Министерство образования Российской Федерации

Московский государственный технический университет «МАМИ»

Кафедра «Экономика и организация производства»

Управление производительностью

Курсовая работа на тему:


Выполнила:

Студентка

Проверила:

Смирнова И.И.

Москва

2009

Содержание

Введение...................................................................................................................................3

1. 
   Технико-экономическая характеристика организационной системы и анализ ее деятельности......................................................................................................................4
   
   0. 
      Стратегия агентства «Стэл-Строй» и перспективы развития......................................4
      
   1. 
      Структура фирмы.............................................................................................................5
      
   2. 
      Миссия фирмы..................................................................................................................7
      
   3. 
      Цели фирмы.......................................................................................................................8
      
   4. 
      Задачи фирмы....................................................................................................................9
      
   5. 
      Процесс производства и технологии фирмы...............................................................10
      
   6. 
      Анализ окружающей среды...........................................................................................11
      
   7. 
      Ресурсы............................................................................................................................12
      
2. 
   Измерение и оценка уровня результативности.............................................................16
   
   0. 
      Предварительный подбор показателей результативности..........................................16
      
   1. 
      Составление сводной таблицы-матрицы анкетного опроса.......................................19
      
   2. 
      Статистический анализ экспертной информации........................................................19
      
   3. 
      Построение экономико-математической модели методом ранговой корреляции...21
      
   4. 
      Расчет коэффициента результативности за 2002 и 2003 года....................................24
      
3. 
   Прогноз результативности агентства недвижимости «Стэл-Строй» и разработка плана мероприятий по ее повышению...........................................................................26
   
   0. 
      Предпосылки прогноза...................................................................................................26
      
   1. 
      Прогноз результативности.............................................................................................27
      
   2. 
      План мероприятий по повышению результативности................................................29
      

Заключение.............................................................................................................................31

Список использованной литературы...................................................................................32

Приложение...........................................................................................................................33

Введение

Управление производительностью – это процесс, предполагающий стратегическое, тактическое или оперативное планирование производительности и постоянный контроль за эффективным его внедрением.

Цель работы – создание небольшой логически законченной системы управления организационной системы, включающее в себя получение единого интегрированного показателя производительности-результативности, разработку и оценку сценариев развития организационной системы, разработку мероприятий повышения производительности-результативности организационной системы.

Курсовая работа выполнена с применением одного из вариантов многокритериального метода измерения производительности – метода экспертного моделирования, использующего в качестве исходной информации экспертные оценки.

Глава 1 посвящена технико-экономической характеристике, которая включает определение границ организационной системы, основных видов работ, основных групп и подгрупп ресурсов, анализ окружающей среды на входе и выходе организационной системы, производственную структуру и структуру управления, определение целей и задач, стоящих перед организационной системой, а также анализ ее финансового состояния в базовом и текущем периодах.

В курсовой работе рассмотрены два состояния организации: функционирования (предшествующий, настоящий, действующий) и развития (перспективный, будущий период). Оба состояния исследуются по единой схеме управления производительностью.

Глава 2 посвящена выбору и ранжированию показателей результативности исследуемой организационной системы. Данная работа проводится на основании систематизации и анализа мнений привлеченных экспертов. По этим данным производится измерение результативности, в результате которого получаем экономико-математическую модель и интегральный показатель результативности организационной системы.

В главе 3 разрабатываются сценарии развития организационной системы, производится их оценка на основании полученной модели и вычисляются интегрированные показатели. На основании полученных расчетов выбирается наиболее предпочтительный вариант прогноза развития организационной системы и разрабатываются мероприятия по его реализации.

1. Технико-экономическая характеристика организационной системы и анализ ее деятельности.

1.1. Стратегия агентства «Стэл-Строй» и перспективы развития

В данной курсовой работе исследуемой организационной системой является агентство недвижимости «Стэл-Строй», которое входит в группу компаний ООО Стэл-Строй». Агентство недвижимости «Стэл-Строй» существует уже 2 года, а сама компания «Стэл-Строй» – более 5 лет. Кроме агентства недвижимости в компанию «Стэл-Строй» входят еще юридическая и строительная фирмы.

С момента создания агентства недвижимости «Стэл-Строй» стратегия его развития была направлена на постоянное расширение спектра риэлтерских услуг и повышения их качества. Это достигается прежде всего принципами работы, которыми агентство руководствуется в своей деятельности:

• 
  универсальность: агентство «Стэл-Строй» занимается не только стандартной куплей-продажой и арендой, но в сферу его услуг входит также ремонт, юридическое сопровождение (т.е. перевод жилого помещения в нежилой фонд, расселение, смена профиля помещения, проверка всех документов и т.д.);
  
• 
  надежность: все услуги, оказанные агентством, доводятся до конца, а оплата комиссионных производится лишь после подписания договоров купли-продажи или аренды (т.е. оплата производится по факту);
  
• 
  индивидуальный подход к клиенту: постоянно улучшая качество риэлтерских услуг агентство стремиться сделать их максимально удобными для каждого клиента;
  
• 
  стремление к новому: используя передовые технологии, высококвалифицированный персонал, внедряя новые виды услуг, агентство стремится соответствовать мировым стандартам.
  
• 
  стратегия сбыта, благодаря которой компания стремится увеличить объемы реализации путем инвестирования строительства и заключения эксклюзивных договоров;
  
• 
  стратегия, направленная на модернизацию технологических процессов, внедрение новых технологий и освоение нововведений.
  

1.2. Структура фирмы
Структура фирмы – совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели.

Н
ООО «Стэл-Строй»

а рисунке 1 представлена производственная структура компании «Стэл-Строй».


