ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ


КУРСОВАЯ РАБОТА


По дисциплине
: «Менеджмент»

На тему: «Стратегия управления фирмой»

Студентки: Самелюк Ксения Сергеевна

Курс: 3

Группа: 7111

Специальность 080501: «Менеджмент».

Руководитель: Дёмина Вера Владимировна.


Санкт-Петербург

2009 г.


Оглавление:

ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................3

1. СТРЕТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ ...5

1.1. Сущность стратегии……………………………………………………………………5

1.2. Цели фирмы……………………………………………………………………..…………8

2. СТРУКТУРА ФИРМЫ И ЕЕ СВЯЗИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ..........................................12

2.1. Структура фирмы……………………………………………………………………………..12

2.2. Оценка и анализ внешней среды организации…………………………………….………..14

2.3. Изучение стратегических альтернатив…………………………………………………..…17

3. ОПИСАНИЕ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ………………………………………..………...18

4. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ………………………….20

4.1ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РАССЧЕТОВ…………………………………………………………………..…………………21

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ……………………………………………………………..…………31

БАЛАНС ФИРМЫ………………………………………………………………………………35

5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ ЗА 1 КВАРТАЛ………………………………………………………………………………….39 6. МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ И ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕН – ЦИИ НА РЫНКЕ....................................................................................................................................40

6.1. Моделирование емкости отраслевого рынка…………………………………….……….40

6.2. Распределение отраслевого рынка между фирмами…………………………..................44

6.3. Перераспределение емкости рынка……………………………………………………….46

7. ОТЧЕТ ФИРМЫ ПО МАРКЕТИНГУ…………………………………………………….47

ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………..……….…..48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….….….49

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………..….50

ВВЕДЕНИЕ
Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

В настоящее время существует много определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние фирмы, как средство связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание стратегического управления.(является одной из основных функций менеджмента)
Подходы к выработке стратегии:
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке .

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов

1. 
   СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО
   

ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

1.1.Сущность стратегии
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать, за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­гического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие находится в настоящее время?

- в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

- каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического управления, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического управления связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического управления лежат стратегические решения.

Стратегические решения- это управленческие решения, которые:

-ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений ;

- сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на фирму;

- связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьёзные, долгосрочные последствия для фирмы.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию фирмы:

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии) :

- организационные изменения ( изменения организационно-правовой формы фирмы, , структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями );

- выход на новые рынки сбыта ;

- приобретение, слияние фирм и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они :

- инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки , то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и , наконец, принуждение ). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

- направлены на перспективные цели фирмы, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не на стоящее;

- отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

- требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

- субъективны по своей природе, не поддаются , как правило, объективной оценке;

- необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности фирмы на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности фирмы в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный , системный взгляд на фирму и ее внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

- обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали , так и по вертикали;

- помогает справиться с изменениями и провести изменения;

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство фирм имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций фирмы. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

- смена руководства предприятия;

-вмешательство внешних организаций;

- угроза смены владельца или поглощения предприятия;

-осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования фирмы в случае, если эта фирма не выходит на ожидаемые результаты.

При изучении стратегического управления особенно важно понимание роли высших менеджеров. Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях , существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании.

2. Адаптивный образ или обучение посредством опыта.

Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизмы фирмы, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действий.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения.

Следует отметить, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны , обязанность высших менеджеров состоит в том , чтобы обеспечить эффективность функционирования фирмы и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны они должны быть способны осуществить быстрый маневр по воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению многие руководители , преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования фирмы, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды . Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию фирмы, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

1.2.Цели фирмы
Понятие и виды целей

Кон­кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится фирма, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность. Значимость целей для фирмы невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в фирме, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного - двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавлива­ются свои собственные цели, особенные как по набору параметров фирмы, желательное состояние которых выступает в виде целей фирмы, так и по количественной оценке этих параметров. Одна­ко, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существу­ет четыре сферы, в которых фирмы устанавливают свои цели:

1. 
   доходы фирмы ;
   

2. 
   работа с клиентами;
   

3. 
   потребности и благосостояние сотрудников;
   

4. 
   социальная ответственность.
   

Эти четыре сферы касаются интересов всех влия­ющих на деятельность фирмы субъектов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются сле­дующие.

