Курсовая Анализ и оценка организационной структуры управления на предприятии ОАО Сухонский молочный комб
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО «ВОЛОГОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине « ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ»
на тему:
«Анализ и оценка организационной структуры управления на предприятии ОАО «Сухонский молочный комбинат»»
Выполнила:
Проверила:
Вологда
2010
Оглавление
Введение………………………………………………………………………………………….3
1. Сущность, задачи и актуальные проблемы совершенствования организации управления…………………………………………………………………………….….…..4
1.1. Сущность и задачи организации управления…………………………………………4
1.2. Характеристика организационных структур управления…………………………….5
1.3. Актуальные проблемы совершенствования организации управления……………..9
2. Анализ организации управления на ОАО «Сухонский молочный комбинат»…………10
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сухонский молочный комбинат»………………………………………………………………………………12
2.2. Анализ динамики основных технико-экономических показателей………………..13
2.3. Анализ организационной структуры управления…………………………………...15
2.3.1. Определение типа и вида ОСУ………………………………………………...15
2.3.2. Анализ функционального разделения труда в управлении………………….16
2.3.3. Оценка результативности и эффективности системы управления………….19
3. Проектные мероприятия и их эффективность…………………………………………….23
Заключение……………………………………………………………………………………...24
Список использованных литературных источников…………………………………………25
Приложения……………………………………………………………………………………..26
Введение
Организационная структура управления является социально-экономической категорией, характеризующей отношения совокупности звеньев аппарата управления и существующих между ними организационных связей, выражающих взаимодействие и координацию элементов внутри данной системы. Структура отражает состав элементов, внутреннюю форму организации системы, ее статику, тогда как организационные отношения обеспечивают тесноту и эффективность структурных связей.
Целью курсовой работы является определение сущности и задач организации управления, рассмотрение организации управления на конкретном предприятии, выявление возможных недостатков организации управления и предложения мероприятия по ее совершенствованию.
В соответствии с этой целью ставились и решались следующие задачи:
ü определение сущности и задач организации управления;
ü характеристика основных организационных структур управления;
ü выявление актуальных направлений совершенствования организации управления;
ü анализ деятельности предприятия ОАО «Сухонский молочный комбинат»;
ü комплексный анализ организационной структуры управления (ОСУ) исследуемого предприятия;
ü предложение мероприятий по совершенствованию организации управления ОАО «Сухонский МК» и оценка их эффективности.
Предмет исследования работы – совершенствование организации управления на исследуемом предприятии. Объектом курсовой работы является ОАО «Сухонский МК».
При выполнении работы использовались источники по теме исследования таких авторов, как Зайцева О. А., Зиновьев В. Н., Томилов В. В., Веснин В. Р. и др.
В курсовой работе рассмотрены сущность и задачи организации управления, проблемы в организации управления, которые имеются у отечественных предприятий. В первой главе разобраны преимущества и недостатки организационных структур управления.
Вторая глава содержит анализ организации управления на предприятии ОАО «Сухонский МК», так же в рамках данной главы выявляются основные преимущества и недостатки организационной структуры управления.
В третьей главе рассмотрено направление совершенствования организации управления на предприятии.
Среди методов исследования, используемых в работе можно отметить:
· Анализ;
· Выявление положительных и отрицательных черт организационных структур управления;
· Изучение материала по данной теме.
Объем курсовой работы 36 стр. машинописного текста, включая 8 таблиц, 3 диаграммы, 9 приложений.
Список литературных источников включает в себя 10 наименований.
1. Сущность, задачи и актуальные проблемы совершенствования организации управления
1.1. Сущность и задачи организации управления
Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление-это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу наших звеньев. [2]
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.[5]
Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.[4]
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечаю за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а так же за их выполнение, специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.[4]
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров, на среднем-50%, на низшем около 70%).[8]
Управление невозможно без целевой деятельности управляющих субъектов.
Цель организации управления - это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит она является идеальным описанием результата деятельности.
Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.[3]
Основная задача организации управления состоит в формировании системы упреждающего управления, ориентированной на развитие внутренней среды хозяйствующего субъекта и адаптированной к изменениям внешних условий. Такая система относится к стратегическим и базируется на ожидаемых (прогнозируемых) результатах деятельности процессов управления, производства продукции и услуг, ресурсного обеспечения, сбыта и других, а так же на прогнозируемых состояниях процессов во внешней среде, составляющих прогнозный фон.
В условиях постоянного совершенствования системы организации управления, разработки и реализации его стратегических целей, задач прогнозирования и программирования наряду с традиционными задачами планирования, контроля, организации, учета, руководства адекватно оценить затраты на новые управленческие функции, а тем более полученную прибыль в результате их внедрения довольно сложно , поэтому наиболее часто используется метод, основанный на расчете относительных величин: превращения прибыли или доходов к приращению затрат на совершенствование системы управления в процентном отношении. [5]
1.2.
Характеристика организационных структур управления
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Структура организации – это способ строения внутренней среды организации; расположение, способ, устойчивая связь компонент и подсистем организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов организаций (подразделений, людей), придает деятельности и поведению людей в организации устойчивость и предсказуемость, снижает неопределенность, обеспечивает определенный уровень социального порядка в организации.[7]
Структура организации может быть определена по разным основаниям: целевой направленности подразделений (работников), специализации деятельности, квалификация работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации и т.д. однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности степени устойчивости образцов поведения.[9]
В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение. Если обобщить ее, то можно выделить следующие основные типы оргструктуры.
Под линейным управлением понимается вся цепочка руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, т.е. задач, связанных с непосредственной реализацией тех целей, для выполнения которых организация существует (для фабрики, допустим, такой целью является выпуск продукции). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.[3]
Преимуществами линейной системы управления считаются: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получении исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.[10]
Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.п.), по каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнения ими своих целей и задач. Для оценки службы управления персоналом используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часть повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.[3]
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, так же предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Линейный руководитель берет на себя функции и штабного руководства. Главной задачей линейных руководителей здесь становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Штабное руководство – это совокупность менеджеров и подчиненных им лиц, выполняющих второстепенную для организации функцию (обслуживание, в широком смысле, тех структур, которые выполняют главную для организации функцию). [6]
Роль функциональных органов зависит то масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Как правило, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых отчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.[6]
Матричная структура – совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. Возникновение этого вида структур можно рассматривать как ответ или реакцию на ускорение темпов деловой жизни, повышение динамики изменений в экономической сфере. Появилась необходимость более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Классическая линейно-штабная структура в таких случаях показала себя неуклюжей. Понадобились новые. Более гибкие и эффективные структуры. Создаваемые под конкретную задачу группы позволяли адаптировать организацию в целом к быстро меняющемуся рынку.