Бухгал

терия


Строитель

ный отдел


Отдел маркетинга


Юридический отдел


Отдел кадров


Агентство недвижимости





Отдел аренды


Отдел продаж


Рис.1. Производственная структура ООО «Стэл-Строй»
Что касается структуры управления компании «Стэл-Строй», то она представлена на рисунке 2. Президент группы компаний «Стэл-Строй» является собственником организации. Несмотря на то, что управляющий и собственник являются одним лицом, в организации «Стэл-Строй» не стоит вопрос о разграничении этих функций вследствие успешной деятельности фирмы под управлением президента.

Агентство недвижимости «Стэл-Строй» возглавляет исполнительный директор. Ему функционально подчинены (показано пунктирной стрелкой) юридическая служба, служба безопасности, отдел кадров и технический персонал. В подчинении финансового директора находится главный бухгалтер. Руководителю коммерческой недвижимости подведомственнен отдел маркетинга. Эти подразделения дополняют работу агентства, служат для комфорта клиентов, способствуют успешной работе сотрудников.

От исполнительного директора линейно зависимы (показано сплошной стрелкой) отделы, непосредственно задействованные в работе с недвижимостью. Каждая из этих структур возглавляется своим директором. Заместителем директора отдела является менеджер (он также имеет своего заместителя на случай болезни или отпуска). Должность заместителя оплачивается лишь во время непосредственного выполнения обязанностей. Такая система обеспечивает отсутствие пробелов и проблемы «лишних» людей в работе менеджмента.

Структура управления компании «Стэл-Строй»

Президент

Финансовый директор

Исполнительный директор

Руководитель

долевого

строительства

Начальник

коммерческой недвижимости








Директор

строительного

департамента





Главный бухгалтер




Начальник

отдела

маркетинга

Индивидуальные брокеры





Начальник Начальник Начальник Программисты

юридической службы отдела кадров Технический

службы безопасности персонал








Начальник

Отдела аренды

Диспетчеры

Маклеры

Начальник

Отдела продаж

Директора

Менеджеры (заместители директора)

Группа

Начальник

Отдела перевода в

нежилой фонд

Заместитель менеджера

Директор агентства недвижимости

• 
  Старшие агенты
  
• 
  Агенты
  

Стажеры



Рис. 2. Структура управления компании «Стэл-Строй»

В отделах (находящихся в нижней части схемы) работа осуществляется непосредственно с клиентами. Это требует специфической организации процесса предоставления услуг. Большинство работников – агенты. Они поделены на группы (~по 10 человек). Каждую группу возглавляет руководитель. Он консультирует агентов в случае возникновения вопросов и несет ответственность за совершаемые сделки. По уровню квалификации агенты недвижимости делятся на агентов, старших агентов и индивидуальных брокеров. Старший агент имеет большие полномочия при заключении сделок и более высокий процент оплаты, чем просто агент. Индивидуальные брокеры (на сегодняшний день их двое в агентстве) подчиняются непосредственно исполнительному директору. Они обладают высокой самостоятельностью и высоко оплачиваются. Кроме того, к некоторым агентам прикреплены стажеры.

Таким образом, структура управления агентства «Стэл-Строй» является децентрализованной. Велика доля решений, принимаемых на средних и нижних уровнях менеджмента. Руководители принимают решения по широкому кругу вопросов и несут ответственность за последствия. Это также связано со спецификой работы агентства недвижимости – мобильность персонала и нерегламентированный график работы.

Лучшей защитой от принятия ошибочных решений в агентстве является зависимость полученной личной прибыли работника от качества принятых им решений.

П

Рассматриваемое в курсовой работе агентство недвижимости «Стэл-Строй»

римечание:




1.3. Миссия фирмы

Миссия фирмы – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия ООО «Стэл-Строй»: «быть полезным людям и в то же время зарабатывать деньги, чтобы иметь возможность оказывать посреднические услуги в области коммерческой недвижимости на высоком уровне».

Миссия фирмы включает:

• 
  Задачу фирмы с точки зрения ее услуг, основных рынков и технологий. Для «Стэл-Строй» это: диверсификация оказываемых услуг и выход на мировой рынок (не только стандартная купля-продажа и аренда, но и ремонт, юридическое сопровождение, т.е. перевод жилого помещения в нежилой фонд, расселение, смена профиля помещения, проверка всех документов и т.д.); а также разработка новых технологий с целью благоприятствования и клиентам, и собственным сотрудникам.
  
• 
  Взаимодействие фирмы с внешней средой. Из миссии видно, что в условиях высокой конкуренции «Стэл-Строй» привлекает клиентов не политикой заниженных цен. Анализируя факторы внешней среды, агентство прилагает максимум усилий для использования новейших технологий, гарантируя клиенту чувство удовлетворения и безопасности.
  
• 
  Культура организации. Формулировка миссии «Стэл-Строй» дает понять работникам фирмы: успешная работа невозможна без умения общаться, внимательно слушать, правильно говорить. И, конечно, без профессиональных знаний в той области, где работаешь.
  
• 
  Имидж организации. Для привлечения новых клиентов «Стэл-Строй» поддерживает репутацию стабильной, серьезной компании.
  

1.4. Цели фирмы

Цели фирмы – описывают будущее состояние или процесс, желаемое для достижения. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства агентств недвижимости является получение прибыли, так как все они являются коммерческими организациями. Прибыль – это ключевой показатель организации, так как фирма может существовать только в условиях ее прибыльности.

Однако для агентства «Стэл-Строй» основной целью является: понять потребности клиента, предоставить ему максимально полный набор услуг, обеспечить образцовое обслуживание. Агентство стремится достичь этого на протяжение всего своего существования и при совершении каждой сделки.

Итак, кроме получения прибыли, у компании «Стэл-Строй» есть еще и другие цели:

1. 
   Увеличение числа заключенных договоров, что означает увеличение количества сделок, а, следовательно, увеличение прибыли;
   
2. 
   Удовлетворение потребителя/пользователя услуг, т.е. улучшение качества предоставляемых компанией услуг;
   
3. 
   Увеличение спектра услуг;
   
4. 
   Улучшение позиции на рынке, связанной с желанием рыночного лидерства;
   
5. 
   Улучшение качества трудовой жизни.
   

По мнению руководства и ведущих специалистов организации приоритетными целями являются увеличение прибыльности, производительности организации, обеспечение качественного и своевременного выполнения работ при экономном расходовании ресурсов.

1.5. Задачи фирмы.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. В агентстве «Стэл-Строй» каждый сотрудник сталкивается со всеми тремя категориями задач. Разница лишь в том, с какой категорией задач он работает больше. Так, например, менеджер по маркетингу больше времени уделяет информации, а начальник отдела кадров – общению с людьми. Менеджеры и агенты же уделяют одинаковое внимание и клиентам (людям), и объектам недвижимости (предметам), и информации (документы, выборки, рекламы, новости и т.д.).

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

1. 
   Для увеличения числа сделок и прибыли задачами являются:
   

1. 
   минимизация издержек;
   
2. 
   увеличение эффективности;
   
3. 
   увеличение уровня информирования;
   
4. 
   индивидуальный подход к клиенту;
   
5. 
   инвестирование строительства;
   
6. 
   увеличение числа заключенных эксклюзивных договоров.
   

2. 
   Для улучшения качества услуг:
   

• 
  повышение квалификации работников;
  
• 
  модернизация технологических процессов;
  
• 
  внедрение новых технологий и освоение нововведений.
  

3. 
   Для расширения спектра услуг:
   

• 
  повышение квалификации работников;
  

• 
  предложение новых услуг.
  

4. 
   Для улучшения позиции на рынке:
   

• 
  улучшение качества обычных услуг;
  
• 
  введение новых услуг.
  

5. 
   Для улучшения качества трудовой жизни:
   

• 
  улучшение условий благосостояния работающих;
  
• 
  развитие хороших отношений среди персонала.
  

1.6. Процесс производства и технологии фирмы.
Процесс преобразования включает: обрабатывание полученных заявок, заключение предварительных договоров, организацию и выезд с клиентами на показ объектов недвижимости, предоставление полной достоверной информации об объекте недвижимости, организацию переговоров, сбор необходимых документов для заключения договора купли/продажи. Более подробно процесс производства можно увидеть на рисунке 4, а отчет по нему в таблице 1.

Таблица 1

№	Экономические показатели деятельности орг.системы	2002г.	2003 г.
1	2	3	4
1	Число полученных заявок и предложений, шт.	4520	5580
2	Число обработанных заявок и предложений, шт.	2604	3720
3	Плановое количество подписанных предварительных договоров, шт.	1600	1800
4	Количество подписанных предварительных договоров, шт.	1560	1680
5	Плановое количество проведенных сделок, шт.	350	400
6	Количество проведенных сделок, шт.	348	384
7	Общее количество работников, чел.	37	41
8	Количество работников высокой квалификации, чел.	19	21

Для процесса преобразования рассматривают технологии работы фирмы.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т.е. использование стандартных заявок может существенно облегчить процесс поиска помещения. В наше время существует очень мало объектов недвижимости, которые не были бы стандартизованы.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону, который выделил три категории технологий:

1. 
   Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – приходит заявка на офис 100 кв.м. и агент сразу же начинает предлагать клиенту проработанные варианты.
   
2. 
   Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Здесь можно привести в пример сотрудничество двух риэлтерских агентств (у одного агентства есть клиент, у другого – помещение).
   
3. 
   Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в предложение. Например, клиент желает снять помещение, требующее ремонта и перепрофилирования. В этом случае к агентству недвижимости подключаются другие подразделения ООО «Стэл-Строй» (строительная и юридическая компании).
   

Нельзя сказать, что какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

1.7. Анализ окружающей среды

Поставщиками информации являются:

• 
  компания Маклер;
  
• 
  газеты и журналы, связанные с коммерческой недвижимостью и риэлтерскими и юридическими услугами.
  

Заказчиками ООО «Стэл-Строй» являются разные клиенты: как физические и юридические лица, так и сами агентства недвижимости и строительные компании. Клиенты могут быть как гражданами России, так и представителями иностранных компаний.

В данный момент ООО «Стэл-Строй» выступает на двух типах клиентурных рынков: на рынке продавцов и на рынке покупателей. Но большинство клиентов компании – с рынка покупателей.

Клиенты агентства – фирмы и компании совершенно разные по уровням дохода или развития и при выборе коммерческой недвижимости они предъявляют совершенно разные требования.

Также есть клиенты, для которых приобретение недвижимости является правильным вложением денежных средств и получения дохода (например, покупка помещения с последующей сдачей его в аренду).

Рынком сбыта являются: Москва, МО.

В качестве стратегии охвата рынка руководство изобрело концентрированный маркетинг, так как агентство обладает средней мощностью и средства ограничены.
1.8. Ресурсы
Ресурсы предприятия подразделяются на материальные, трудовые, информационные и финансовые (см. рисунок 3). Отчет по раходам на ресурсы представлен в таблице 2.


Материальные


Трудовые


Информационные


Финансовые

Ресурсы

Основные средства

-персональные -штатная -внутренняя финансовые

ЭВМ численность информация ресурсы

-транспорт -оклады -внешние

-орг.техника -премии информационные

-дорогостоящий -социальные источники

- инвентарь пособия -реклама

-договора -архив


Вспомогательные

-налоги -Интернет

-
инвентарь

-эл.энергия
Рис.3.Структура основных ресурсов, потребляемых ООО «Стэл-Строй»


Более подробно охарактеризуем расходы на используемые ресурсы в таблице 2.

Расходы на ресурсы предприятия

Таблица 2.

Материальные:	2002 г.	2003г.
1	2	3
Персональные ЭВМ, у.е.	4 000	6 000
Орг.техника, у.е.	2 000	3 200
Эл.энергия у.е.	1 200	1 800
Инвентарь у.е.	1 000	1 520
транспорт у.е.	1 800	2 400
Итого у.е.:	10 000	14 920
Трудовые:
Штатная численность, чел.	37	41
Оклады у.е.	88 000	100 000
Премии у.е.	40 800	56 600
Социальные пособия у.е.	12 400	13 500
Договора у.е.	40 000	44 000
Налоги у.е.	27 560	29 330
Итого у.е.:	208 760	243 430
Информационные, у.е.:	1 800	2 400
Финансовые у.е.:	40 000	56 450

Трудовые ресурсы (кадровая политика)

Кадровая политика в 2003 году была нацелена на повышение квалификации как каждого сотрудника в отдельности, так и профессионального потенциала агентства в целом.

Основными принципами этой политики являлись:

• 
  повышение профессионального уровня всех категорий работников;
  
• 
  возможность участия каждого работника в выработке и реализации стратегии агентства;
  
• 
  возможность быстрого профессионального роста для инициативных и творчески мыслящих работников;
  
• 
  поддержание достойного жизненного уровня и социальной защищенности работников агентства;
  
• 
  оснащение рабочих мест на международном уровне.
  

В агентстве большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Агентство развивает сотрудничество с экономическими и юридическими учебными заведениями и центрами повышения в целях повышения профессионального уровня своих сотрудников и приема на работу грамотных и высокообразованных специалистов. Повышение квалификации производится также и непосредственно на рабочих местах: для сотрудников агентства проводятся раз в неделю теоретические занятия.

Общая численность сотрудников ООО «Стэл-Строй» на 01.06.03 составила 41 человек, средний возраст сотрудников – 35 лет, средний стаж работы в ООО «Стэл-Строй» –2 года.
Финансовые ресурсы показаны в таблице 3.

Источники финансирования :

Таблица 3.

Капитал предприятия	2002 г.	2003 г.
Собственный капитал, тыс. у.е.	300	320
Уставный капитал, тыс. у.е.	150	150
Резервный каптал, тыс. у.е.	200	220
Добавочный, тыс. у.е.	100	120
Итого, тыс.у.е.:	750	820

В результате проведенной характеристики деятельности агентства недвижимости «Стэл-Строй» построили модель процесса управления результативностью (см. рисунок 4).
2. Измерение и оценка уровня результативности
Цель процесса измерения результативности заключается в исследовании таких показателей взаимосвязи между измерителем продукции и измерителем затрат, которые позволяют практическим работникам принимать решения и лучше управлять своими предприятиями.

Измерение результативности осуществляется несколькими специфическими методами. Использование тех или иных методов связано с наличием в организационных системах необходимой информации, т.е. данных о продукции (услугах), израсходованных ресурсах и возможности их сопоставления. Поэтому мы выбираем многокритериальный метод измерения производительности (МКМИП), способ его – метод экспертного моделирования (МЭМ). Существуют три источника получения данных:

• 
  опрос лиц обслуживаемой организационной системы;
  
• 
  наблюдение и исследование;
  
• 
  учет (бухгалтерский, статистический, оперативный).
  

В курсовой работе используется опрос лиц организационной системы.
2.1. Предварительный подбор показателей результативности
В своей курсовой работе для определения экспертной модели и расчета интегрального показателя результативности использовался метод экспертного моделирования (МЭМ), так как многофакторный метод измерения производительности (МФМИП) возможно использовать в курсовой работе только если на предприятии хорошо организован учет продукции (услуг) и затрат на ее изготовление.
Итак, на первом этапе происходит отбор показателей и критериев по степени важности их влияния на результативность.

Набор полной совокупности критериев результативности

Таблица 4

№ п/п	Наименование критерия	Значимость критерия в %
1	Отношение выручки к фонду з/п	90
2	Отношение выручки к затратам на использование ЭВМ	80
3	Отношение выручки к затратам на рекламу		95
4	Отношение выручки к совокупным фактическим затратам		95
5	Доля высококвалифицированных работников (отношение числа высококвалифицированных сотрудников к общей численности сострудников)		85
6	Качество трудовой жизни (отношение фонда заработной платы к числу полученных заявок)		95
7	Экономичность деятельности предприятия (отношение совокупных плановых затрат к совокупным фактическим затратам)		100
8	Удельный вес незавершенных сделок (отношение количества сделок к количеству подписанных предварительных договоров)		100
9	Удельный вес необработанных заявок или степень завершения полученных заявок (отношение объема обработанных заявок к полученным)		90
10	Отношение количества заключенных договоров к общей численности сотрудников		100
11	Отношение объема обработанных заявок к общей численности сотрудников		95
12	Степень завершения сделок (отношение числа неоконченных сделок (разница между числом сделок и числом подписанных предварительных договоров) к числу сделок)		100
13	Рентабельность затрат или ликвидность используемых ресурсов отделом (отношение чистой прибыли к совокупным затратам)		95
14	Рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к выручке)		100
15	Рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к собственному капиталу)		85

Из предложенных пятнадцати критериев целесообразно выбрать минимальный набор измерителей, наиболее важных для данной организационной системы.

Выбранные приоритетные показатели и их критерии:

1. 
   Действенность (Д):
   

• 
  отношение количества сделок к количеству подписанных предварительных договоров (Д₁);
  

2. 
   Качество (К):
   

• 
  Степень завершения сделок (отношение числа неоконченных сделок (разница между числом сделок и числом подписанных предварительных договоров) к числу сделок) (К₁).
  

3. 
   Производительность (П):
   

• 
  отношение объема обработанных заявок к общей численности сотрудников (П₁);
  
• 
  отношение объема заключенных договоров к общей численности сотрудников (П₂);
  
• 
  отношение выручки к затратам на рекламу (П₃);
  
• 
  отношение выручки к совокупным фактическим затратам (П₄).
  

4. 
   Экономичность (Э):
   

• 
  экономичность деятельности предприятия (отношение планируемых затрат к фактическим) (Э₁).
  

5. Прибыльность (Пр):

• 
  рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к выручке) (Пр₁);
  
• 
  рентабельность затрат или ликвидность используемых ресурсов отделом (отношение чистой прибыли к совокупным затратам) (Пр₂).
  

6. Качество трудовой жизни (Кт):

• 
  отношение фонда заработной платы сотрудников к числу полученных заявок (Кт₁).
  

Показатели и критерии результативности

Таблица 5

№ п/п	Наименование показателнй	№ кри-терия	Буквенное обозна-чение	Расчетная формула критерия
1	2	3	4	5
1	Действенность	1	Д1	_________Число сделок, шт._________ Число подписанных предварительных договоров, шт.
2	Качество	2	К1	Число сделок, шт. – Число подписанных предварительных договоров, шт. Число сделок, шт.
3	Производитель-ность	3	П1	__Объем обработанных заявок, шт.__ Общая численность сотрудников, чел.
		4	П2	_____Количество сделок, шт.___ Общая численность сотрудников, чел.
		5	П3	______Выручка, у.е.____ Затраты на рекламу, у.е.
4	Экономичность	6	Э1	Плановые расходы на отдел, у.е. Совокупные фактич. расходы, у.е.
5	Прибыльность	7	Пр1	Чистая прибыль, у.е. Выручка, у.е.
		8	Пр2	___Чистая прибыль, у.е.___ Совокупные фактич. расходы, у.е.
6	Качество трудовой жизни	9	КТ1	Фонд заработной платы работникам, у.е. Число полученных заявок, шт.

Необходимо установить влияние каждого из этих факторов на результативность по степени важности. Для этого осуществляется сбор мнений экспертов путем проведения анкетного опроса. Анкеты приведены в приложении.
2.2. Составление сводной таблицы-матрицы анкетного опроса
Определим степень влияния каждого показателя на результативность, как усредненное мнение групп экспертов и оценим степень согласованности их оценок.
Сводная таблица-матрица анкетного опроса

Таблица 6

№ экспертов	Ранги, установленные для факторов										Сумма рангов по факторам
	1	2	3	4		5	6	7	8	9
1	4	7	8	6		9	3	1	2	5	Σxij=45*5= =225
2	5	7	8	4		9	2	1	3	6
3	1	4	5	7		9	3	2	8	6
4	1	2	4	3		6	7	5	8	9
5	2	1	3	6		8	5	4	7	9
Сумма рангов по экспертам	13	21	28	26		41	20	13	28	35
	Σxij= 13+21+28+26+41+20+13+28+35=225										225=225
σ	-12	-4	3	1	16		-5	-12	3	10	–
σ2	144	16	9	1	256		25	144	9	100	704

Матрица рангов заполнена правильно, поскольку суммы рангов по каждой строке равны между собой и равны контрольной сумме:
(1)

Кроме того, сумма рангов по всем строкам равна сумме рангов по столбцам:

(2)
2.3. Статистический анализ экспертной информации


Определим степень согласованности мнений экспертов. Для этого рассчитаем коэффициент конкордации.

, (3)

где S – сумма ²;

m – число экспертов;

n – количество факторов.
(4)

1 = 18 – 25 = – 12	12 = (– 7)2 = 144
2 = 21 – 25 = – 4	22 = (– 4)2 = 16
3 = 28 – 25 = 3	32 = 32 = 9
4 = 26 – 25 = 1	42 = 12 = 1
5 = 30 – 25 = 16	52 = 52 = 256
6 = 20 – 25 = – 5	62 = (– 5)2 = 25
7 = 15 – 25 = – 12	72 = (– 10)2 = 144
8 = 26 – 25 = 3	82 = 12 = 9
9 = 41 – 25 = 10	92 = 162 = 100

S = 144 + 16 + 9 + 1 + 256 + 25 + 144 + 9 + 100 = 704
Таким образом, подставляя в формулу (3), получим:




Коэффициент конкордации должен лежать в пределах:

0,4  W  0,6

У нас W = 0,47, следовательно, мы имеем хорошую степень согласованности мнений экспертов. На практике же достигается 60% сходимости мнений. В связи с тем, что мы имитировали роли экспертов, полученный результат позволяет строить экономико-математическую модель результативности.
Оценим значимость коэффициента конкордации. Для этого используем критерий Пирсона:

(5)

Получим:



Сравнивая полученное значение ² = 12,85 с табличным для n = (n – 1) степеней свободы получили значение _т² = 12,1512, т.е. ²  _т², следовательно можно говорить о том, что мы имеем неслучайную согласованность во мнениях специалистов.

На основании полученных сумм рангов по столбцам строим гистограмму (рисунок 3). По оси абсцисс откладываются факторы в порядке убывания значимости, а по оси ординат их ранговые суммы.
Гистограмма и полигон степени влияния факторов на результативность

Σ рангов




15

20



25 Σср.рангов(25)



30
35



40



45



Х₇ Х₁ Х₆ Х₂ Х₄ Х₈ Х₃ Х₅ Х₉ № факторов

Д₁ Пр₁ Э₁ К₁ П₂ П₁ Пр₂ П₃ КТ₁ обозначение
Рис. 4. Гистограмма и полигон степени влияния факторов на результативность
На основании полученных сумм рангов по столбцам и Рисунка 3 можно сделать вывод, что самыми значимыми факторами для данной организационной системы являются экономичность и производительность. Следующими по значимости факторами являются прибыльность и действенность. Именно эти факторы производительности-результативности будут включаться в дальнейший анализ.
2.4. Построение экономико-математической модели

методом ранговой корреляции
Получим интегральный показатель относительного уровня результативности.