1. В сфере доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями , как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции , материалоемкости, в отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации , вели­чину оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации , выражаемые в целевых показателях , касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление техноло­гии, описываемые в таких показателях , как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта,
сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скоростью обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

- изменения в организации управлении, отражаемые в пока­зателях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности - оказание помощи обществу, описываемо такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.
Иерархия целей

В любой крупной фирме, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в фирме обу­словлена тем, что:

- цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния;
- цели более низкого уровня выступают своего рода средствами
для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность фирмы в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достиже­ния долгосрочных целей. Именно посредством достижения кратко­срочных целей фирма шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав­ливает «связность» фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до­стижение целей фирмы в целом.
Цели роста

Одними из самых важных для стратегического управления являют­ся цели роста фирмы . Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли фирмы и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста фирмы может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильно­го роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае фирма должна развиваться быстрее отрасли. Фирме в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпо­сылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство фирмы должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и скон­центрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени проте­кающие в фирме процессы. В случае быстрого роста фирмы необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих риско­вать. Стратегия фирмы должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении фирма развивается примерно таким же темпом, как и от­расль в целом. Данная цель не предполагает экспансии фирмы, а означает, что фирма стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится фирмой тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели от­нюдь не означает, что в организации протекают кризисные явле­ния. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех пере­численных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный поря­док в следовании этих целей.
Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания фирмы в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для фирмы.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности фирмы.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанав­ливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у фирмы.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель до­стигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осущест­вляться движение фирмы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников фирмы будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожи­дает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совмес­тимость — не единственное направление установления совмести­мости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, от­носящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной пози­ции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотвори­тельности. Также всегда важно помнить, что совместимости требу­ют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

При форму­лировании целей очень важно учитывать то, какие желания и по­требности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стре­миться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на фирму) играют в настоящее время ключевую роль для выживания фирмы, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения каче­ства продукта. Также при установлении целей необходимо учиты­вать интересы общества, такие, например, как развитие среды про­живания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собст­венники ожидают, что фирма обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложен­ных капиталов. Сотрудники желают, чтобы фирма платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей фирма должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответ­ствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гаран­тиями. Общество требует от фирмы, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интере­сы субъектов влияния.

Решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
2.СТРУКТУРА ФИРМЫ И ЕЕ СВЯЗИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

2.1.Структура фирмы
Американский историк предпринимательства А.Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. Он выделил три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривается как реакция на усложнение управленческих задач.
Простая структура(первая стадия).

На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в фирме. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона фирмы заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач .В результате по мере роста фирмы развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Фирма должна разрешить данный кризис, прежде чем она сможет войти во вторую стадию структурного развития.
Функциональная структура (вторая стадия):

Предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы фирме. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, фирма , находящаяся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться «кризис автономии» , при котором людям , управляющим этими новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.
Дивизиональная структура (третья стадия):

Фирма фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие фирмы растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти фирмы развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно – коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого – либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса отвечает за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (сегментация рынка – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция фирмы).

Можно выделить следующие критерии идентификации стратегических единиц бизнеса:

-стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

- бизнес – единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно – сбытовую деятельность, материально – техническое снабжение;

- деятельность бизнес – единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках.. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура («оболоченная» или «пустотелая» фирма, в которой часть бизнес – функций, прежде всего производство, передана на конкретной основе сторонним подрядчикам). Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции.

Для сохранения конкурентоспособности фирмы организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

2.2. Оценка и анализ внешней среды организации.
Среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны фирмы, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые фирма должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа, связанный с выявлени­ем сильных и слабых сторон фирмы.

Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для фирмы в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество фирмы.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции фирмы к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность фирмы зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или фирма ограничится только наблюдением за этой областью.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• 
  макросреда (или отдаленное окружение);
  
• 
  микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
  

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности фирмы. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря мо краткосрочной деятельности фирмы, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование фирмы.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность фирмы.
Основные направления анализа внешней среды:

- экономический фактор;

-правовой фактор;

-политический фактор;

-социальный фактор;

-технологический фактор.
Экономический фактор.

Изучение экономического фактора макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для фирмы, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в фирму. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономического фактора ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных его составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку его состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности.
Правовой фактор.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает фирме возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правового фактора макроокружения стратеги­ческое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за де­ятельностью правовой системы общества. Очень важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к фирме в случае нарушения ею правовых норм.
Политический фактор.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, что бы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политического фактора макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Социальный фактор.