Матричная структура управления может быть охарактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персоналии другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). Новые группы существуют среди постоянных, давно сформированных структур организации. Совокупность же таких групп называют матричной структурой.[3]
К преимуществом матричного управления можно отнести: значительную активизацию деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов.
Матричная структура позволяет сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранения единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Она обеспечивает гибкость в процессе маневрирования ресурсами, ликвидирует промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами, усиливает личную ответственность руководителя за программу в целом, способствует проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов.[10]
Дивизиональная (от английского divizion – подразделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пик практического использовании приходится на 50-70-е годы прошлого века. Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. На них возлагаются ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональная организация труда; оптимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических операций.[3]
Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб «шахта», пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.[7]
Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решение стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.
Кроме этого, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инвестиций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.[8]
Сетевые организации. В 90-е годы ХХ века широкое применение нашли принципы реинжиниринга производственных процессов, а в начале следующего столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятия. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны икать методы адаптации к изменениям среды.[3]
Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. По мнению Р. Патюреля, профессора Высшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетизация может привести к двум организационным моделям:
Ø Сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;
Ø Совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий – членов сети.
В сетевой структуре все менеджеры оказываются в практически равных условиях, иерархия исчезает. Уходит в прошлое значительная часть контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством – подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции.
Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того – экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост.[9]
1.3.Актуальные проблемы совершенствования организации управления
Роль организации управления в общественном производстве усилилась с развитием системы рыночных отношений и появлением конкуренции. Рынок поставил в зависимость выживаемость предприятий и благосостояние его работников от качества организации управления.
К сожалению, Россия в этом деле оказалась в стороне от общественного прогресса. Колоссальные ресурсы и талантливый народ не смогли поднять ее до уровня развитых государств, именно, по причине бездарной организации государственного устройства в целом и экономической системы хозяйствования в частности.
Заметим, что проблемы управления не могут быть объяснены простыми причинами. Многое связано с историческим укладом и общим уровнем цивилизации и культуры, но есть и более простые причины: недостаток образования или знания, а также сложность самого предмета.[2]
Представим себе организацию, в которой действует множество работников. Организация настолько велика, что контакт каждого с каждым не возможен. То есть, договориться о согласованной работе невозможно, даже если бы такое желание возникло. Однако работники выполняют свои функции, в результате которых появляется продукция. Например, каждую минуту с конвейера сходит автомобиль.
Между тем, работу крупного автомобильного завода обеспечивают десятки и сотни тысяч людей, участвующие в многономенклатурном производстве. Наблюдая за работой конвейера, кажется, что все происходит так естественно. Очевидно, что отлаженное производство возникает не сразу, а постепенно. Десятилетиями поколение за поколением, рабочие разных специальностей, инженеры, дизайнеры, экономисты, управленцы - сотни специалистов в совместном труде отлаживают свое мастерство и организационные формы взаимодействия.[6]
Человеческая цивилизация развивалась благодаря общественному разделению труда, которое позволило специализировать труд и сделать его более качественным. Однако с углублением специализации и ростом масштабов производства возникла проблема координации поведения работников и вообще согласования многих параметров производства. С появлением этой проблемы и возникла новая специальность и новая отрасль человеческой деятельности - организация управления или управление. Чем больше производство, чем сложней продукт, и чем больше специализирующихся звеньев участвуют в его создании, тем сложнее задачи управления и тем теснее связаны результаты коллективного труда с качеством функции управления. Почему множество известных фирм с богатой историей постепенно сокращали производство, уступая конкурентам, а потом разорились? Почему другие, менее известные, пошли в гору и заняли место потерпевших поражение на рынках товаров и услуг? Если система управления не развивается адекватно росту масштабов производства и не преодолевает возникающие проблемы за счет совершенствования качественных характеристик организации, ее ждет банкротство - это закон рыночной экономики.[4]
Ещё одной из наиболее общих причин болезней современных предприятий является структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др. Эти фундаментальные основы, когда они не согласованы, провоцируют множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство.
Меду тем, большинство руководителей организаций вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросах приведения оргструктурных факторов в соответствие друг другу, тратят время на устранение ситуаций, которые порождаются их несоответствием. В больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты. Поэтому создается многоступенчатая административная структура, назначение которой - распределение функций, прав, ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной или нескольких целей одновременно.[2]
Однако наряду с положительными свойствами административного структурирования организации имеются и отрицательные, которые начинают заметно проявляться при увеличении численности персонала и возрастании интенсивности материальных и информационных потоков. Многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость.
В потоке событий, связанных друг с другом длинной цепочкой причинно-следственных связей, становится трудным определить, что повлекло за собой те или иные явления.
Организация, неспособная адекватно воспринять информацию о событиях и состояниях ее подсистем, проблемах и недостатках, характеризуется как информационно непрозрачная.
Руководители таких организаций проявляют склонность возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников, а потому устраивают кадровую чехарду, которая еще более усиливает беспорядок. Слабым местом во всех без исключения исследованных нами организациях остается проблема влияния "человеческого фактора" на результаты функционирования.[5]
В вопросах кадрового обеспечения превалирует корпоративный подход: подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей. Проблемы подбора, расстановки, подготовки, переподготовки, стимулирования и профессиональной и психологической адаптации кадров решаются неэффективно, либо вообще не решаются, и потому, человеческий фактор часто сводит на нет многие полезные технико-технологические и организационные нововведения.
В организациях, которым присущи перечисленные выше недостатки, эволюция организационных структур протекает в значительной мере стихийно, управление осуществляется импульсами, деятельность управляющих, особенно высшего звена, перегружается рутинными процедурами, условия их труда становятся вредными. Поэтому управленческие ошибки и просчеты - обычное дело, к тому же они обнаруживаются, когда коррекция уже невозможна или бесполезна.
Противоречия в условиях структурно-функциональной неупорядоченности становятся важнейшим структурообразующим фактором, слабо поддающимся прогнозированию.
Вопрос об изменениях в организационной структуре возникает, обычно, на острие проблемных или конфликтных ситуаций. Инициатором, как правило, выступает один из руководителей, испытывающий организационные затруднения, и который претендует на иной функциональный статус, численность своего подразделения или иные условия работы. К обсуждению такой ситуации привлекаются заинтересованные стороны, часто высшие руководители или руководителей-участников конфликта. При этом обсуждается не весь комплекс организационных взаимосвязей (в силу их сложности и неочевидности), а только та их часть, которая просматривается на поверхности явлений и интересует инициатора предложений и его оппонентов.[8]
При отсутствии необходимой и достоверной информации лица, принимающие решения, отдают предпочтение версии наиболее приближенного, лояльного или красноречивого ходатая. Проводимая, затем, реорганизация не затрагивает глубинные причины конфликтной (проблемной) ситуации и не решает проблемы в целом.
Изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других. Новые трудности, в свою очередь, вызывают новые конфликты и проблемы и новые предложения по реорганизации. Такова современная практика эволюции организационных структур и систем управления на большинстве отечественных предприятий.[7]
Умение выстоять в условиях международной конкуренции зависит, во-первых, от основных деловых способностей компании, то есть уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников. Во-вторых, необходимо создать условия эффективного использования персоналом компании умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания лидирующих позиций на рынке.
Бизнес, как и природа, развивается по законам дарвинизма. Внешние силы – конкуренция, изменения в демографической структуре, технологиях, новые взаимоотношения в торговле, экономика и другие факторы – обуславливают выживание только тех компаний, которым удалось наилучшим образом приспособиться к окружающей среде. Жизнь компании и ее соответствие среде определяются способностями фирмы к адаптации и умением ее руководства разрабатывать стратегию, адекватную трансформирующемуся миру.[9]
2.
Анализ организации управления на ОАО «Сухонский молочный комбинат»
2.1.
Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сухонский молочный комбинат»
Строительство Сухонского молочно-консервного комбината начато в 1930 году. 15 сентября 1933 год был пущен в эксплуатацию консервный цех с проектной мощностью 10 миллионов банок в год.
В 1962 году вводится в строй цельномолочный цех.
В 1984 году строится цех по производству сухого молока
В 1989 году производится реконструкция цельномолочного цеха.
В 2006 году производится коренная модернизация цельномолочного производства. К 1990 году объем производства молочных консервов достиг тридцати восьми миллионов банок в год.
Вологодский край издавна славится животноводством. Производство высококачественного молока в регионе позволило расширить ассортимент и добиться высокого уровня качества продукции.
Сегодня в ассортименте комбината:
- молочные консервы
- цельномолочная продукция
- масло животное
- сухое молоко
Высокий творческий потенциал коллектива и верность традициям позволяет комбинату занимать достойное место в молочной индустрии.
Вологодская область, а в ней Сухонский МК – основной, а по ГОСТ-овской продукции единственный производитель молочных консервов в Северо-Западном регионе. Поэтому, Северо-запад – традиционный рынок сбыта для продукции Сухонского молочного комбината.
Население региона составляет (по данным переписи ГОСКОМСТАТ за 2004 год) –14 104 тыс.чел.;
Емкость рынка потребления молочных консервов в год – 69 832 ТУБ.( из расчета 5,1 туб на 1 чел. в год, по данным ИКАР за 2005 год).В это количество входит потребление сгущенного молока в составе других продуктов, потребление сгущенного молока спецпотребителями, закупки ГОСРЕЗЕРВа и Федерального Продовольственного Фонда.
По среднедушевым денежным доходам населения этот регион занимает в РФ 4 –е место.
Приоритетные направления развития «Сухонский молочный комбинат» заключаются в достижении максимального объемов производства молочной продукции высокого качества в ассортименте, удовлетворяющем различные социальные группы населения.
Совет директоров Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Совет директоров действует на основании устава и Положения о совете директоров Общества, нормативных документов РФ.
Комитеты при совете директоров Общества в течение 2004 года не создавались.
Руководство текущей деятельностью ОАО «Сухонский молочный комбинат с 19.02.2007 по настоящее время осуществляет генеральный директор БЕЛОУСОВ Игорь Владимирович, акциями общества не владеет. Образование высшее. Закончил Академию им. Дзержинского.
Выплата вознаграждения Генерального директора Общества производится в соответствии со Штатным расписанием, Коллективным договором и Положением о премировании работников ОАО «Сухонский молочный комбинат», утвержденным генеральным директором Общества Выплата вознаграждений членам совета директоров ОАО «Сухонский молочный комбинат» не производится.[1]
2.2.
Анализ динамики основных технико-экономических показателей
Анализ динамики результатов деятельности и финансового состояния Общества основывается на данных бухгалтерской отчетности за 2008-2009 гг., а именно:
q бухгалтерского баланса;
q отчета о прибылях и убытках (по оплаченной продукции).
Данные о составе и динамике прибыли предприятия (прил. 1) показывают, что за период с 2008 по 2009 год деятельность предприятия была прибыльной. Об этом свидетельствуют и показатели рентабельности.
Из диаграмм «Динамика показателей прибыли» и «Динамика показателей рентабельности» (прил. 3) видны показатели прибыли и показатели рентабельности за анализируемый период. Среди факторов, оказывающих влияние на изменение прибыли от продаж, следует отметить более высокий темп роста выручки от реализации продукции по сравнению с темпом роста себестоимости. В 2008 году уровень себестоимости в сумме выручки от реализации составлял 92,14%., в 2009 году – 90,27%.
Рентабельность продукции в 2008 году составила – 6,39%, рентабельность реализованной продукции – 5,89%, рентабельность активов – 0,03%, рентабельность оборотных активов – 0,05%, прибыль от продаж составила 21 846 тыс. руб., чистая прибыль – 82 тыс. руб.
В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается повышение показателей прибыли и рентабельности: прибыль от продаж увеличилась на 3 948 тыс. руб. или на 18,07%, чистая прибыль увеличилась на 157,32% и составила 211 тыс. руб.
Рентабельность продукции повысилась на 2,02 процентных пункта и к концу года составила 8,41%, а рентабельность реализованной продукции составила 7,59%, повышение за год – 1,7 п/п. Рентабельность активов по состоянию на 01.01.10г. составила 0,05%, т.е. произошло повышение за год на 0,02 п/п. Рентабельность собственного капитала в 2009 году составила 0,56%, увеличение за год – 0,34 п/п.
Структура и динамика активов являются важнейшими факторами, определяющими финансовое состояние Общества.
Из сравнительного аналитического баланса (прил. 2.) видно, что в 2008г. стоимость имущества ОАО «Сухонский молочный комбинат» увеличилась на 81 582 тыс. руб., или на 26,77 %.
Структура имущества за анализируемый период изменилась.
Так, в рассматриваемом периоде стоимость внеоборотных активов увеличилась. В период с 2008-2009 гг. внеоборотные активы выросли с 134 232 тыс. руб. до 139 051 тыс. руб. или на 3,59%.
Произошли изменения и в структуре внеоборотных активов. Основная часть внеоборотных активов приходится на основные средства, доля которых составляла: в 2008 году – 19,05%, в 2009 г. – 20,71%. Долгосрочные финансовые вложения Общества не изменились в 2008 и 2009 годах составляли 126 тыс. руб.
