МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра управления туризмом
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине : Менеджмент

на тему: Совершенствование стиля управления гостиницей
Студент
Руководитель
Минск 2010


РЕФЕРАТ
Курсовая работа: 33 с., 2 табл., 1 рис., 22 источника, 2 прил.
УПРАВЛЕНИЕ, ПРЕДПРИЯТИЕ ГОСТЕПРИИМСТВА, РУКОВОДИТЕЛЬ, СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Цель курсовой работы – исследование стилей руководства на предприятии гостиничного хозяйства.

Предмет исследования – стили руководства в процессе управления трудовым коллективом.

В процессе работы выполнены следующие исследования и разработки:

- исследовано понятие «стиль руководства»;

- охарактеризованы основные стили руководства;

- разработаны рекомендации по совершенствованию стиля руководства менеджера предприятия гостеприимства.

Методы исследования: теоретический и сопоставительный анализ, обобщение, итоговые выводы.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.


__________________________

подпись


\
Содержание


Введение………………………………………………………………………..…4

1 Стиль руководства в системе управления предприятием………………..….6

1.1 Характеристика основных стилей руководства………………..………….6

1.2 Теории «X» и «Y»…………………………………………………………..13

1.3 Управленческая решетка Р.Блейка и Дж.Мутон………………………….15

2 Предложения по совершенствованию стиля руководства менеджера гостиницы «Минск»……. ………………………………………….….……..…25

Заключение………………………………..……………………………………...30

Список использованных источников…………………………..……………….32

Приложение. Памятка поведения менеджера…………….……………..…..35
Введение
Современная система хозяйствования располагает предпосылками для перехода к модели социально регулируемого государством рынка, построение которого связано с повышением уровня целостности механизмов управления, с использованием всех управленческих методов.

Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь гостю гостиницы, как его культурно обслужить, так как гостиница именно на этом зарабатывает. Кроме того, менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей). Эффективность работы менеджера зависит во многом от того, готовы ли подчиненные менеджеру работники активно сотрудничать с ним.

Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов деятельности, которые требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В гостиничном бизнесе гость всегда находится в прямом контакте с «провайдером» услуги. Успех отеля во многом зависит от контакта в рабочей обстановке с сильно заинтересованным персоналом, который ощущает себя частью компании.

Современный бизнес гостиничных услуг, как и всякий другой бизнес, предполагает значительное усиление роли менеджмента и возникает настоятельная потребность такой организации дела, которая бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому в развитых странах искусство менеджмента высоко ценится, котируется и, конечно, соответственно, высоко оплачивается.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий является стиль руководства, являющийся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Стиль руководства вырабатывается каждым предприятием и диктуется политикой самого предприятия.

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель.

Вопрос стиля руководства менеджера является достаточно актуальным в наше время. Новые условия хозяйствования и повышение образовательного уровня дали толчок к развитию организационной культуры. Менеджеры и руководители различных организаций стали всё больше и больше осознавать значение культуры в деятельности компаний.

Таким образом, тему курсовой работы можно считать актуальной, так как в туризме наиболее важен человеческий фактор и выбор правильного стиля управления определяет работоспособность туристического предприятия.

Цель курсовой работы – исследование стилей руководства на предприятии гостиничного хозяйства.

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

- исследовать понятия «стиль руководства»;

- охарактеризовать основные стили руководства;

- разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства менеджера предприятия гостеприимства.

Предмет исследования – стили руководства в процессе управления трудовым коллективом.

При написании работы использованы такие приемы исследования, как теоретический и сопоставительный анализ, обобщение, итоговые выводы.

Теоретической основой при написании курсовой работы послужили как отечественные, так и зарубежные литературные источники. Среди авторов следует выделить Кабушкина Н.И., Малашенко В.И., Виханского О.С., Володько В.Ф. и др. В своих работах они рассматривают основные блоки менеджмента, в том числе и вопросы, касающиеся стилей руководства на предприятиях.
1 Стиль руководства в системе управления предприятием
1.1 Характеристика основных стилей руководства
В процессе исторического развития понятие «стиль» значительно изменило свое содержание. В античном Риме писали на доске стилом. Впоследствии слово было взято на вооружение искусством и литературой. Сегодня оно используется почти во всех областях жизни, употребляется в переносном смысле как вид письма, форма выражения. По мере расширения области своего применения это понятие стало обозначать общность изобразительных приемов в литературе и искусстве определенного времени или направления, а также в отдельном виде деятельности, например готика, ренессанс, лирический, эпический, драматический стили, стили письма, бега, плавания, способ летоисчисления.

Понятие стиля как характерной «чеканки» форм жизни и их выражения подходит и для стиля управленческой деятельности: единый, характерный «отпечаток» субъекта управления, его «почерк» (система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов) [1, с. 315].

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов пред­ставляется как выполнение управленческих функций в системе "человек—человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства гостиничным предприятием.

Более полное определение понятия "стиль руководства" — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений [15, с. 149].

Стиль руководства – это также способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей степени зависят психологический комфорт сотрудников. Задает его руководитель характером своего отношения к подчиненным.

Напомним, что «счастлив человек, который утром с удовольствием идет на работу...». Эта часть формулы во многом зависит от начальника, стиля его руководства, культуры отношений с подчиненными [6, с. 97].

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль и метод руководства существуют в опреде­ленном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответ­ствии с его личными субъективно-психологическими характе­ристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каж­дый метод для своей реализации нуждается в личностях, обла­дающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в сво­ей деятельности может использовать различные методы управ­ления (экономические, организационно-административные, со­циально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго инди­видуальное, определяемое специфическими характе­ристиками конкретной личности и отражающее особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руко­водства [9, с. 118].

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жиз­ни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответству­ющей ситуации. "Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситу­ации не стандартны, а качества личности менеджера и подчинен­ных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять — руководитель дает точные указания подчи­ненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,

- направлять — менеджер управляет и наблюдает за выпол­нением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия — менеджер передает часть сво­их полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия [15, с. 150].

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Ле­виным, выделившим авторитарный, демократический и либеральный стили, которые стали классическими. Данный подход и положен авторами в ос­нову классификации стилей руководства.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии-все постоянно должны быть на виду.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации [15, с. 150].

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля множество недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и др. тем нее менее есть ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет способы их выполнения, постоянно контролирует и стимулирует их методом «кнута и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом понимается какая-либо сложная ситуация в фирме – опасность банкротства, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель [13, с. 206].

Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.

Название дано стиля произошло от греческого слова demokratia – власть народа.

Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более удачного в способах управления не придумано [11, с. 110].

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива [15, с. 151].

Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб­ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель­ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль­ную помощь и поддержать его в необходимых случаях. Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации [18, с. 326].

Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предо­ставлена полная самостоятельность и возможность индивиду­ального и коллективного творчества. Такой руководитель с под­чиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либе­ралов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления [15, с. 151].

Есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается во всеохватном руководстве. Менеджеру достаточно исполнять лишь самые общие организационные функции. Члены творческого коллектива сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу и ответственно ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя [4, с. 108].

Основные черты каждого стиля руководства представим в виде таблицы 1.
Таблица 1.1 – Содержание стилей руководства

Параметры	Авторитарный стиль	Демократический стиль			Либеральный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера			Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уровням на основе участия в управлении			Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях			Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Особое внимание уделяется срокам и порядку,возможно предсказание результата	Растут личные обязательства сотрудников по выполнению работы через участие в управлении			Позволяет начать дело без вмешательства лидера
Слабые стороны	Наблюдается тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы		При этом стиле требуется много времени для решения задач	Без лидерского вмешательства может быть потеряна скорость работы и изменено направления движения

Примечание – Источник: [3, c. 95].
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

При этом следует иметь в виду, что напрасно было бы искать некий идеальный стиль руководства, пригодный для всех случаев жизни. Применяемый стиль руководства, пригодный для всех случаев жизни. Применяемый менеджером стиль (или сочетание стилей) зависит не только от личности руководителя, но и от сложившейся ситуации. «Правильный» стиль руководства невозможно заранее запрограммировать, поскольку управленческие ситуации нестандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойства изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от поставленной задачи:

- управлять – значит давать точные указания подчиненным, следить за добросовестным выполнением заданий;

- направлять – управлять и наблюдать за выполнением заданий, при этом обсуждая решения с сотрудниками, побуждая их вносить предложения и поощряя инициативу;

- поддерживать – оказывать сотрудникам помощь при выполнении ими заданий, разделять с ними ответственность за принятые решения;

- делегировать полномочия – передавать часть руководящих полномочий исполнителям, возлагая также ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия [9, с. 117]

В заключение приведем сводную таблицу характеристик автори­тарного, демократического и либерального стилей управления.
Таблица 1.2 – Сравнительная характеристика стилей управления

Характеристика	Стиль
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принцип управления	Централизация полномочий	Децентрализация полномочий	Невмешательство
Вид решений	Единоличные	Коллегиальные	Коллективные
Степень организованности	Детальная организация работ	Гибкая организация работ	Слабая организация работ
Делегирование полномочий	Делегируются исполнительские задачи	Делегируются общие задачи	Делегируются задачи и ответственность
Вид контроля со стороны руководителя	Контроль исполнения	Контроль результата	Контроль практически отсутствует
Вид распоряжений	Приказ	Указание	Просьба
Авторитет	Формальный	Реальный	Отсутствует

Примечание – Источник: [11, c. 110].
Проведенные исследования до сих пор не выявили прямой зависимости между стилем и эффективностью руководства. Первый исследователь этой темы К.Левин установил, что авторитарное руководство приводит к большей продуктивности, чем демократическое, однако при этом психологические потери могут быть весьма значительными.

В результате последующих исследований данной проблемы специалисты пришли к выводу, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложный, где на первое место выступает качество. Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства [14, 128].

За свою почти столетнюю историю развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей.

Из демократического стиля выделились стили, получившие название «дипломатический» и «инновационный».

Суть дипломатического стиля заключается в тонком расчете, в способности договорится и решить конкретные вопросы, иногда даже в порядке исключения.

Инновационный (трансформирующий) стиль обозначает повышенную приверженность руководителя к нововведениям, обновлениям, реформам.

Разновидностью либерального стал свободный стиль руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на откуп специалистам. Если последние достаточно квалифицированы и ответственны, то этот стиль будет вполне успешным.

Наибольшее число вариантов произошло от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: регламентирующий, плановый, консервативный, бюрократический, авральный, административный.

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается стабильностью.

Бюрократический стиль основан на всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего указания.

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ. Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всяческие предлоги отказа.

В качестве вариантов гибкого стиля руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий [4, с. 115].

Таким образом, ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется менеджер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства.
1.2 Теории «X» и «Y»
Американский ученый в области менеджмента Дуглас Макгергор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания которые получает подчиненный

- качество выполнения задания

- время получения задания

- ожидаемое время выполнение задания

- средства, имеющиеся для выполнения задания

- коллектив , в котором работает подчиненный

- инструкции, полученные подчиненным

- убеждение подчиненного в посильности задания и в вознаграждении за успешную работу.

- размер вознаграждения за проведенную работу

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Макгрегор сформулировал, что на основе этих факторов можно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «Х» и теорией «У» [2, с. 244].

Отношение автократа к подчиненным основывается на теории «Х», демократический лидер, по мнению Макгрегора, исходит из теории «У».

Теория «Х» исходит из предпосылок:

1) Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от нее.

2) Большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием, прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение целей, стоящих перед коллективом.

3) Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает, что личный покой – прежде всего [20, с. 383].

Исходя из этих предпосылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Теория «У» исходит из предпосылок:

1. 
   Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.
   
2. 
   Внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы направлять усилия коллектива на выполнение целей. Люди способны на самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они чувствуют свою ответственность.
   

3) Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.

4) Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя.

5. 
   Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать эти свойства на благо своей организации широко распространены среди людей.
   

Приверженцы теории «У» считают, что мудрое руководство не имеет других задач, кроме следующих:

1) Экономически целесообразная организация элементов рентабельного предприятия – деньги, материалы, оборудование и работники.