Изучение социального фактора макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, как существующие в обществе обычаи и верова­ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность со­циального фактора состоит в том, что он влияет как на другие факторы макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы. Еще одной отличительной особенностью социальных про­цессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении фирмы. Поэтому фирма должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальном факторе внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход фирмы, так и на ее выход. Именно этот фактор оказывает наибольшее влия­ние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительско­го спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Технологический фактор.

Анализ технологического фактора позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открываю­щиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осу­ществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с мо­дернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и техноло­гии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различ­ных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов про­дукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в резуль­тате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в ре­зультате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в ре­зультате тех разработок, которые ведутся в области высоких техно­логий.

2.3. Изучение стратегических альтернатив.
Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор наилучшего варианта стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Фирма может располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней среды.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегий можно объединить в пять групп:

1.Реакция на возможности /угрозы внешней среды

2.Получение конкурентных преимуществ

2.1Использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов

2.2Нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов;

3.Соответствие целям предприятия:

3.1Достижение заданных долгосрочных показателей;

3.2Совместимость целей с миссией;

4.Выполнимость стратегии:

4.1Достаточность наличных ресурсов;

4.2Совместимость стратегии с внутренней организацией;

5.Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

5.1Достижение портфельного баланса;

5.2Учет выполнимости стратегии;

5.3Использование эффекта синергизма.

Выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям фирмы, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия.

Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны фирмы, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

Другой важный аспект при выборе стратегии – может ли стратегическая альтернатива выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией (Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?).

Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий : оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим способом способствующую достижению целей корпорации.

2. 
   ОПИСАНИЕ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ
   

На рынке конкурируют три акционерные фирмы
- «Ника»

- «Марина»

- «ВИК»

Вначале каждого квартала менеджеры фирм принимают решение по планированию на предстоящий квартал показателей по основным направлениям хозяйственной деятельности фирм путем задания величин соответствующих параметров, называемых управляющими параметрами. С помощью других параметров будет проводиться анализ финансово – хозяйственной деятельности фирм за прошедший квартал.

Маркетинговая деятельность фирм направлена на завоевание максимально возможной доли отраслевого рынка в конкурентной борьбе с другими фирмами отрасли.

В работе она будет осуществляться путем задания :

- цены на продукцию

- бюджета маркетинга

- инвестиций в НИОКР с целью увеличения конкурентоспособности продукции.

Условно будем считать, что чем выше запланирован бюджет маркетинга и инвестиций в НИОКР , тем большую активность в маркетинговой деятельности проявляют фирмы.

Производственная деятельность состоит в изготовлении фирмой на имеющемся оборудовании продукции из сырья, завезенного на склад к началу каждого квартала.

Количество выпускаемой продукции должно планироваться в зависимости от прогноза рыночного спроса в предстоящем квартале, так как оборудование в процессе эксплуатации будет изнашиваться, его производительность будет снижаться.

С целью реноваций нужно делать соответствующие амортизационные отчисления.

В случае необходимости увеличения производства товаров следует предусмотреть необходимые средства на покупку нового оборудования и привлечение дополнительной рабочей силы, т.е. запланировать инвестиции на увеличение мощности.

Другим путем увеличения количества выпускаемых товаров является использование сверхурочных работ. Выпуск таким образом товаров может быть увеличен не более чем на 40%.

Снабженческая деятельность состоит в обеспечении фирмы на начало каждого квартала сырьем, полуфабрикатами и покупными изделиями в соответствии с потребностями производственного плана. Для этого необходимо произвести своевременный заказ и покупку сырья. Под заказом понимается оформление документов, погрузка, транспортировка и разгрузка сырья на складе фирмы. Хранение сырья также требует соответствующих затрат, т.е. для организации снабженческой деятельности нужно предусмотреть средства на заказ, закупку и хранение сырья. Максимальное количество сырья, доставляемое на фирму при одном заказе, составляет 5000000у.е., при этом затраты на один заказ равны 50000у.е. не зависимо от количества сырья.

Инвестиционная политика должна обеспечивать решение вопросов о дальнейшем увеличении мощности фирмы с целью роста объема выпуска товаров и увеличение конкурентоспособности товаров. Это связано с проведением соответствующих НИОКР с целью модификации старых и разработки новых товаров, отличающихся более высоким качеством и технологичностью. Таким образом, инвестиционная политика будет определяться заданием инвестиций на увеличение мощности фирмы и проведение НИОКР.

Следует учитывать, что инвестиции на увеличение мощности носят краткосрочный характер и поэтому реализуются уже в данном квартале, а инвестиции в НИОКР носят долгосрочный характер.