Как показывают данные приложения 2, стоимость оборотных средств за анализируемый период изменилась значительно: в 2009 г.- рост на 76 763 тыс. руб. или на 45,01%, доля в общей стоимости имущества увеличилась на 8,05п.п. и в конце периода (2009г) составила 64,01% .
Изменение стоимости оборотных активов произошло за счет следующих факторов:
-увеличения запасов: за период 2008 –2009гг. – на 50 845 тыс. руб. (45,39%);
-увеличение дебиторской задолженности: на 26 055 тыс. руб. в 2009 году или на 45,29%,
-снижением денежных средств: за период 2008-2009г составило 689 тыс. руб. или на 68,15%.
Отрицательной тенденцией является увеличение дебиторской задолженности, что свидетельствует об ухудшении состояния расчетов организации с поставщиками, и также отрицательным моментом является увеличение запасов, и, как следствие этого, недостаток собственных оборотных средств.
Изменение собственного капитала обусловлено:
-увеличением нераспределенной прибыли на 211 тыс. руб. темп роста – (1,56%).
-выкупленные акции у акционеров на - 41 тыс. руб. темп роста (- 78,42% )
В целом рост собственного капитала является положительной тенденцией, в настоящее время нераспределенная прибыль идет на покрытие убытков прошлых лет.
Чистые активы Общества в балансовой оценке (прил. 4) по состоянию на 01.01.2010 г. составили 37 828 тыс. руб., что на 360 тыс. руб. (0,96%) выше показателя 2008 года. Данный показатель превышает уставный капитал на 37 804 тыс. руб. Тенденция положительная. Динамика стоимости чистых активов представлена в диаграмме.
Анализируя структуру чистых активов, следует отметить, что в структуре активов, наибольшую долю занимают запасы (от 37% до 42% в динамике за 2 года), основные средства (от 19% до 21%) и дебиторская задолженность (от 16% до 20%) наименьшую долю составляют долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы (от 0,044% до 0,040%).
Структура пассивов, не претерпела существенных изменений. Так, в 2008 году краткосрочные пассивы составляли 71%, в 2009 – 76%. Изменение связано с привлечением в 2009 году краткосрочных займов для гашения краткосрочных кредитов. В 2008 году долгосрочные пассивы составляли 28%, в 2009 – 23%.
Одним из направлений анализа является анализ деловой активности, где рассматриваются показатели оборачиваемости (прил. 5).
Коэффициент оборачиваемости активов в 2008 году равен 1,43 оборота, а оборотных активов – 2,21 оборота. Начиная с 2003 года значения показателей снижаются и в 2008 году составляют 1,00 и 1,63 оборота соответственно.
Скорость обращения дебиторской задолженности на протяжении двух лет также неодинакова. В 2008 году она составляла 39,47 дней или 9,12 оборота а в 2009 г.. скорость обращения за год увеличилась на 27,97 дней и составила 67,44 дней или 3,78 оборота.
Балансовая стоимость внеоборотных активов Общества по состоянию на 31.12.09г. по сравнению с аналогичным показателем на начало отчетного года увеличилась на 3,6 %. (прил. 6) Это связано:
- с увеличением остаточной стоимости основных средств (введено в эксплуатацию основных средств на сумму 21 961 тыс. руб.),
- со снижением незавершенного строительства (на 16 188 тыс. руб.).
- доходные вложения в материальные ценности составили 28 440 тыс. руб.
Стоимость запасов увеличилась по сравнению с запасами на начало года на 50 845 тыс. руб. или на 145,4% (увеличилось количество готовой продукции).
Cтоимость оборотных активов Общества на конец отчетного года повысилась на 76 763 тыс. руб. или на 145,0%.
Величина уставного капитала ОАО «Сухонский МК» составляет 24 тыс. руб.
Величина добавочного капитала не изменилась. Стабильное состояние добавочного капитала связано с тем, что Общество не проводило переоценку основных фондов.
После проведения очередного общего собрания акционеров 29 июня 2009 года Общество выкупило акции у акционеров на сумму 41 тыс. руб.
По итогам работы за отчетный год Обществом была получена чистая прибыль в сумме 211 тыс. руб. Совет директоров предварительно утвердил распределение прибыли за 2009 год 211 тыс. руб.:
- На покрытие убытков прошлых лет
Таким образом, величина капиталов и резервов увеличилась на конец 2009 года на 360 тыс. руб. или на 1%.
Долгосрочные пассивы на 01.01.10г. составили 81 724 тыс. руб..
Краткосрочные пассивы на 01.01.10 г. составили 266 818 тыс. руб., в том числе кредиторская задолженность предприятия перед социальными внебюджетными фондами – 483 тыс. руб., задолженность перед бюджетом – 786 тыс. руб.
Общая валюта баланса Общества по состоянию на 31.12.09г. составляет 386 370 тыс. руб.
Доходы и расходы Общества за отчетный год отражены в отчете о прибылях и убытках отдельно по обычным видам деятельности, по прочим доходам и расходам с сопоставлением с аналогичными показателями предыдущего года. (прил. 7)
За отчетный год выручка (по отгрузке) по сравнению с прошлым годом уменьшилась на 31 171 тыс. руб. Уменьшилась величина прочих расходов на 375 тыс. руб. или 9%.
Чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, полученная за отчетный год, увеличилась по сравнению с аналогичным показателем за 2008 год на 129 тыс. руб. или на 157%.
2.3.
Анализ организационной структуры управления
2.3.1.
Определение типа и вида ОСУ
Организационная структура ОАО «Сухонский МК» представлена в приложении 8. Предприятие возглавляет генеральный директор БЕЛОУСОВ Игорь Владимирович, (линейный руководитель), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Белоусов И. В. представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Основным производственным звеном данного предприятия является производственный участок. При существующей организационной структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: зам. директора по коммерции, зам. Директора по общим вопросам, главный инженер, зам. Директора по производству, финансовый директор, директор по оптовой торговле и директор по розничной торговле.
В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений и планов директору предприятия помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений – отделов. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при такой структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между различными отделами. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
Таким образом, выше перечисленное свидетельствует о том, что на предприятии ОАО «Сухонский МК» линейно-функциональная структура управления (иерархический тип). Ее основными недостатками являются:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между отделами;
2) чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
3) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
4) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
5) увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
6) реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена.
2.3.2
Анализ функционального разделения труда в управлении
Проведем анализ функционального разделения труда по общим и частным функциям управления:
Анализ функционального разделения труда
по общим функциям управления
Таблица 2.3
| Наименование структурного подразделения Название общей функции | Генеральный директор | зам. директора по коммерции | зам. Директора по общим вопросам | главный инженер | зам. Директора по производству | финансовый директор | директор по оптовой торговле | директор по розничной торговле | Отдел кадров |
| 1.Комплексная подготовка процесса управления | | | | | | | | | |
| 1.1. философско-идеологическая | + | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 1.2. методическая | + | - | - | - | + | - | - | - | - |
| 1.3. экономическая | - | + | - | - | - | + | + | + | - |
| 1.4. информационная | - | + | + | - | - | - | - | - | - |
| 1.5. организационная | + | - | - | - | + | - | - | - | - |
| 1.6. кадровая | - | - | - | - | - | - | - | - | + |
| 2. Прогнозирование | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 3. Планирование | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 4. Организовывание | + | - | - | + | - | - | - | - | - |
| 5. Мотивирование | + | - | - | - | + | - | - | - | - |
| 6. Учет | - | - | - | - | - | + | - | - | - |
| 7. Контроль | + | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 8. Регулирование | + | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 9. Анализ и оценка результатов | + | - | - | + | + | + | - | - | - |
На основании данных таблицы 2.3. рассчитаем следующие коэффициенты:
Ø коэффициент полноты выполнения общих функций управления (коэффициент полноты охвата):
Таким образом, на ОАО «Сухонский МК» общие функции реализуются на 78 %.
Ø Коэффициент дублирования общих функций:
Таким образом, 78 % общих функций дублируется, т.е. реализуется несколькими структурными подразделениями.
Таким же образом проведем анализ функционального разделения труда по частным функциям (табл. 2.4.).
Таблица 2.4.
| | Генеральный директор | зам. директора по коммерции | зам. Директора по общим вопросам | главный инженер | зам. Директора по производству | финансовый директор | директор по оптовой торговле | директор по розничной торговле | Отдел кадров |
| 1.Маркетинг | - | - | + | - | - | - | - | - | - |
| 2. Управление НИОКР | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 3. Управление производством | - | - | - | + | + | - | - | - | - |
| 4. Управление основными фондами | - | - | - | - | - | + | - | - | - |
| 5. Управление оборотными средствами | - | - | - | - | - | + | - | - | - |
| 6. Управление кадрами | - | - | - | - | - | - | - | - | + |
| 7. Управление финансами | - | + | - | - | - | + | - | - | - |
| 8. Управление обслуживанием (сервисом) | - | - | - | - | - | - | - | - | + |
На основании данных таблицы 2.4. рассчитаем следующие коэффициенты:
Ø коэффициент полноты выполнения частных функций управления (коэффициент полноты охвата):
Таким образом, на ОАО «Сухонский МК»частные функции реализуются на 87 %.
Ø Коэффициент дублирования частных функций:
Таким образом 13 % частных функций дублируется.
По выше изложенному можно сделать следующий вывод. На исследуемом предприятии реализуется 78 % общих функций, из них 78 % дублируются, и 87 % частных функций, из которых дублируются 13 %. Таким образом, на предприятии реализуются почти все общие и частные функции, однако велик процент дублирования функций. Не реализованы две функции – функция прогнозирования и управление НИОКР, что является негативным моментом.
2.3.3. Оценка результативности и эффективности системы управления
Для оценки результативности и эффективности системы управления используем экспертные оценки. Для этого на предприятии были выбраны три специалиста – эксперта. Среди них были проведены 2 опроса.
Таблица 2.5.
Результаты опроса «Оценка значимости функций»: общие функции
| Название общей функции | Оценка значимости функции | |||
| Э1 | Э2 | Э3 | Сред-нее знач-ение | |
| 1. Комплексная подготовка процесса управления | 8 | 8 | 1 | 5,67 |
| 2. Прогнозирование | 6 | 3 | 9 | 6 |
| 3. Планирование | 4 | 6 | 2 | 4 |
| 4. Организовывание | 7 | 1 | 8 | 5,33 |
| 5. Мотивирование | 2 | 9 | 3 | 4,67 |
| 6. Учет | 1 | 5 | 7 | 4,33 |
| 7. Контроль | 3 | 4 | 4 | 3,67 |
| 8. Регулирование | 9 | 7 | 6 | 7,33 |
| 9. Анализ и оценка результатов | 5 | 2 | 5 | 4 |
Таблица 2.6.
Результаты опроса «Оценка значимости функций»: частные функции
| Название частной функции | Оценка значимости функции | |||
| Э1 | Э2 | Э3 | Сред-нее значе-ние | |
| 1. Маркетинг | 7 | 7 | 8 | 7,33 |
| 2. Управление НИОКР | 6 | 2 | 2 | 3,33 |
| 3. Управление производством | 5 | 8 | 1 | 4,67 |
| 4. Управление основными фондами | 1 | 4 | 6 | 3,67 |
| 5. Управление оборотными средствами | 2 | 6 | 3 | 3,67 |
| 6. Управление кадрами | 3 | 3 | 5 | 3,67 |
| 7. Управление финансами | 8 | 1 | 7 | 5,33 |
| 8. Управление обслуживанием (сервисом) | 4 | 5 | 4 | 4,33 |
Таблица 2.7.
Результаты опроса «Оценка затрат на выполнение функций»:
общие функции
| Название общей функции | Оценка затрат на выполнение функции | |||
| Э1 | Э2 | Э3 | Сред-нее знач-ение | |
| 1. Комплексная подготовка процесса управления | 0,03 | 0,01 | 0,02 | 0,02 |
| 2. Прогнозирование | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Планирование | 0,05 | 0,02 | 0,04 | 0,04 |
| 4. Организовывание | 0,2 | 0,1 | 0,15 | 0,15 |
| 5. Мотивирование | 0,12 | 0,1 | 0,14 | 0,12 |
| 6. Учет | 0,3 | 0,1 | 0,2 | 0,2 |
| 7. Контроль | 0,1 | 0,1 | 0,4 | 0,2 |
| 8. Регулирование | 0,05 | 0,07 | 0,04 | 0,05 |
| 9. Анализ и оценка результатов | 0,52 | 0,2 | 0,24 | 0,32 |
Таблица 2.8.