2) Поскольку у людей есть мотивация к труду, саморазвитию и принятию на себя ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти потенциалы.

3) Главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными целями.

В противоположность сторонникам теории «Х», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «У» стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления [20, с. 384].

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.
1.3 Управленческая решетка Р.Блейка и Дж.Мутон
В различных университетах США в 1970 – 1980-е гг. проводились исследования по поиску наиболее эффективных стилей руководства. Самое пристальное внимание было уделено поведенческому и ситуационному подходам менеджеров к выбору стиля руководства.

В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда.

Внимание подчиненным означало направление усилий менеджеров на психологический комфорт своих работников, их социальный статус, условия труда, установление отношений взаимного доверия. Менеджеры такого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах, ориентированы на благополучие работников.

Под структурированием труда понималась нацеленность менеджеров на производство и достижение профессиональной цели. Такие руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ.

Внимание к подчиненным и структурирование труда рассматривались как два отдельных, независимых друг от друга варианта поведения менеджеров.

Практически в то же время в исследованиях в Мичиганском университете был использован несколько иной подход. Предметом анализа стало сопоставление образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров.

Было установлено, что успешные руководители отличаются вниманием к «созданию эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о человеческих потребностях работников, оказывают поддержку подчиненным.

Неудачные руководители все свое внимание уделяли производственным заданиям. Их приоритетами являлись деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.п.

Результаты названных исследований легли в основу разработанной профессорами Техасского университета Робертом Блейком и Джейн Моутон оригинальной двухмерной модели управления. Она получила название «управленческой решетки» или «решетки менеджмента» [4, с. 111].

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяются руководители, ориентированные на производство, и руководители, ориентированные на подчиненных.

Р. Блейк и Дж. Мутон исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации встречается крайне редко. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы и отразили в своей модели, получившей название управленческой решетки.

Внимание к человеку	У 9 8 7 6 5 4 3 2 1
		1.9								9.9
						5.5
		1.1								9.1
		1 2 3 4 5 6 7 8 9 Х
		Внимание к производству

Рисунок 1.1 – Управленческая решетка Блейка и Мутон

Примечание – Источник: [14, с. 128].
Деятельность руководителя в решетке представлена в системе координат, образуемых двумя основными «силовыми линиями»: внимание к человеку (У) и внимание к производству (Х). На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той или другой ориентации были выделены пять базовых стилей руководства:

9.1 (авторитет-подчинение) – отражает стиль руководства, когда менеджер заботится исключительно об эффективности производства, обращая мало внимания на подчиненных. Менеджер строг и требователен к подчиненным, не допускает критики в свой адрес с их стороны;

1.9 (дом отдыха) – соответствует стилю, при котором минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Менеджер озабочен дружескими отношениями на работе, приятен в общении, внимателен к людям. В коллективе царит атмосфера отдыха, а не работы. Невнимание к производству часто приводит менеджера к напряженным отношениям с вышестоящим руководством;

1.1 (страх перед бедностью) – характеризует стиль руководства, когда со стороны менеджера уделяется минимальное внимание к производству и нуждам работника. Менеджер не проявляет инициативы и не требует этого от подчиненных, занимая позицию стороннего наблюдателя. Он может проявить некоторую активность лишь при угрозе его собственному положению [14, с. 129];

5.5 (организация) – определяется равным отношением руководителя к производству и людям (философия «золотой середины»). Нормальная работа организации достигается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием положительного климата в коллективе. Менеджер в работе с персоналом легко сочетает похвалу и критику, т.е. «кнут и пряник»;

9.9 (команда) – обеспечивает высокий уровень заботы о производстве и людях Успешное выполнение рабочих заданий достигается за счет высокой заинтересованности сотрудников в своем труде. Взаимосвязь за счет «общей ставки» в интересах организации ведет к отношениям уважения и доверия между сотрудниками.

Дуга 9+9 – патернализм. Это стиль управления, при котором руководитель играет роль непогрешимого, «строгого, но справедливого отца семейства». Его следует почитать и невозможно ослушаться [4, с. 112].

В управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

- Патернализм (матернализм) – сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

- Оппортунизм – менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль. Руководство осуществляется в направлении личного выигрыша. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

- Фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Сначала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию – 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1 [10, с. 177].

Поскольку успех каждого предприятия гостеприимства зависит в определенной степени, а часто в основном, от руководителя, то изучение стилей такого руководства и более правильного его выбора на практике имеет большее значение.

На сегодняшний день существует большое количество методик определения стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определения стиля руководства управленца.

Комбинация стилей менеджмента, ориентирующихся либо на производство, либо на людей дает пять основных вариантов возможных сочетаний, наиболее эффективный из которых — стиль, одинаково совмещающий в себе и заботу о производстве, и заботу о людях. Пять вариантов сочетания двух противополож­ных стилей управления позволяют построить своеобразную "ре­шетку менеджмента", указывающую на возможность и необходи­мость применения различных управленческих стилей в зависи­мости от ситуации управления.

В управленческой решетке представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия менеджера осуществляются в двух измерениях: горизонтальная ось Х – забота о производстве, проявляющаяся в стремлении к получению положительных производственных результатов и вертикальная ось У – забота о людях, проявляющаяся в стремлении руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.

Управленческая решетка Блейка и Мутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

2 Предложения по совершенствованию стиля руководства менеджера гостиницы
Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя и в частности директора гостиницы в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией, как для гостиницы, так и для других предприятий индустрии гостеприимства и вообще для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

- Проведение диагностика культуры;

- разработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Диагностика может производиться по трём основным направлениям:

1. 
   Качественная характеристика культуры:
   

А) Изучение материального рабочего окружения, символики

- Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда

- Использование корпоративной символики

- Язык

- Истории, мифы

В) Изучение поведения сотрудников

- Модели выполнения работы

- Взаимодействия между руководителями и подчинёнными

- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

- Традиции

С) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

- Миссия и цели компании

- Принципы поведения и корпоративные ценности

- Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления

- Организационная структура

- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

- Корпоративные политики (в том числе и кадровая)

- Система вознаграждения

- Система планирования, координации, контроля

- Бизнес – цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

2. Сила культуры:

- Наличие доминантной культуры, её сила

- Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий)

Этап II. Разработка рекомендаций

1. 
   Определение целевой культуры:
   

- Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

- Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2. 
   Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:
   

- Система внутреннего PR

- Кадровая политика

- Система вознаграждения

- Рабочее окружение

- Стиль руководства

3. 
   Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.
   

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании [11].

Также в качестве рекомендации для гостиницы можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение).

Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.
Заключение
Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления».

Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль руководства — явление строго инди­видуальное, определяемое специфическими характе­ристиками конкретной личности и отражающее особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.

Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предо­ставлена полная самостоятельность и возможность индивиду­ального и коллективного творчества.

Каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется менеджер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных.

Общей рекомендацией для предприятий индустрии гостеприимства и вообще для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения.
Список использованных источников

1. 
   Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш. – 3-е изд., стереотип. – Минск: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. – 352 с.
   
2. 
   Вершигова Е.Е. Менежмент: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2004. – 283 с.
   
3. 
   Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент. М: «Гардарика», 1998.527с.
   
4. 
   Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования/ В.Ф. Володько. – Минск: Адукацыя i выхаванне, 2006. – 304 с.
   
5. 
   Европейский гостиничный маркетинг: Учеб.пособие: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 244 с.
   
6. 
   Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб.пособие. М.: ИЦ»Академия», 2005. 240с.
   
7. 
   Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.
   
8. 
   Кабушкин, Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2009. – 416 с.
   
9. 
   Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.-практ. пособие/ Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2007. – 411 с.
   
10. 
    Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2002. 336с.
    
11. 
    Масилевич, Н.А. Основы менеджмента: учеб.пособие для студентов неэкон. специальностей/ Н.А. Масилевич. – Минск. ИВЦ Минфина, 2004. – 144с.
    
12. 
    Менеджмент и маркетинг в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. – СПб.: Книжный дом, 2003. 394с.
    
13. 
    Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник / Л. И. Лу-качева, В. А. Квартальное, В. А. Исаев и др. – М.: Финансы и статистика, 2002. 382с.
    
14. 
    Менеджмент туристского предприятия: учеб.-практ. пособие / В.И, Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2007. – 165 с.
    
15. 
    Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник/ Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко.- Мн.: Новое знание, 2002. 368с.
    
16. 
    Нагимова 3. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.: Питер, 2004. 286с.
    
17. 
    Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. М.: «Экономика», 2000. 207с.
    
18. 
    Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник: пер. с англ. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 438с.
    
19. 
    Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.
    
20. 
    Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 2­e изд­-е. М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. ­ 352 с.
    
21. 
    Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ..- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.- 607с.
    
22. 
    Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2005. 264с.
    

ПРИЛОЖЕНИЕ
Памятка поведения менеджера
1) Отношение к наказаниям подчиненных: предпочтительнее отчитывать подчиненного наедине. Публичное порицание – это очень сильное наказание и к нему надо прибегать в крайних случаях. Вначале необходимо дать возможность провинившемуся объясниться, т.е. изложить факты и обстоятельства, которые привели к плохим результатам. Иногда они могут носить объективный характер и тогда руководитель не попадает в нелепое положение, вынося скоропалительное решение о наказании. Не следует выделять провинившегося из группы нарушителей, если работники совершили одинаковый проступок. Ничто не оказывает такое разрушительное влияние на коллектив, как попустительство и необъективность оценок. Не следует наказывать подчиненных за непреднамеренные ошибки. В этом случае подчиненному надо объяснить, откуда возникла ошибка, к чему привела и что надо сделать, чтобы исправить ее или не допустить в будущем.

2) Расстановка приоритетов. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, вы должны:

- составить список,

- определить приоритеты.

Все предметы, упомянутые вами в списке, являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. Используйте первые буквы алфавита для классификации значимости ваших дел: напишите «А» в левом углу листа и укажите здесь те дела, которые для вас наиболее важны. Соответствующим образом в категории «Б» окажутся дела «средней» важности, а в группе «В» - наименее значимые. По мере того, как вы будете распределять их по колонкам А, Б, и В, вы увидите, что ваш выбор является отчасти условным вы не совсем уверены в том, насколько правилен ваш выбор. Но сравнение различных дел друг с другом позволит вам постепенно рассортировать их на три группы. Распределение дел и их порядок могут со временем меняться. То, что сегодня вы включили в группу А, вы можете завтра перенести в группу Б, или наоборот. Вы должны постоянно определять приоритеты с точки зрения правильного использования вашего времени. Ваши приоритеты могут в дальнейшем меняться в зависимости от количества времени, которое вы решили затратить на исполнение того или иного мероприятия.

3) Мотивы поведения.

- Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало.

- Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа.

- Помните, что принципиальность хороша, но не всегда.

- Критикуйте, но не критиканствуйте.

- Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

- Традиции хороши, но до определенного предела.

- Сказать правду тоже надо уметь.

- Будьте независимы. Но не самоуверенны.

- Не превращайте настойчивость в назойливость.

- Не ждите справедливости к себе, если вы сами не справедливы.

- Не переоценивайте свои способности и возможности.

- Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

- Проявляйте доброжелательность.

- Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

- Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах.

4) Взаимоотношения в коллективе:

одной из основных служебных задач должно стать построение эффективных деловых взаимоотношений с коллегами — с людьми, которые помогают нам выполнять нашу работу.

Для этого старайтесь действовать следующим образом:

- Узнайте людей в лицо. Заходите к ним в отделы.

- Поменьше пользуйтесь внутренней почтой; лучше отнесите то, что необходимо человеку, лично, чтобы просто повидаться с ним.

- Появляясь в другом отделе, попытайтесь поговорить с одним или двумя его сотрудниками. Всегда радостно их приветствуйте.

- Улыбайтесь и благодарите людей, если они что-то для вас делают, даже если это какая-нибудь мелочь и часть их работы.

- Если вы видите в вашем отделе кого-то не "из своих", старайтесь поприветствовать человека и предложите ему, например, прохладительный напиток.

- Выясните досконально, чем занимаются люди в других отделах. Проявляйте интерес к их работе.

- Все отделы в организации важны; редко бывает так, что один важнее другого. Признавайте важность работы других людей.