Дивидендная политика связана с выплатой дивидендов своим акционерам. Выплата больших дивидендов снижает возможности инвестирования на увеличение мощности фирмы, па проведение НИОКР и решение других вопросов.

Кредитная политика будет определяться потребностью в заемных средствах. Если фирма решает взять кредит, то необходимо тщательно оценить к какому увеличению дохода это приведет, и как фирмы собираются погашать проценты и суммы кредита.

Коммерческая деятельность состоит в инвестировании свободных средств в портфель ценных бумаг с целью получения дополнительного дохода к основной деятельности.

В соответствии с названными направлениями деятельности к группе управляющих параметров такие параметры как:

1. 
   цену продукции – Ц,
   

2. 
   бюджет маркетинга – Rмарк,
   

3. 
   объем производства продукции – Nпроизв,
   

4. 
   затраты на заказ сырья – Ззак,
   

5. 
   затраты на закупку сырья – Зсыр,
   

6. 
   инвестиции на увеличение мощности – Имощ,
   

7. 
   инвестиции на проведение НИОКР – Инио,
   

8. 
   дивиденды – Див,
   

9. 
   средства на приобретение ценных бумаг – Дцб,
   

10. 
    размер кредита – Дкред,
    

11. 
    процент сверхурочных работ – α
    св%.
    

Эти параметры должны бытии спланированы для каждой фирмы менеджерами в начале предстоящего квартала таким образом, чтобы добиться увеличения чистой прибыли для фирмы «Ника» - не менее чем на 13%, «Марина» - не менее чем на13%, «ВИК» - не менее чем на 14%.

Размеры отраслевого рынка будут изменяться вследствие изменения внешних и внутренних факторов. К числу внешних факторов относятся: состояние экономики страны (подъем или спад), сезонность и инфляция. К числу внутренних факторов относятся суммарные маркетинговые усилия всех фирм, входящих в отрасль, а также усилия по повышению качества конкурентоспособности товаров (суммарные инвестиции всех фирм в НИОКР). Последние факторы будут влиять на остроту межотраслевой конкуренции.

Доля отраслевого рынка определяется с одной стороны общим размером отраслевого рынка в результате межотраслевой конкуренции с другой стороны маркетинговыми усилиями фирмы по сравнению с двумя другими, т.е. в результате внутриотраслевой конкуренции.
4.МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
Для построения и изучения модели фирмы используется «нулевой» квартал, который характеризуется следующими условиями:

1. 
   все фирмы на начало «нулевого» квартала имеют одинаковые финансовые, экономические и производственные показатели;
   

2. 
   в результате того, что главные менеджеры всех конкурирующих фирм приняли одинаковые решения по значениям управляющих параметров, в течение «нулевого» квартала производственная, финансовая, экономическая и маркетинговая деятельность будет идентичной;
   

3. 
   Ц = 60
   

4. 
   R_МАРК = 200000у.е.
   

5. 
   N_ПРОИЗВ = 100000 изделий
   

6. 
   З_СЫР =1000000у.е.
   

7. 
   З_ЗАК = 100000у.е. (два заказа)
   

8. 
   И_МОЩ =500000у.е.
   

9. 
   И_НИО = 100000у.е.
   

10. 
    Д_ИВ = 300000у.е.
    

11. 
    Д_ЦБ = 430000у.е.
    

12. 
    Д_КРЕД = 0
    

α
св = 0

3. 
   отраслевой рынок распределится между фирмами поровну ( 33,3)
   

4. 
   в конце «нулевого» квартала все фирмы достигнут одинаковых финансовых и экономических показателей.
   

В этих условиях построение модели функционирования фирмы и все расчеты будут производиться на основании следующих исходных данных:

1. первичным документом является баланс фирмы на начало 1 квартала, который имеет следующий вид:

АКТИВ	У.е.	ПАССИВ	У.е.
Здания, сооружения, оборудование.	7641875	Акционерный капитал	10000000
Деньги на р.с. фирмы	3627505	Нераспределенная прибыль	3165130
Ценные бумаги	430000	Счета к оплате	0
Запасы готовых товаров	165750	Заемные средства	0
Запасы сырья	1200000	Задолженности	0
Незавершенные НИОКР	100000
ОБЩИЙ АКТИВ	13165130	ОБЩИЙ ПАССИВ	13165130

2. В процессе эксплуатации основные средства (пункт 1 актива баланса) подвергаются амортизации, которая составляет 2,5% за квартал. Для реновации основных средств, в каждом квартале должны производиться соответствующие амортизационные отчисления и инвестиции.