В общем виде экономико-математическая модель (ЭММ) имеет следующий вид:

, (6)

где – приращение частного параметра;

– количество параметров, вводимых в модель;

– показатель удельной значимости частных параметров.
Более подробно ЭММ можно записать следующим образом:
, (7)


где – параметры соответственно планового и базового периодов;

– критерии, отобранные экспертами;

– величина значимости каждого критерия.

Причем:

(8)


Следовательно, задача сводится к получению величин .

Для определения значимости отобранных критериев построим и рассчитаем матрицу преобразованных рангов (таблица 7). Смысл построения матрицы в повороте рангов в таблице 7 заключается в том, чтобы наиболее значимый критерий получил максимальный показатель _j.
Смена обозначений символов в матрице рангов

Таблица 7

	1	2	3	4
Заложенный порядок факторов	Х7	Х1	Х6	Х2
Арифметическое значение сумм рангов	15	18	20	21
Полученный порядок факторов	Х1	Х2	Х3	Х4
Буквенной обозначение	Пр1	Д1	Э1	К1

Исходные ранги преобразуются следующим образом:

(9)
По преобразованным рангам вычисляются суммы:
, (10)

где – сумма преобразованных рангов по всем экспертам для j-го фактора;

– преобразованный ранг, присвоенный i-м экспертом j-му фактору;

– число экспертов.


Веса факторов вычисляются по формуле:

, (11)

где – средний вес j-го фактора, подсчитанный исходя из оценок всех экспертов.
Матрица преобразованных рангов

Таблица 8

№ эксперт.	Ранги, установленные для факторов				Сумма рангов по факторам
	Х1	Х2	Х3	Х4
1	9	6	7	3	25	Rij = 126
2	7	5	8	3	23
3	8	4	7	6	25
4	5	9	3	8	25
5	6	8	5	9	28
Сумма рангов по экспертам	35	32	30	29	126
	Rij = 35 + 32 + 30 + 29 = 126				126 = 126
j	0,278	0,254	0,238	0,230	j = 1

Таким образом, экономико-математическая модель для данной организационной системы будет выглядеть следующим образом:


2.5. Расчет коэффициента результативности

за 2002 и 2003 года
На основе вычисленных величин значимости каждого фактора и данных таблицы 10 рассчитывается общий коэффициент результативности. Для этого рассчитываются конкретные значения измерителей результативности.
Организационная система ООО «Стэл-Строй»

Исходные данные для расчетов

Таблица 9

№ п/п	Экономические показатели деятельности	2002 г.	2003 г.
1	2	3	4
1	Чистая прибыль, у.е.	35 000	43 000
2	Выручка, у.е.	306 540	343 180
3	Собственный капитал, у.е.	300 000	320 000
4	Общее количество сотрудников, чел.	37	41
5	Высококвалифицированных сотрудников, чел	19	21
6	Число работников, владеющих навыками работы на ЭВМ, чел.	26	28
7	Число работников, знающих иностранный язык, чел.	21	22
8	Количество работающих по совместительству, чел.	4	6
9	Количество индивидуальных брокеров, чел.	2	2
10	Численность работников, проработавших более 2-х лет, чел.	12	12
11	Число полученных заявок и предложений, шт.	4520	5580
12	Число обработанных заявок и предложений, шт.	2604	3720
13	Плановое количество подписанных предварительных договоров, шт.	1600	1800
14	Фактическое количество подписанных предварительных договоров, шт.	1560	1680
15	Плановое количество проведенных сделок, шт.	350	400
16	Фактическое количество проведенных сделок, шт.	348	384
17	Совокупные фактические затраты, у.е.	260 560	317 200
18	Совокупные плановые затраты, у.е.	250 000	300 000
19	Расходы на содержание ЭВМ, у.е.	4 000	5 000
20	Расходы на рекламу, у.е.	2 600	3 200
21	Фонд заработной платы работникам, у.е.	141 200	164 850

За 2002 год:






За 2003 год:








Вывод. В результате проведенных расчетов в 2002 году по сравнению с 2003 годом возросла действенность (отношение количества проведенных сделок к количеству подписанных предварительных договоров) на 2,7% и повысилось качество (отношение неоконченных сделок к числу проведенных сделок) на 3,2%, но при этом несколько снизилась экономичность деятельности предприятия (отношение планируемых затрат к фактическим) на 1,4%.

В целом же результативность данной организационной системы возросла на 3,9%.
3. Прогноз результативности агентства недвижимости «Стэл-Строй» и разработка плана мероприятий по ее повышению
3.1. Предпосылки прогноза
Рассмотримь возможные сценарии развития организационной системы агентства недвижимости «Стэл-Строй» на 2004 год в трех вариантах:

1. Пессимистический сценарий – учитываются внешние и внутренние факторы, причем они влияют неблагоприятным образом на деятельность фирмы. Например:

Внешние факторы: снижение процента комиссионных со стороны конкурентов, понижение благосостояния населения, отмена льгот со стороны правительства, которыми пользуется данная организация.

Внутренние факторы: повышение затрат фирмы, снижение з\п сотрудников, ухудшение качества услуг.

2. Наиболее реальный – в данном случае влияние непредвиденных внешних факторов не учитывается, учитываются только мероприятия по повышению результативности. Например: удастся сократить накладные расходы, но не удастся понизить основные затраты; удастся увеличить объем заявок/договоров, но, следовательно, возрастут внутренние затраты.

3. Оптимистический вариант – внешние и внутренние факторы влияют благоприятным образом на деятельность фирмы. Например:

Внешние факторы: рост спроса на недвижимость, введение новые льгот со стороны государства, снижение тарифов на электроэнергию и связь, увеличение благосостояния населения, получение отсрочки на выплату налогов.