Результаты опроса «Оценка затрат на выполнение функций»:
частные функции
| Название частной функции | Оценка значимости функции | |||
| Э1 | Э2 | Э3 | Сред-нее значе-ние | |
| 1. Маркетинг | 0,06 | 0,04 | 0,02 | 0,04 |
| 2. Управление НИОКР | 0,02 | 0,01 | 0,03 | 0,02 |
| 3. Управление производством | 0,3 | 0,2 | 0,25 | 0,25 |
| 4. Управление основными фондами | 0,01 | 0,01 | 0,01 | 0,01 |
| 5. Управление оборотными средствами | 0,08 | 0,09 | 0,07 | 0,08 |
| 6. Управление кадрами | 0,1 | 0,4 | 0,1 | 0,2 |
| 7. Управление финансами | 0,3 | 0,24 | 0,3 | 0,28 |
| 8. Управление обслуживанием (сервисом) | 0,1 | 0,2 | 0,15 | 0,15 |
Ряд предпочтений общих функций имеет следующий вид:
Ф8>Ф2>Ф1>Ф4>Ф5>Ф6>Ф9=Ф3>Ф7
Определим значимость общих функций, используя метод парных сравнений (табл. 2.9.).
Таблица 2.9.
Результаты парного сравнения общих функций
| | | | | | ||||||||
| | | | | | | | | | ||||
| | 1 | 0 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 0 | 2 | 13 | 85 | 0,17 |
| | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 0 | 2 | 15 | 113 | 0,23 |
| | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | 4 | 10 | 0,02 |
| | 0 | 0 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 0 | 2 | 11 | 61 | 0,12 |
| | 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 9 | 41 | 0,83 |
| | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0 | 2 | 7 | 25 | 0,05 |
| | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0,002 |
| | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 17 | 145 | 0,3 |
| | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | 4 | 10 | 0,02 |
Ряд предпочтений частных функций имеет следующий вид:
Ф1>Ф7>Ф3>Ф8>Ф4=Ф5=Ф6>Ф2
Определим значимость частных функций, используя метод парных сравнений (табл. 2.10.).
Таблица 2.10.
Результаты парного сравнения частных функций
| | | | | | |||||||
| | | | | | | | | ||||
| | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 15 | 113 | 3.19 |
| | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0.003 |
| | 0 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 0 | 2 | 11 | 61 | 0.17 |
| | 0 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 5 | 17 | 0.05 |
| | 0 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 5 | 17 | 0.05 |
| | 0 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 5 | 17 | 0.05 |
| | 0 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 13 | 85 | 0.24 |
| | 0 | 2 | 0 | 2 | 2 | 2 | 0 | 1 | 9 | 50 | 0.14 |
На основе полученных результатов построим диаграммы, выявляющие степень рациональности распределения затрат на управление (метод функционально-стоимостного анализа).
Исходя из приведенных выше диаграмм, можно сделать следующий вывод. Затраты на выполнение как общих, так и частных функций и значимость этих функций почти соотносятся в равной степени. Таким образом, затраты на управление распределяются достаточно рационально.
3.
Проектные мероприятия и их эффективность
Любая организация может успешно функционировать только при наличии рациональной структуры управления. В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.
Проанализировав ОСУ ОАО «Сухонский МК», мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Также были выявлены следующие ее существенные недостатки:
Ø чрезмерная нагрузка на линейного руководителя (генерального директора предприятия);
Ø отсутствие функции прогнозирования на предприятии;
Ø не реализуются следующие цели: повышение качества продукции, управление НИОКР;
Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость проведения следующих мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления:
1) создание на предприятии отдела прогнозирования и развития (выполнение функции прогнозирования), отдела управления НИОКР;
2) сокращение начальника по производству.
Оптимизация ОСУ возможна в следующем направлении:
ü передача в руководство главного инженера производственного подразделения;
ü создание отдела прогнозирования;
ü убрать руководящую должность заместителя директора по производству;
ü создание отдела управлением НИОКР.
Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями.
3) для устранения чрезмерной нагрузки на директора предприятия введение должности заместителя директора, подчинение ему начальников отдела оптовых и розничных продаж. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы, а данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстрее.
Проектная организационная структура управления ОАО «Сухонский МК» представлена в приложении 9.
В результате предложенных мероприятий по совершенствованию организации управления на предприятии ОАО «Сухонский МК» снизится нагрузка на линейного руководителя (генерального директора), предлагается создание отдела, который будет реализовывать функцию прогнозирования, и отдела управлением НИОКР.
В качестве основного направления совершенствования организации управления на предприятии необходимо, на мой взгляд, внедрение подразделения, которое бы взяло на себя осуществление функции прогнозирования. За счет этого уменьшится нагрузка на главного инженера, потому что ему уже не надо будет заниматься реализацией данной функции.
Разработка системы прогноза позволяет наметить пути сбалансированного развития предприятия и использовать эту информацию в планировании. Поэтому, как мне кажется, данная функция является важной для рассматриваемого предприятия.
Отдел управления НИОКР позволит разработать и внедрить новые технологии в производстве, создать более качественную продукцию.
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы получены следующие основные результаты:
1. выполнен литературный обзор по теме исследования;
2. осуществлен анализ организации управления не ОАО «Сухонский молочный комбинат»;
3. сформулированы основные недостатки существующей организации управления, важнейшими из которых являются:
Ø чрезмерная нагрузка на линейного руководителя (генерального директора предприятия);
Ø отсутствие функции прогнозирования на предприятии;
Ø не реализуются следующие цели: повышение качества продукции, управление НИОКР.
4. предложены мероприятия по совершенствованию организации управления.
Список использованных источников
1) http://www.suhmk.ru
2) Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. – Основы менеджмента. Учеб. пособие для вузов. – М.: Центр, 2003. – 432 с.: ил. Научный редактор – А. А. Радугин
3) Зиновьев В. Н., Зиновьева И. В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 483 с.
4) Менеджмент. Учебник/ Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
5) Веснин В. Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. и испр. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560 с.
6) Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003.-400 с. – («Gaudeamus»)
7) Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с.
8) Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
9) Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов, 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 608 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»)
10)Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Проф. Ю. А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 439 с.
