребностей, а проблема создания сложных электронных систем обработки данных, четко вписанных в действующие СПР (подготовка решений на всех уровнях управления с помощью компьютерной техники).
Использование электронных систем обработки данных в сочетании с действующей системой принятия решений в значительной мере влияет на структуру управления. На практике это означает введение должностей, управляющих по информационным системам, и создание централизованных отделов обработки информации:
• в которые поступает вся входная информация (документы;
• с помощью, которых в память организации вносят эти документы отслеживается их перемещение, а также содержание всех действующих в системе принятия решений документов;
• в которых для подготовки конкретных решений используются только данные, зарегистрированные в информационной системе.
Это означает, что любой контакт работающих осуществляется с ведома информационной системы.
Для иллюстрации сказанного рассмотрим возможности такой информационной системы на следующем примере.
Традиционно покупатель, делая покупки в магазине, оплачивает товары наличными. Однако в России в настоящее время, а за рубежом уже давно введена система расчетов по банковским карточкам. Покупатель предъявляет карточку, а продавец через систему обработки данных связывается с банком, где находятся сбережения клиента, определяет, достаточно ли у него денег, и осуществляет операцию расчета.
Рис.12 Структура управления фирмой (вариант 2)
Как видим на схемах, отдел электронной обработки данных, переподчинен президенту фирмы.
В связи с использованием в процессе управления сведен из системы обработки данных, вследствие чего трудоемкое принятия решений сокращается, появляется возможность сокращения сотрудников по подразделениям, а с учетом нормы управляемости — и числа самих подразделений. Следовательно, можно констатировать общую корректировку структуры, связанную с применением системы обработки данных в условиях рыночных механизмов (рис. 13 и 14).
Рис 13 .Пример организационной структуры отдела маркетинга по странам (регионам)
Рис. 14. Пример организационной структуры отдела маркетинга химического предприятия (по товарам)
Выводы:
1. Важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.
2. Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.
3. Различают несколько типовых схем управления: линейная, линейно-функциональная, матричная. Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.
4. Проектирование структур управления ведется различными методами, наиболее общий из них — метод организационного моделирования.
Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности
3.
Практическая часть
3.1 Структуру организации управления ОАО по производству стиральных машин и холодильников.
Рассмотрим структуру организации управления ОАО по производству стиральных машин и холодильников.
Генеральный директор
Финансы Кадры План Отдел инноваций
Завод Завод
Как видно из этой схемы за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Такая организация структуры управления быстро демонстрирует свое превосходство, так как способствует дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли.
3.2 Преимущества, недостатки и предложения по улучшению.
Преимущество системы организации структуры управления данной корпорации таковы, что каждое подразделение имеет конечную цель получение максимальной прибыли. Каждое подразделение акцентирует свое внимание только на выполнении определенного цикла производства. Поэтому есть возможность наращивать кадровый профессионализм. Из этого следует то, что конечный продукт производится быстро и качественно.
Вмести с тем, необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.
Так же на предприятиях происходит ограниченная спецификация, то есть при вводе на предприятие нового продукта необходимо новое оборудование, помещение, переучивать персонал.
В этой организации затруднена межотделенческая карьера, а при механическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурсы не используются эффективным образом.
Предложения по улучшению.
При постоянном изменении конъюнктуры рынка необходимо постоянные аналитические разработочные исследование для получения конкурентоспособность товара. Для этого на предприятии необходимо направлять больших денежных средств на эти цели.
Еще необходимо разрабатывать социальную политику таким образом, чтобы снизить напряженность, возникающую в связи карьерным ростом материальной заинтересованностью, своевременной подготовкой и переподготовкой кадров.
Заключение
Возрастание роли управления в современных условиях в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.
Современный менеджмент как управление организацией имеет ряд следующих особенностей:
1. Ориентацию организации на спрос и потребности общества и осуществление тех видов деятельности, которые пользуются спросом и могут принести намеченный эффект;
2. Постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации;
3. Целесообразность и обоснованность принимаемых решений;
4. Хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия управленческих решений;
5. Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
6. Выявление конечного результата деятельности организации на рынке в процессе обмена;
7. Использование современной информационной базы с применением компьютерной техники для многовариантных расчётов.
Большое значение для успешного функционирования и развития организаций, специализирующихся в самых разнообразных сферах деятельности, имеют не только экономические и технологические, но и социально-психологические факторы. В системе указанных факторов, наряду с вопросами кадровой политики и стратегии разрешения конфликтов, все более важную роль играют аспекты, связанные с формированием и развитием позитивного имиджа организации.
Являясь одним из основных инструментов достижения стратегически важных целей организации, имидж затрагивает все основные направления ее деятельности, ориентированные на перспективу. Позитивный имидж повышает потенциал организации и повышает эффективность ее функционирования.
Приложение 1.
Сравнительная характеристика организационных структур управления.
| № п\п | характеристика структуры | Линейная | Линейно-функциональная | Матричная или матрично-штабная |
| 1 | Принцип единоначалия | Соблюдается в наибольшей степени | Соблюдается | Соблюдается не полностью |
| 2 | Квалификационные требования к руководителю | Самые высокие | Менее высокие, чем в линейной структуре | Менее высокие, чем линейно-функциональной структуре |
| 3 | Число уровней в иерархии | Самое высокое | Высокое | Менее высокое, чем в линейно-функциональной структуре |
| 4 | Функциональная направленность | Сильная | Сильная, но более разнообразная, чем в линейной структуре | Более разнообразная, чем в линейно-функциональной структуре |
| 5 | Адаптивность в связи с изменением цели | Отсутствует | Слабая | Адаптивность возможна согласно целевым функциям |
| 6 | Специализация | Отсутствует | Большая функциональная | Большая |
| 7 | Вертикальные связи | Сильные (соподчиненные) | Менее сильные, чем в линейной структуре | Менее сильные, чем в линейно-функциональной структуре |
| 8 | Горизонтальные связи | Неформальные | Неформальные | Сильные, но формально лишь целеустремленные |
| 9 | Ориентация на продукт | Отсутствует | Слабая | Сильная |
| 10 | Ориентация на социальный результат | Слабая | Слабая, но сильнее, чем в линейной структуре | Зависит от приоритетности управления |
Список литературы:
1. Басовский Л.Е.Менеджмент. Учебное пособие. – М.: 2003.
2. Виханский О. С. Наумов А. И. издание 4-е «Менеджмент» М.: Экономистъ, 2006г. – 670с.
3. Виханский О. С. «Другой »менеджмент: время перемен / Виханский О. С. Наумов А. И. Российский журнал менеджмента. 2004. Т.2.№3. С.105-126.
4. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИФРА-М, 2000
5. Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М.: Вильямс, 2002
6. Максимцева М.М., Комарова М. А. « Менеджмент» Учебник для вузов 2-е издание М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 359с.
7. Мескон М. Х. «Основы менеджмента» М.: Дело, 1992.
8. Райченко А.В. «Общий менеджмент» институт экономики и финансов «Синергия» М.: ИНФ РА –М, 2006. -546с.
9. Русинов Ф. М. «Менеджмент» (Современный Российский менеджмент) СПб.: Питер, 2000.
10. Фатхутдинов Р.А. «Система менеджмента» СПб.: Питер, 2001
Работу выполнила:
