МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

КАЛИНИНГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ
.


Курсовая работа
по дисциплине: «Бухгалтерский управленческий учёт»

на тему: « Управленческий учёт и его роль в принятии

управленческих решений»

Выполнил студент группы 08-Бз-3,5

_________ Яковлева Е. В.

Руководитель:

_________ Ульянова Н. В.


2010 г.

Содержание
Введение………………………………………………………………………

1 Теоретические основы управленческого учёта ……...............................

1.1Сущность управленческого учёта……………………...............................

1.2 Функции управленческого учёта………….………………….................

1.3 Предмет и объекты управленческого учёта………………....................

1.4 Функции бухгалтера в управленческом учёте……………………..........

2 Принятие управленческих решений ………………………………………

2.1 Сущность управленческих решений………………………………….....

2.2 Принципы и этапы процесса управленческих решений………………..

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений ..

2.4 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений…..

2.5 Анализ и принятие управленческих решений ………………………….

3 Практическая часть…………………………………………………………

3.1 Краткая характеристика предприятия…………………………………...

3.2 Структура штата и управления…………………………………………..

3.3 Расчёт технико-экономических показателей……………………………

3.4 Предложения по повышению эффективности производства,

организации управленческого учёта и системы управления

предприятием…………………………………………………………………..

Заключение……………………………………………………………………..

Список использованной литературы……………………………………


Введение
В данной курсовой работе рассматривается роль управленческого учета в принятии управленческих решений, а также этапы принятия управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое можно получить. Обычно легче справляться, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В первой главе курсовой работы будет рассмотрена непосредственно сущность и понятие управленческого учёта, его функции, а также функции бухгалтера в сфере управленческого учета.

Во второй главе расписаны этапы процесса принятия управленческих решений, сущность решений, их принципы, а также факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений и роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.
Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия, а также непосредственно роль управленческого учета в принятии решений в организациях.

Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

1 теоретические основы управленческих решений

1. 
   Сущность управленческого учёта
   

Управление предприятием представляет собой процесс координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной цели. Любая служба и работник управления для выполнения своих функций нуждаются в информации. Управление начинается с получения и восприятия информации, оно включает принятие решения на основе информации и завершается контролем выполнения этого решения также на основе соответствующей информации.

Управляющие могут получать информацию сами непосредственно от объекта управления, либо поступает в обработанном виде от специальных информационных служб. Важнейшей из является бухгалтерия. В настоящее время она — единственный поставщик документально обоснованной и системно обеспеченной экономической информации о фактическом наличии и использовании имущества и ресурсов организации, о хозяйственных Процессах и результатах деятельности, о долговых обязательствах, расчетах и претензиях.

До последнего времени управленческие функции бухгалтерии ограничивались контролем за соблюдением законности совершения хозяйственных операций, установленных правил приема и отпуска товарно-материальных ценностей, правильным расходованием фонда заработной платы, за соблюдением штатной, финансовой и кассовой дисциплины, установленных правил и сроков проведения инвентаризации, взыскания дебиторской и погашения кредиторской задолженности, соблюдением платежной дисциплины; контролем за законностью списания недостач, потерь, просроченных долгов и т. п.

Управленческий учёт выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учёт формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учёта определяется целями управления, они может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

Становление управленческого учёта произошло от калькуляционного учёта, и поэтому основное его содержание составляет учёт затрат на производство будущих и прошлых периодов в различных классификационных аспектах. Этот момент присутствует в определении понятия «управленческий учёт», появившемся в последнее время в переводной и отечественной экономической литературе, а также в первых работах по бухгалтерскому учёту и его использованию в управленческой деятельности.

Другим важнейшим моментом, который отмечается всеми авторами при определении сущности управленческого учёта, является аналитичность информации. В составе управленческого учёта информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается с целью наиболее чёткого и достоверного отражения результата деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия, эффективность производственной деятельности представлена в учёте как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от произведённых расходов.

Установлению сущности управленческого учёта способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно- контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективны экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

Таким образом, сущность управленческого учёта можно определить как интегрированную систему учёта затрат и доходов, нормирования. планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

2. 
   Функции управленческого учёта
   

Понимание сущности управленческого учёта позволяет выявить зависимость функций, выполняемых этим видом учёта, от функций управления.
Циклы управления обычно состоят из планирования, контроля, оценки, непосредственно организационной работы, внутренних информационных связей и стимулирования. Циклы представлены на рис. 1



рис.1. Управленческие функции.
Планирование представляет собой процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает постановку цели; формулировку задач; изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели; выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять.

Планы могут быть краткосрочными и долгосрочными. Перспективный план представляет прогноз администрации в отношении развития предприятия на 3-5 лет. Он предусматривает комплекс мер, которые должна провести администрация в настоящее или в ближайшее время. Таким образом решают вопросы инвестиций в капитальные вложения, создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли.

Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Она включает измерение состояния объекта: сопоставление фактических результатов с плановыми; пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; выявление и регулирование отклонений от запланированного. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе между ними не проводят грань. Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют.

На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, в которых даются результаты количественных измерений фактического состояния объекта. Часто в отчете отражается сравнение фактических и бюджетных результатов, а также отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем. Например, пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям.

Оценка понимается как процесс анализа всей системы принятия решений. В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь) и выясняются причины отклонений: недостатки планирования; неоптимальный набор действий, который привел к увеличению оперативных решений; несоответствие системы контроля требованиям управления; выбор неверной цели.

Организационная работа заключается на создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей (отделы, бюро, группы» подразделения и др.); распределении обязанностей между исполнителями; координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений.

Функционирование системы управленческого учёта определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учёт затрат на производство строится по центрам ответственности, что дает информацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделении полномочий в достижении цели.

Стимулирование — это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающего уяснить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.

Сметы содержат сбалансированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на выполнение конечной цели предприятия. Исполнительские отчеты мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений, либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создаст основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, осуществляемой менеджерами.

Функции управления и информация, обеспечивающая их действенность, позволяют сформулировать функции управленческого учёта:

• 
  обеспечить информацией, необходимой для текущего планирования, все уровни управления, контроля и принятия оперативных управленческих решений;
  
• 
  формирование информации, которая служит средством внутренней связи между уровнями управления и различными структурными подразделениями одного уровня;
  
• 
  оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и предприятия в целом в достижении цели;
  
• 
  перспективное планирование и координация развития предприятия и будущем на основе анализа и опенки фактических результатов деятельности.
  

3. 
   Предмет и объекты управленческого учёта
   

Предметом управления является процесс воздействия на объект или процесс управления с целью организации и координирована деятельности людей для достижения максимальной эффективности производства. Управление реализует воздействие на предмет управления с помощью планирования, организации, координирование стимулирования и контроля. Именно такие функции выполняет управленческий учёт, образуя свою систему, которая отвечает целям и задачам управления.

Предметом управленческого учёта в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Раскрывают содержание предмета его многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

• 
  производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;
  
• 
  хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.
  

В состав производственных ресурсов входят:

• 
  основные фонды — это средства труда (машины, оборудование, производственные здания и т.д.), их состояние и использование;
  
• 
  нематериальные активы — объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т. д.),
  
• 
  материальные ресурсы - предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.
  

Эти ресурсы в управленческом учёте представлены производственными запасами на складах предприятия, и кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе их движения.

Ко второй группе объектов управленческого учёта относятся следующие виды деятельности;

• 
  снабженческо-заготовительная деятельность — приобретение хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;
  
• 
  производственная деятельность — процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;
  
• 
  финансово-сбытовая деятельность - маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку» транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продаж, начиная с рекламы продукта и кончая установлением прямых связей с потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;
  
• 
  организационная деятельность — создание организационной структуры предприятия, вычленение из системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью отвечающей требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия. Может быть выбрана другая группировка объектов управленческого учёта, но в любом случае она должна отвечал основным целям управления.
  

4. Функции бухгалтера в сфере управленческого учета

Ведение управленческого учета включает три основные функции — подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения.

Подготовка информации для принятия проблемных решений — сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернативных вариантов и определение наилучшего из них.

Ведение счетов — сбор данных и составление отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до всех уровней руководства.

Ориентация менеджеров на отклонения — информационная поддержка менеджеров в управлении по отклонениям. Данная функция связана с акцентированием внимания менеджеров на возможностях и проблемах, возникающих в процессе осуществления Бухгалтеры, выполняющие данную функцию, должны обращать внимание менеджеров на проблемы, связанные с отклонениями, с целью последующей корректировки и улучшения ситуации.

Бухгалтеры выполняют эти функции на всех стадиях принятия управленческих решений. На стадии планирования наиболее важна первая функция — подготовка информации для принятия проблемных решений. На стадии контроля большее значение имеют две другие функции — ведение счетов, а также ориентация менеджеров на отклонения.

2 Принятие управленческих решений
2.1Сущность управленческих решений
В управленческом учете принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Существует следующая классификация управленческих решений:

• 
  по субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом;
  
• 
  по степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск;
  
• 
  по форме: письменные, устные и кодированные;
  
• 
  по характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические и оперативные;
  
• 
  по их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (операционно-технологические);
  
• 
  по алгоритму: запрограммированные и незапрограммированные;
  
• 
  по основаниям: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;
  
• 
  по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления: общие, частные и локальные;
  
• 
  по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
  
• 
  по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
  

• 
  по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
  
• 
  по масштабам воздействия: общие и частные;
  
• 
  по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
  
• 
  по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
  
• 
  по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;
  
• 
  по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
  
• 
  по направлению воздействия: внутренние и внешние;
  
• 
  по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
  

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

2.2 Принципы и этапы процесса управленческих решений

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип – политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях, которые включают наличие точных критериев, ясных целей и полной информации, потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

• 
  стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
  
• 
  бинарное решение (да или нет);
  
• 
  многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
  
• 
  инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
  

Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. К ним относятся личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим каждые из них.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.
2.4 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

1. 
   руководитель должен управлять процессом выработки решения;
   
2. 
   руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;
   
3. 
   он выполняет сложную работу по самому принятию решения;
   
4. 
   руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
   

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

2.5 Анализ и принятие управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) имеется два возможных варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать один из двух возможных вариантов. Последовательность действий будет следующая:

• 
  определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
  
• 
  методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
  
• 
  вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
  

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

1. 
   Методы, основанные на дисконтированных оценках;
   
2. 
   Методы, основанные на учетных оценках.
   

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Денежный поток можно рассчитать по формуле (1).

Pi = Fi / ( 1+ r ) i, (1)

где Рi – денежный поток;

Fi – прогнозируемый денежный поток по годам;

r – коэффициент дисконтирования;

i – элемент приведенного денежного потока.

Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Последовательность действий аналитика такова:

• 
  рассчитывается величина требуемых инвестиций;
  
• 
  оценивается прибыль по годам;
  
• 
  устанавливается значение коэффициента дисконтирования;
  
• 
  определяются элементы приведенного потока;
  
• 
  рассчитывается чистый приведенный эффект:
  
• 
  сравниваются значения чистого приведенного эффекта;
  
• 
  предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший чистый приведенный эффект. Отрицательное значение эффекта свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта.
  

Чистый приведенный эффект рассчитывается по формуле (2).

NPV= E Pi – IC, (2)

где NPV – чистый приведенный эффект;

Pi – денежный поток;

IС – величина требуемых инвестиций.

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• 
  рассчитывается величина требуемых инвестиций;
  
• 
  оценивается прибыль по годам;
  
• 
  выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
  

б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования. В данном случае этот термин означает «планирование». Существует множество таких методов: линейное, нелинейное, динамическое и пр., но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

1. 
   известными, типовыми ситуациями;
   
2. 
   предыдущими распределениями вероятностей;
   
3. 
   субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
   

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• 
  прогнозируются возможные исходы;
  
• 
  каждому исходу присваивается соответствующая вероятность, причем она равна 1;
  
• 
  выбирается критерий;
  
• 
  выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.
  

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа.

Управляющий может выбрать один из двух вариантов.

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей.

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности.

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• 
  максимин - максимизация минимальной прибыли;
  
• 
  минимакс - минимизация максимальных потерь;
  
• 
  максимакс - максимизация максимальной прибыли и др.
  

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнений и получение определенного эффекта. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле (3).

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (3)

где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

3. 
   Практическая часть
   

3.1 Краткая характеристика предприятия
Гвардейская Дорожная Передвижная Механизированная Колонна («Гвардейская ДПМК») является Акционерным обществом. Это предприятие осуществляет производственную деятельность на основании лицензии с 1 июля 1981 г. Занимается несколькими видами деятельности: производство кирпича и стеновых блоков; монтаж, ремонт и сервисное обслуживание кондиционеров, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

В данной курсовой работе я хочу рассмотреть лишь одну сферу деятельности данного акционерного общества, а именно производство кирпича. Производство кирпича является производством круглогодового действия и состоит из двух цехов. Кирпичное производство располагается вне основного офиса предприятия. Рядом с заводом проходит асфальтированная трасса. Ветка железной дороги подходит на территорию завода. Электроэнергией кирпичное производство снабжается от заводской ТП, мощностью 430 Квт. Водоснабжение осуществляется от артезианской скважины, находящейся на территории цеха. Газовое снабжение – от городского промышленного газопровода.

Работает на сырье местного месторождения, расположенного в 1км. от завода. Территория цеха составляет 1га. Мощность производства составляет
(млн. шт. в год):

-формовка 12,2

-сушка 12

-обжиг 16, что составляет 8 - 10 млн. штук кирпича в год.

Основными направлениями технического перевооружения отрасли приняты оснащение предприятий оборудованием на основе комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, создание принципиально новых ресурсов и энергосберегающих технологий.
3.2. Структура штата и управления

Количество работающих составляет 50 человек, наименование рабочих профессий соответствуют Единому тарифно- квалификационному справочнику (ЕТКС), наименование должностей управленческого персонала соответствуют Единому тарифно-квалификационному справочнику ИТР и служащих. В скобках приведено количество соответствующих единиц персонала.

-ген. Директор (1)

-гл. менеджер (1),

-гл. инженер (1),

-гл. бухгалтер (1),

-бухгалтер (1),

-бухгалтер-кассир (1),

-отдел снабжения и сбыта : нач. Отдела(1), инженер по сбыту(1), инженер по снабжению(2),

-машинист экскаватора(1),

-водитель ГАЗ-66 (1),

-машинист бульдозера (1).

-шихтовщик (1),

-приготовитель глиняных масс (1),

-оператор вакуум-пресса (1),

-сушильщик (3) + подменный (1),

-съёмщик-укладчик на обжиговые вагонетки (3),

-обжигальщик (3) + подменный (1),

-съёмщик (2),

-водитель автопогрузчика (1),

-слесарь (3), водитель вахтового автобуса (1), сторож (2),

-уборщица (2), дежурный энергетик (1), механик (3),

-монтажники (8).

Структура управления предприятием:

- Общее собрание акционеров

- Совет АО

- ген. Директор

- гл. инженер гл. менеджер гл. бухгалтер

- механик ,отдел снабжения, бухгалтер ,энергетик ,бухг.-кассир

-участки производства
3.3 Расчёт технико-экономических показателей
В данном пункте представлен расчёт технико-экономических показателей кирпичного цеха №1, номинальной мощностью 8 - 12 млн. шт. в год (в зависимости от свойств сырья и режимов эксплуатации). Продукция — кирпич глиняный в соответствии с ГОСТ 540-80. Режимы работы: приём и переработка сырья — 5 дней в неделю по 2 смены; массоподготовка, формование, укладка готовой продукции — круглогодовой, в 2 смены с выходным днём; тепловые агрегаты (сушка и обжиг).

Обслуживающий персонал цеха (явочная численность) : рабочих - 31 человек; максимально в смену - 17 чел.

Топливо — газ с расчётной калорийностью 8500 кал./кг. Установленная мощность — 3500 КВт.

Расход ресурсов на 1000 шт. кирпича представлен в таблице 1

Таблица 1 Расход ресурсов

Наименование	Количество	Единица измерения
Глина	3.0	м 3
Песок	0.6	т

Продолжение таблицы 1

Пар	150	кг
Топливо	230	кг
Вода	100	л
Электроэнергия	190	КВтЧ

Вот показатели производства за прошлый год:

План производства: при коэффициенте использования оборудования 0,5. Возможности оборудования в формовке составляют 1500 штук в час. В день – 1 500*16ч.=24 000шт., в месяц – 24 000*30дн.= 720 000шт.

За год будет произведено 24 000*365дней= 8 760 000шт.

Готовая продукция укладывается на поддоны по 250 шт. Норма брака при сушке и формовке составляет 2% -- 8 760 000*0,02=175200 шт. Следовательно, в год будет произведено 8 760 000-175 200=8 584800шт. Фонд оплаты труда(ФОТ) составляет 76 0001 рублей в месяц, притом 29260 – необходимые отчисления. Цена 1 шт. кирпича (без НДС) составляет 0,8р. Валовые издержки отражены в таблице 2.

Таблица 2 Валовые издержки производства

Статьи расходов	2007 год	2008 год
Заработная плата	1263120	1233204
Электроэнергия	752469	902962
Газ	456000	547200
Гсм	168000	201600
Амортизация	297500	297500
Уголь	65000	78000
Опилки	20000	20000
Вода	20000	20000
Общезаводские расходы	200000	200000
Налог пользования дорог	178 564	224 990
Текущий ремонт	250000	2500000
Налог на землю	565000	565000
Рекультивация земель	350000	350000

Продолжение таблицы 2

ИТОГО

4 585 653

4894456

Отпускная цена за единицу продукции составляет 0,8 р. (без НДС).

Выручка без НДС от реализации готовой продукции в базисном году составляет 8 584 800 * 0,8 = 6 867 840р.,

Прибыль в этом случае составит 6 867 840 - 4 585 653 = 2 282 187 рублей в год.

Платежи из прибыли: налог на имущество (2% от основных фондов) 85 000р. налог на ЖКХ (1,5% от выручки без НДС) 103 018р.

Расчётная прибыль: 2 282 187 -85 000 -103 018 = 2 094 169р.

Налог на прибыль (35% от расчётной) : 732 959 р.

Чистая прибыль: 2094169-732959=1 361 210р.

Распределение в 2008 году в соответствии с решением собрания акционеров производилось следующим образом.

55% — в фонд развития,

15% — дивиденды,

30% — ФМП.

Рентабельность производства:

Рентабельность производства=чистая прибыль / затраты:

1 361 210 / 4 585 653 = 0,297 * 100 % = 29,7%

Рентабельность продаж:

Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия/ выручку от реализации:

1 361 210 / 6 867 840 = 0,198 *100%=19,8%

Показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализации.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / среднюю величину активов:

1 361 210 / 5 150 000 = 0,264 * 100% = 26,4%

Показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы. Выручка от реализации готовой продукции в 2008г составила:

10 301 760 шт.*0,84р.=8 653 478,4р.

Валовые постоянные издержки уменьшаются на величину уменьшения Фонда оплаты труда (ФОТ) на сумму заработной платы сокращённого сотрудника и отчислений в размере 38,5%, т.е.:

12мес.*(1800+(1800*0,385))=12*2493=29 916р. В этом случае ФОТ в плановом году составит 1 263 120 - 29 916 = 1 233 204р.

Выручка без НДС: 10301760*0,84=8 653 478р.

Прибыль при этом составила: 8 653 478 - 4 894 456 = 3 759 022р.

Платежи из прибыли: налог на имущество (2% от основных фондов) 85 000 р. налог на ЖКХ (1,5% от выручки без НДС) 129 802 р.

Расчётная прибыль: 3 759 022-85 000- 129 802 = 3 544 220 р.

Налог на прибыль (35% от расчётной) : 1 240 477 р.

Чистая прибыль: 3 544 220 - 1 240 477= 2 303 743 р.

2 303 743 - 1 136 210 = 942 533р. - полное изменение прибыли.

Расчёт рентабельностей производится по формулам, приведённым ранее.