Внутренние факторы: снижение затрат, улучшение качества услуг, увеличение числа квалифицированных работников, улучшение качества трудовой жизни, внедрение новых технологий в работе с клиентами, новая рекламная политика.
3.2. Прогноз результативности
Исходные данные для расчета вариантов развития

организационной системы агентства недвижимости «Стэл-Строй»

Таблица 10

№ п/п	Экономические показатели деятельности	2003 г.	Варианты
			1	2	3
1	2	3	4	5	6
1	Чистая прибыль, у.е.	43 000	41 000	48 000	53 000
2	Выручка, у.е.	343 180	325 000	350 000	360 000
3	Собственный капитал, у.е.	320 000	320 000	335 000	350 000
4	Общее количество сотрудников, чел.	41	40	44	50
5	Высококвалифицированных сотрудников, чел	21	20	24	30
6	Число работников, владеющих навыками работы на ЭВМ, чел.	28	25	35	40
7	Число работников, знающих иностранный язык, чел.	22	20	28	35
8	Количество работающих по совместительству, чел.	6	6	7	8
9	Количество индивидуальных брокеров, чел.	2	1	2	3
10	Численность работников, проработавших более 2-х лет, чел.	12	10	12	13
11	Число полученных заявок и предложений, шт.	5 580	5 580	6 000	6 500
12	Число обработанных заявок и предложений, шт.	3 720	3 500	4 500	5 500
13	Плановое количество подписанных предварительных договоров, шт.	1 800	1 800	2 000	2 200
14	Фактическое количество подписанных предварительных договоров, шт.	1 680	1 650	1 700	1 730
15	Плановое количество проведенных сделок, шт.	400	400	410	430
16	Фактическое количество проведенных сделок, шт.	384	375	390	400
17	Совокупные фактические затраты, у.е.	317 200	325 000	312 000	275 000
18	Совокупные плановые затраты, у.е.	300 000	300 000	310 000	300 000
19	Расходы на содержание ЭВМ, у.е.	5 000	6 000	5 000	4 000
20	Расходы на рекламу, у.е.	3 200	3 500	3 200	3 000
21	Фонд заработной платы работникам, у.е.	164 850	150 000	175 00	190 000

Вариант №1:








Вариант №2:








Вариант №3:








Полученные результаты показателя результативности на планируемый период для организационной системы агентства недвижимости «Стэл-Строй» сведены в таблицу 11.

Таблица 11

Параметр	Варианты
	1	2	3
Интегральный показатель	0,989	1,045	1,087

Вывод. Первый вариант развития () очень нежелателен, поскольку он поставит организацию в очень трудное положение. Поэтому необходимо продумать меры по смягчению последствий от всех возможных неблагоприятных внешних факторов.

Третий вариант () является наиболее желаемым, но, к сожалению, практически недостижимым в практической ситуации.

Второй вариант () является наиболее реальным для данного предприятия. Если организация будет придерживаться этого варианта развития, то оно сможет достичь увеличения результативности на 4,5%.
3.3. План мероприятий по повышению результативности
Проанализировав функционирование предприятия можно сделать вывод, что оно работало достаточно эффективно, но чтобы рост результативности был более высоким необходимо внести определенные доработки.

В соответствии с оперативным планом и целями организационной системы, которые были приведены в работе ранее, главными целями являются: увеличение прибыли организации за счет увеличения числа сделок, расширение спектра оказываемых услуг и улучшение их качества, увеличение числа клиентов, а также снижение расходов. В 2003 году руководство «Стэл-Строй» начало проводить целенаправленную работу по инвестированию в строительство, что является весьма выгодным вложением для агентства, так как эти средства идут на увеличение числа клиентов и, следовательно, на увеличение прибыли. Также измерение результативности показало, что необходимо повысить экономичность.

Что касается увеличения результативности, то, как это видно из итогов измерения результативности, для первого показателя (прибыльности) она повысилась на 9,9%, для второго (действенности) – увеличилась довольно незначительно (2,7%), а для третьего (экономичности) и вообще снизилась на 5,4%. Поэтому агентству возможно стоит задуматься над ее увеличением. Для её увеличения предлагаются мероприятия по снижению затрат. Для этого необходимо провести исследования всех расходов, особенно незапланированных, с целью выявления ненужных расходов или нецелевого использования средств. Также необходимо исследовать возможность сокращения расходов за счет увеличения эффективности использования ресурсов. С целью повышения результативности в 2004 году считаем верным предложить агентству следующее направление деятельности – расширение сферы деятельности (инвестирования и открытие отдела по жилым помещениям).

Заключение

В данной курсовой работе было проведено описание организационной системы агентства недвижимости «Стэл-Строй». Были определены на основании мнений экспертов и автора работы приоритетные цели и задачи, желаемые результаты деятельности организационной системы. Была построена экономико-математическая модель измерения результативности и получен интегральный показатель результативности.

В соответствии с приоритетными целями организации и проведенными расчетами разработаны мероприятия по повышению результативности; проведена работа по прогнозу развития исследуемой организационной системы на планируемый период и выбору оптимального из них.

Если данная организация будет придерживаться наиболее реального варианта развития, то сможет увеличить свою результативность на 4,5%.

Список использованной литературы

1. 
   Чаринцева В.А. Управление производительностью. Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов экономического факультета дневного и вечернего отделений. – М., 1998.
   
2. 
   Чаринцева В.А., Смирнова И.И. Управление производительностью. Учебное пособие для моделирования производственной ситуацией на тему: Разработка программы повышения производительности в процессе стратегического планирования на крупном машиностроительном предприятии для студентов экономического факультета. – М., 1997.
   
3. 
   Чаринцева В.А. Альбом иллюстраций по дисциплине «Управление производительностью» для студентов экономического факультета. – М., 1997.
   