- Постарайтесь выяснить проблемы людей из других отделов. Посмотрите: быть может, стоит что-то сделать в своем отделе, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам. (В бухгалтерии, например, следите за тем, чтобы информация о ваших расходах всегда поступала вовремя.)

- Придерживайтесь сроков. Если с этим возникают проблемы, заранее предупреждайте всех заинтересованных лиц.

Будьте честны, но избегайте при этом невежливости и собственной бесполезности. Если вы не можете кому-то помочь, скажите об этом прямо, но приведите доводы и предложите альтернативы.

- Когда люди заходят к вам в отдел, старайтесь представлять их членам своей группы. Чтобы добиться понимания, сотрудничества и отдачи со стороны других людей, попытайтесь сперва понять их позицию. В любой ситуации представляйте, каково было бы вам на месте этого человека. Начав взаимодействие таким образом, вы обнаружите, насколько легче общаться с людьми конструктивно. Вы поймете, чту ими двигает, чту влияет на их поведение, и соответственно сможете подстраиваться сами. Это не манипулирование — это здравый смысл. Вам бы тоже понравилось, если бы работающий с вами человек рассматривал происходящее с вашей точки зрения.
ПРОСЯ О ЧЕМ-ТО

- говорите по-существу;

- объясните, почему вы об этом просите;

- объясните важность/последствия невыполнения просьбы;

- будьте кратки;

- не пытайтесь хитрить;

- не сводите просьбу на личности;

- будьте готовы к отказу.
ОТКАЗЫВАЯ В ПРОСЬБЕ

- покажите, что вы сочувствуете обращающемуся к вам;

- говорите "нет" просто, четко и ясно;

- избегайте пространных извинений;

- объясняйте, а не оправдывайтесь;

- будьте кратки;

- не переходите на личности;

- повторите, если ваше "нет" не попало в цель;

- предложите, если можете, альтернативные решения.
СОБИРАЯ ИНФОРМАЦИЮ

- объясните, почему она вам нужна;

- не оправдывайтесь;

- задавайте прямые вопросы;

- слушайте;

- не перебивайте;

- не нужно отвечать устно на каждую реплику.
ПРЕДОСТАВЛЯЯ ИНФОРМАЦИЮ

- расскажите о своих целях;

- говорите прямо и по существу;

- не оправдывайтесь;

- резюмируйте;

- объясните, какое действие вы хотите предпринять и почему;

- слушайте.
НЕ СОГЛАШАЯСЬ

- сначала четко выскажите положения, с которыми вы согласны;

- затем четко и обоснованно выскажите положения, с которыми вы не согласны;

- слушайте;

- покажите, что вы понимаете точку зрения собеседника;

- не сводите свое несогласие на личности;

- не соглашайтесь с тем, что сказано, а не с человеком, который это высказал;

- будьте готовы изменить свое мнение;

- обговорите позитивное решение.

Для того чтобы свести к минимуму риск и при этом добиться максимальной выгоды от передачи поручений, существует набор действий, которые необходимо выполнять.
ПОРУЧАЯ ЗАДАНИЯ

- Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания.

- Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить:

— Стоит ли выполнять это задание мне?

— Почему это делаю я?

— Стоит ли мне продолжать это делать и почему?

— Кто еще может выполнить эту работу?

— Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу?

— Каковы будут последствия поручения именно этого задания?

- Оцените желание человека выполнять порученное ему задание.

- Оцените его или ее способности.

- Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку. В большинстве случаев необходим предварительный инструктаж. Подготовьте план инструктажа.

- Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете.

- Проинструктируйте его или ее по всем аспектам.

- Обозначьте границы его или ее полномочий. Одновременно с предоставлением человеку свободы принимать решения, связанные с выполнением работы, вы должны обозначить границы этой свободы.

- Дайте человеку понять, что вы ему доверяете.

- Согласуйте временные рамки.

- Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому человеку. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку.

- Регулярно поощряйте прогресс.

- Хвалите человека при всяком удобном случае.

- Оцените успех поручения.

- Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.

- Обеспечьте обратную связь.

- Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.

Примечание. Источник: собственная разработка