Рентабельность производства:

2 303 743 / 6 214 575* 100% = 37,07%

Рентабельность продаж:

2 303 743 / 8 653 478 * 100% = 26,62%

Рентабельность активов:

2 303 743 / 5 150 000 * 100% = 44,73%
Таблица 3 Изменение рентабельности

Рентабельность	2007 г. (%)	2008 г. (%)	Изменение
Производства	29,7	37,07	+7,37

Продолжение таблицы 3

Продаж	19,8	26,26	+6,82
Активов	26,4	44,73	+18,33

Общий прирост прибыли: 272 997 + 669 536 = 842 533 р.

Как мы видим, деятельность акционерного общества («Гвардейская ДПМК» на самом деле достаточно стабильна, а такое изменение рентабельностей всех видов, по большей части, следует отнести на несоответствие возросшей из-за повышения цен выручки (и, соответственно, прибыли) от реализации продукции с переоценённым имуществом и активами.
3.4 Предложения по повышению эффективности производства, организации управленческого учёта и системы управления предприятием
Деятельность каждого предприятия проявляется в двух сферах: внешней и внутренней.

Внешнюю сторону характеризуют такие общие факторы, как действующее законодательство, специфические местные условия, и, самое главное, особенности покупательского поведения на рынке товаров и услуг. Конечным результатом внешней стороны является создание имиджа как самого предприятия, так и его товара.

Внутренняя сторона — это то, что определяет, насколько эффективно налажена работа. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, ресурсы, используемые в процессе работы предприятия.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны и служат достижению одной цели — повышению эффективности работы предприятия, а именно: росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли.

Объем сбыта товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но и должна контролироваться.

Создание отдела маркетинга имеет смысл, когда работа всех подразделений предприятия подчинена интересам потенциальных покупателей. Без поддержки генерального директора построить работу предприятия в соответствии с учетом пожеланий рынка невозможно. В первую очередь генеральный директор должен принять за аксиому то, что только предприятия с хорошо поставленное маркетинговой деятельностью, обладающие всесторонней глубокой информацией о рынке своей продукции, о своих потребителях и конкурентах и способные на основе правильных выводов из этой информации принимать рациональные управленческие решения, смогут добиться успеха в условиях свободного рынка. Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке маркетинга на своем предприятии:

1. Назначить начальника отдела маркетинга. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственно-сбытовой деятельности предприятия.

2. Разработать систему стимулирования сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на удовлетворение спроса на продукцию предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

4. Обеспечить отдел маркетинга достаточными ресурсами. Если этот отдел будет работать с ожидаемой от него отдачей, то возрастет и отдача от всего предприятия.

Рекомендуемые принципы построения управленческой отчетности:

Генеральный директор предприятия (или лицо, им уполномоченное) должен определить требования к системе управленческой отчетности. Он является руководителем предприятия, и никто, кроме него, не сможет сказать, какая информация нужна ему для эффективного управления предприятием и в каком виде она должна быть представлена.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение И фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.

2. Система должна строиться «сверху вниз». Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.

3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи
«наверх» установленных их руководством данных.

4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.

5. Информация должна быть руководителю сразу же после её фиксирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Итак, можно сказать, что основная цель, поставленная в введении достигнута. Мы:
1) раскрыли сущность такого понятия, как управленческий учёт, уяснили место, занимаемое управленческим учётом в настоящих экономических условиях;

2) раскрыли теоретические основы: сущность, предмет, объекты и функции управленческого учёта.
3) дали характеристику объекту исследования и рассчитали его технико- экономические показатели за последние два года;
4) выработали некоторые предложения по повышению эффективности производства (путём организации дополнительного структурного подразделения, которое также будет заниматься сбором самого драгоценного ресурса — информации); организации управленческого учёта и системы управления предприятием.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность – трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.
Список использованной литературы
1 Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 г. №129-ФЗ;

2 Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов;

3 Ковалёв В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учёта;

4 Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: ТОО НПЦ «Крылья», 1999 г.

5 Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Недра, 2001 г.

6 Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003г.

7 Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2001г

8 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Экономика, 2005г.

9 Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений. – СПб.: издательство «Лань», 2005г.

10 Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: издательский дом «Дашков и Ко», 2001 г.