Приложение 1

Модель процесса управления производительностью агентства недвижимости «Стэл-Строй»


Приложение
Анкета №1
Эксперт: Директор агентства недвижимости «Стэл-Строй»

Проранжируйте, пожалуйста, данные показатели от 1 до 10

(1 – наиболее важный, 10 – наименее важный)

№ п/п	Показатель	Расчетная формула	Обозначение		Ранг крите-рия
			Буквен.	Индекс
1	Действен-ность	Число сделок/ Число подписанных предварительных договоров	Д1	Х1	4
2	Качество	Число сделок – число подписанных предварительных договоров / Число сделок	К2	Х2	7
3	Производи-тельность	Объем обработанных заявок / Общая численность сотрудников	П1	Х3	8
		Число сделок / Общая численность сотрудников	П2	Х4	6
		Выручка / Затраты на рекламу	П3	Х5	9
4	Экономич-ность	Плановые расходы на отдел / Совокупные фактич. расходы	Э1	Х6	3
5	Прибыльность	Чистая прибыль / Выручка	Пр1	Х7	1
		Чистая прибыль / Совокупные фактич. расходы	Пр2	Х8	2
6	Качество трудовой жизни	Фонд заработной платы / Число полученных заявок	КТ1	Х9	5

Анкета №2
Эксперт: Начальник отдела аренды

Проранжируйте, пожалуйста, данные показатели от 1 до 10

(1 – наиболее важный, 10 – наименее важный)

№ п/п	Показатель	Расчетная формула	Обозначение		Ранг крите-рия
			Буквен.	Индекс
1	Действен-ность	Число сделок/ Число подписанных предварительных договоров	Д1	Х1	5
2	Качество	Число сделок – число подписанных предварительных договоров / Число сделок	К2	Х2	7
3	Производи-тельность	Объем обработанных заявок / Общая численность сотрудников	П1	Х3	8
		Число сделок / Общая численность сотрудников	П2	Х4	4
		Выручка / Затраты на рекламу	П3	Х5	9
4	Экономич-ность	Плановые расходы на отдел / Совокупные фактич. расходы	Э1	Х6	2
5	Прибыльность	Чистая прибыль / Выручка	Пр1	Х7	1
		Чистая прибыль / Совокупные фактич. расходы	Пр2	Х8	3
6	Качество трудовой жизни	Фонд заработной платы / Число полученных заявок	КТ1	Х9	6

Анкета №3
Эксперт: Начальник отдела продаж

Проранжируйте, пожалуйста, данные показатели от 1 до 10

(1 – наиболее важный, 10 – наименее важный)

№ п/п	Показатель	Расчетная формула	Обозначение		Ранг крите-рия
			Буквен.	Индекс
1	Действен-ность	Число сделок/ Число подписанных предварительных договоров	Д1	Х1	1
2	Качество	Число сделок – число подписанных предварительных договоров / Число сделок	К2	Х2	4
3	Производи-тельность	Объем обработанных заявок / Общая численность сотрудников	П1	Х3	5
		Число сделок / Общая численность сотрудников	П2	Х4	7
		Выручка / Затраты на рекламу	П3	Х5	9
4	Экономич-ность	Плановые расходы на отдел / Совокупные фактич. расходы	Э1	Х6	3
5	Прибыльность	Чистая прибыль / Выручка	Пр1	Х7	2
		Чистая прибыль / Совокупные фактич. расходы	Пр2	Х8	8
6	Качество трудовой жизни	Фонд заработной платы / Число полученных заявок	КТ1	Х9	6

Анкета №4
Эксперт: Менеджер 1

Проранжируйте, пожалуйста, данные показатели от 1 до 10

(1 – наиболее важный, 10 – наименее важный)

№ п/п	Показатель	Расчетная формула	Обозначение		Ранг крите-рия
			Буквен.	Индекс
1	Действен-ность	Число сделок/ Число подписанных предварительных договоров	Д1	Х1	1
2	Качество	Число сделок – число подписанных предварительных договоров / Число сделок	К2	Х2	2
3	Производи-тельность	Объем обработанных заявок / Общая численность сотрудников	П1	Х3	4
		Число сделок / Общая численность сотрудников	П2	Х4	3
		Выручка / Затраты на рекламу	П3	Х5	6
4	Экономич-ность	Плановые расходы на отдел / Совокупные фактич. расходы	Э1	Х6	7
5	Прибыльность	Чистая прибыль / Выручка	Пр1	Х7	5
		Чистая прибыль / Совокупные фактич. расходы	Пр2	Х8	8
6	Качество трудовой жизни	Фонд заработной платы / Число полученных заявок	КТ1	Х9	9

Анкета №5
Эксперт: Менеджер 2

Проранжируйте, пожалуйста, данные показатели от 1 до 10

(1 – наиболее важный, 10 – наименее важный)

№ п/п	Показатель	Расчетная формула	Обозначение		Ранг крите-рия
			Буквен.	Индекс
1	Действен-ность	Число сделок/ Число подписанных предварительных договоров	Д1	Х1	2
2	Качество	Число сделок – число подписанных предварительных договоров / Число сделок	К2	Х2	1
3	Производи-тельность	Объем обработанных заявок / Общая численность сотрудников	П1	Х3	3
		Число сделок / Общая численность сотрудников	П2	Х4	6
		Выручка / Затраты на рекламу	П3	Х5	8
4	Экономич-ность	Плановые расходы на отдел / Совокупные фактич. расходы	Э1	Х6	5
5	Прибыльность	Чистая прибыль / Выручка	Пр1	Х7	4
		Чистая прибыль / Совокупные фактич. расходы	Пр2	Х8	7
6	Качество трудовой жизни	Фонд заработной платы / Число полученных заявок	КТ1	Х9	9