Приложения
Приложение 1.
| Расчет показателей рентабельности ОАО «Сухонский молочный комбинат» за 2008-2009 гг. | ||||
| Показатели | 2008 | 2009 | Темп роста 08-09гг. (%) | Относит. откл. 08-09гг.(+;-) |
| Выручка от реализации | 371 099,00 | 339 928,00 | -8,40 | -31 171,00 |
| Себестоимость | 341 931,00 | 306 857,00 | -10,26 | -35 074,00 |
| Прибыль от продаж | 21 846,00 | 25 794,00 | 18,07 | 3 948,00 |
| Прибыль до налогообложения | 367,00 | 1 325,00 | 261,04 | 958,00 |
| Налог на прибыль | 0,00 | 0,00 | | |
| Чистая прибыль | 82,00 | 211,00 | 157,32 | 129,00 |
| Стоимость активов | 304 788,00 | 386 370,00 | 26,77 | 81 582,00 |
| Стоимость оборотных активов | 170 556,00 | 247 319,00 | 45,01 | 76 763,00 |
| Собственный капитал | 37 468,00 | 37 828,00 | 0,96 | 360,00 |
| Показатели рентабельности | | | | |
| Рентабельность активов | 0,03 | 0,05 | 102,98 | |
| Рентабельность оборотных активов | 0,05 | 0,09 | 77,45 | |
| Рентабельность собственного капитала | 0,22 | 0,56 | 154,87 | |
| Рентабельность продукции | 6,39 | 8,41 | 31,57 | |
| Рентабельность реализованной продукции (продаж) | 5,89 | 7,59 | 28,90 | |
Приложение 2
| Сравнительный аналитический баланс ОАО «Сухонский молочный комбинат» за 2008-2009 гг. | ||||
| Наименование | Абсолютные величины, тыс. руб. | Темп роста 08-09гг.(%) | ||
| 2008 год | 2009 год | Изм.(+,-) | ||
| 1 | 2 | 3 | 4=3-2 | 5 |
| 1. Внеоборотные активы Нематериальные активы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |
| % в стоимости имущества | 0,00 | 0,00 | | |
| 1.2. Основные средства | 58 065,00 | 80 026,00 | 21 961,00 | 37,82 |
| % в стоимости имущества | 19,05 | 20,71 | | |
| 1.3. Прочие внеоборотные активы | 76 167,00 | 59 025,00 | -17 142,00 | -22,51 |
| % в стоимости имущества | 24,99 | 15,28 | | |
| ИТОГО по разделу 1 | 134 232,00 | 139 051,00 | 4 819,00 | 3,59 |
| % в стоимости имущества | 44,04 | 35,99 | | |
| Оборотные активы 2.1.Запасы | 112 018,00 | 162 863,00 | 50 845,00 | 45,39 |
| % в стоимости имущества | 36,75 | 42,15 | | |
| 2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Медленно реализуемы активы | 112 018,00 | 162 863,00 | 50 845,00 | 45,39 |
| % в стоимости имущества | 36,75 | 42,15 | | |
| 2.2. Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев) | 57 527,00 | 83 582,00 | 26 055,00 | 45,29 |
| % в стоимости имущества | 18,87 | 21,63 | | |
| 2.4. Краткоср. фин.вл | 0,00 | 552,00 | 552,00 | |
| % в стоимости имущества | 0,00 | 0,14 | | |
| 2.5. Денежные средства | 1 011,00 | 322,00 | -689,00 | -68,15 |
| % в стоимости имущества | 0,33 | 0,08 | | |
| Наиболее ликвидные активы | 1 011,00 | 874,00 | -137,00 | -13,55 |
| % в стоимости имущества | 0,33 | 0,23 | | |
| ИТОГО по разделу 2 | 170 556,00 | 247 319,00 | 76 763,00 | 45,01 |
| % в стоимости имущества | 55,96 | 64,01 | | |
| Стоимость имущества | 304 788,00 | 386 370,00 | 81 582,00 | 26,77 |
| % в стоимости имущества | 100,00 | 100,00 | | |
| 3Капитал и резервы | | | | |
| 3.1.Уставной капитал | 24,00 | 24,00 | 0,00 | 0,00 |
| % в стоимости имущества | 0,01 | 0,01 | | |
| 3.2. Собственные акции, выкупленные у акционеров | -190,00 | -41,00 | 149,00 | -78,42 |
| % в стоимости имущества | | | | |
| 3.3. Добавочный и резервный капитал | 42 799,00 | 42 799,00 | 0,00 | 0,00 |
| % в стоимости имущества | 14,04 | 11,08 | | |
| 3.4. Фонд соцсферы и цел.фин. | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| 3.5. Нераспределённая прибыль | -5 165,00 | -4 954,00 | 211,00 | -4,09 |
| % в стоимости имущества | | | | |
| ИТОГО по разделу 3 | 37 468,00 | 37 828,00 | 360,00 | 0,96 |
| % в стоимости имущества | 12,29 | 9,79 | | |
| 4. Долгосрочные обязательства | | 74 646,00 | 81 724,00 | 7 078,00 | 9,48 |
| % в стоимости имущества | | 24,49 | 21,15 | | |
| 5. Краткосрочные обязательства | | | | | |
| 5.1. Заемные средства | | 173 688,00 | 241 160,00 | 67 472,00 | 38,85 |
| % в стоимости имущества | | 56,99 | 62,42 | | |
| 5.2. Кредиторская задол. | | 17 118,00 | 24 947,00 | 7 829,00 | 45,74 |
| % в стоимости имущества | | 5,62 | 6,46 | | |
| 5.3. Прочие обязательства | | 1 868,00 | 711,00 | -1 157,00 | -61,94 |
| % в стоимости имущества | | 0,61 | 0,18 | | |
| Краткосрочные пассивы | | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| ИТОГО по разделу 5 | | 192 674,00 | 266 818,00 | 74 144,00 | 38,48 |
| % в стоимости имущества | | 63,22 | 69,06 | | |
| Всего заемных средств | | 248 334,00 | 322 884 | 81 222,00 | 30,38 |
| % в стоимости имущества | | 81,48 | 90,21 | | |
| Итог баланса | | 304 788,00 | 386 370,00 | 81 582,00 | 26,77 |
| % | | 100,00 | 100,00 | | |
Приложение 3
Приложение 4
| Расчет чистых активов (в балансовой оценке) за 2008-2009 гг. | ||||
| Наименование показателя | Сумма (тыс. руб.) | Темп роста 08-09гг.(%) | ||
| 2008 | 2009 | изм. | ||
| 1. Активы | | | | |
| 1. Нематериальные активы | 227,00 | 226,00 | -1,00 | 99,56 |
| 2. Основные средства | 58 065,00 | 80 026,00 | 21 961,00 | 137,82 |
| 3. Незавершенное строительство | 46 391,00 | 30 203,00 | -16 188,00 | 65,11 |
| 4. Доходные вложения в материальные ценности | 29 416,00 | 28 440,00 | -976,00 | |
| 5. Долгосрочные финансовые вложения | 126,00 | 126,00 | 0,00 | 100,00 |
| 6.Прочие внеоборотные активы | 7,00 | 30,00 | 23,00 | 428,57 |
| 7.Запасы | 112 018,00 | 162 863,00 | 50 845,00 | 145,39 |
| 8. НДС по приобретенным ценностям | 8 059,00 | 5 685,00 | -2 374,00 | 70,54 |
| 9. Дебиторская задолженность | 49 468,00 | 77 897,00 | 28 429,00 | 157,47 |
| 10. Краткосрочные финансовые вложения | | 552,00 | | |
| 11. Денежные средства | 1 011,00 | 322,00 | -689,00 | 31,85 |
| Итого активы | 304 788,00 | 386 370,00 | 81 582,00 | 126,77 |
| 2. Пассивы | | | | |
| 14. Целевые финансирования и поступления | 0,00 | 0,00 | | |
| 15. Долгосрочные пассивы | 74 646,00 | 81 724,00 | 7 078,00 | 109,48 |
| 16. Краткосрочные пассивы | 190 806,00 | 266 107,00 | 75 301,00 | 139,46 |
| 17. Прочие краткосрочные обязательства | 1 868,00 | 711,00 | -1 157,00 | 38,06 |
| 18. Итого пассивы, принимаемые к расчету | 267 320,00 | 348 542,00 | 81 222,00 | 130,38 |
| Стоимость чистых активов | 37 468,00 | 37 828,00 | 360,00 | 100,96 |
Приложение 5
| Расчет и динамика показателей оборачиваемости | ||||
| Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | Темп роста 09-08гг. (%) |
| Выручка от реализации | Тыс. руб. | 371 099,00 | 339 928,00 | 91,60 |
| Однодневный оборот по реализации | Тыс. руб. | 1 030,83 | 944,24 | 91,60 |
| Средняя стоимость активов | Тыс. руб. | 262 963,00 | 345 579,00 | 131,42 |
| Средняя стоимость: оборотных активов | Тыс. руб. | 167 851,00 | 208 937,50 | 124,48 |
| В т.ч. запасов (с НДС) | Тыс. руб. | 126 465,50 | 144 312,50 | 114,11 |
| Дебиторской задолженности | Тыс. руб. | 40 689,50 | 63 682,50 | 156,51 |
| Средние остатки кредиторской задолженности | Тыс. руб. | 17 311,50 | 21 032,50 | 121,49 |
| Коэффициент оборачиваемости, обороты: | | | | |
| Активов | Оборот | 1,43 | 1,00 | 70,02 |
| Оборотных активов | Оборот | 2,21 | 1,63 | 73,59 |
| Дебиторской задолженности | Оборот | 9,12 | 5,34 | 58,53 |
| Кредиторской задолженности | Оборот | 21,44 | 16,16 | 75,39 |
| Оборачиваемость, дни: | | | | |
| Оборотных активов | Дни | 162,83 | 221,27 | 135,89 |
| Запасов | Дни | 122,68 | 152,83 | 124,58 |
| Дебиторской задолженности | Дни | 39,47 | 67,44 | 170,86 |
| Кредиторской задолженности | Дни | 16,79 | 22,27 | 132,64 |
| Продолжительность: | | | | |
| Операционного цикла | Дни | 162,16 | 220,28 | 135,84 |
| Финансового цикла | Дни | 145,36 | 198,00 | 136,21 |
Приложение 6
| Бухгалтерский баланс Общества за 2009 год | ||||
| А к т и в | Код строки | На начало отчетного года | На конец отчетного года | |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | | | | |
| Нематериальные активы | 110 | 227 | 226 | |
| Основные средства | 120 | 58 065 | 80 026 | |
| Незавершенное строительство | 130 | 46 391 | 30 203 | |
| Доходные вложения в материальные ценности | | 29 416 | 28 440 | |
| Долгосрочные финансовые вложения | 140 | 126 | 126 | |
| Прочие внеоборотные активы | 150 | 7 | 30 | |
| ИТОГО по разделу I | 190 | 134 232 | 139 051 | |
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | | | | |
| Запасы | 210 | 112 018 | 162 863 | |
| НДС по приобретенным ценностям | 220 | 8 059 | 5 685 | |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 м-в после отчетной даты) | 240 | 49 468 | 77 897 | |
| Краткосрочные финансовые вложения | 250 | | 552 | |
| Денежные средства | 260 | 1 011 | 322 | |
| ИТОГО по разделу II | 290 | 170 556 | 247 319 | |
| БАЛАНС | 300 | 304 788 | 386 370 | |
| П а с с и в | Код строки | На начало отчетного года | На конец отчетного года | |
| III. КАПИТАЛ и РЕЗЕРВЫ | | | | |
| Уставной капитал | 410 | 24 | 24 | |
| Собственные акции выкупленные у акционеров | 411 | -190 | -41 | |
| Добавочный капитал | 420 | 42 788 | 42 788 | |
| Резервный капитал | 430 | 11 | 11 | |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 470 | -5 165 | -4 954 | |
| ИТОГО по разделу III | 490 | 37 468 | 37 828 | |
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | | | | |
| Долгосрочные займы и кредиты | | 62 137 | 68 307 | |
| Отложенные налоговые обязательства | 515 | 148 | 1 056 | |
| Прочие долгосрочные обязательства | 520 | 12 361 | 12 361 | |
| ИТОГО по разделу IV | 590 | 74 646 | 81 724 | |
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | | | | |
| Займы и кредиты | 610 | 173 688 | 241 160 | |
| Кредиторская задолженность | 620 | 17 118 | 24 947 | |
| Задолж-ть учредит. по выплате доход | 630 | | | |
| Прочие краткосрочные обязательства | 660 | 1 868 | 711 | |
| ИТОГО по разделу V | 690 | 192 674 | 266 818 | |
| БАЛАНС | 700 | 304 788 | 386 370 | |
Приложение 7
| Отчет о прибылях и убытках Общества за 2009 год | |||
| П о к а з а т е л и | Код строки | Отчетные показатели | |
| За отчетный период | За аналогичный период прошлого года | ||
| ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | | | |
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, платежей) | 10 | 339 928 | 371 099 |
| Себестоимость проданных товаров | 20 | -306 857 | -341 931 |
| Валовая прибыль | 29 | 33 071 | 29 168 |
| Коммерческие расходы | 30 | -7 277 | -7 322 |
| Прибыль, убыток от продаж | 50 | 25 794 | 21 846 |
| ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ | | | |
| Проценты к получению | 60 | 5 261 | 5 732 |
| Проценты к уплате | 70 | -32 639 | -28 661 |
| Прочие доходы | 90 | 6 716 | 5 632 |
| Прочие расходы | 100 | -3 807 | -4 182 |
| Прибыль, (убыток) до налогообложения | 140 | 1 325 | 367 |
| Отложенные налоговые активы | 141 | 23 | -9 |
| Отложенные налоговые обязательства | 142 | -908 | -13 |
| Штрафы, пени, налоги | 180 | -229 | -263 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 160 | 211 | 82 |
| СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы) | 190 | 567 | -66 |
Приложение 8
Структура управления на ОАО «Сухонский МК»
Приложение 9
Проектная организационная структура управления