3. На складе готовых изделий фирмы на начало первого квартала имеется нереализованная продукция в количестве 12750 изделий общей стоимостью 165750 у.е.

4. Акционерный капитал фирмы составляет 10000000 у.е. (1000у.е.*10000акций).

5. Фирма будет работать в условиях следующей системы налогообложения:

1. 
   налог на добавленную стоимость «НДС» - 18%;
   

2. 
   налог на прибыль - 24% (в «нулевом» квартале составлял 35%);
   

3. 
   налог на доходы от ценных бумаг – 6% (в «нулевом» квартале составлял 15%);
   

4. 
   социально-страховые отчисления с фонда заработной платы – 28,1%.
   

6. При взятии кредита следует учитывать, что размер кредита не должен превышать 80% балансовой стоимости фирмы. Кредитный процент банка составляет 10% за квартал и кредит выдается не более чем на один год. Условия погашения самого кредита определяются фирмой самостоятельно.

7. Доход по ценным бумагам составляет 15% в квартал.

На конец каждого квартала по результатам финансово-хозяйственной деятельности должны бытии составлены следующие четыре отчетных документа:

1. 
   -отчет о доходах и расходах;
   

2. 
   -финансовый отчет;
   

3. 
   -баланс;
   

-отчет по маркетингу.

Порядок проведения расчетов.

Менеджерами фирм были приняты следующие значения управляющих параметров:

Параметры	Фирма 1	Фирма 2	Фирма 3
Цена (Ц)	65	67	68
Rмарк	205000	225000	230 000
Nпроизв.	105003	105580	105724
Зсыр	1050000	1120000	1 120 000
Ззак	100000	112000	115 000
Имощ	520000	560000	570 000
Инио	120000	112000	115 000
Див.	300000	336000	340 000
Дц.б.	450000	482000	490 000
Дкред.	0	0	0
%св	0	0	0
Спр.	2445000	2611000	2640000

Nпроизв. = Nкв. + Nсв. (1)

Где:

Nкв. = (1-iam/100)*Nпред.кв. + (Имощ./s)*(1-q*Инио.нез.) (1а)

Nсв. = асв./100*Nкв. (1б)

Где:

1. 
   Nкв. – планируемый на 1 квартал объем производства без использования сверхурочных работ,
   

2. 
   Nпред.кв. - объем производства в 0 квартале,
   

3. 
   Iam - % амортизации основных средств за квартал,
   

4. 
   Имощ. – инвестиции на увеличение мощности фирмы по выпуску изделий,
   

5. 
   Nсв. – увеличение выпуска продукции за счет использования сверхурочных работ,
   

6. 
   s – коэффициент, характеризующий величину инвестиций на увеличение мощности фирмы, в результате которых объем производства возрастает на одну единицу,
   

7. 
   q – коэффициент, характеризующий влияние НИОКР на увеличение объема выпуска продукции за счет применения новых высокопроизводительных технологий,
   

8. 
   асв. – процент сверхурочных работ.
   

Условимся, что в 1 квартале для всех трех фирм s=70 у.е./изд. и q=10^-7 1/у.е.
При применении формул (1, 1а и 1б) возможны следующие варианты:

1. Назначаются Имощ. и асв. Затем, определяется Nпроизв.

2. Назначается Nпроизв. и с помощью формулы (1а) определяются Имощ.

Далее определяется стоимость всей программы:
Спр = Rмарк+Зсыр+Ззак+Имощ+Инио+Дцб (2)

Фирма 1:

Nпроизв. = 105003 изд.

Nкв. = (1-2,5%/100)*100000+520000/70*(1+10^-7*120000)= 105003изд.

Nсв. = 0/100=0

Спр. = 205000+1050000+100000+520000+120000+450000 =2445000 у.е.

Фирма 2:

Nпроизв. = 105580 изделий.

Nкв. = (1-0,025)*100 000+(560 000/70)*(1+0,0000001*100 000)=105580изд.

Nсв. = 0/100=0

Спр. = 225 000+1 120 000+112 000+560 000+112 000+482 000=2611000 у.е.

Фирма 3:

Nпроизв. = 105724 изд.

Nкв. = (1-2,5%/100)*100000+570000/70*(1+10^-7*100000)=105724 изд.

Nсв. = 0/100=0

Спр. = 230000+1120000+115000+570000+115000+490000 = 26400000 у.е.
Отчет о доходах и расходах.
Этот отчет должен показать: получит ли фирма прибыль при имеющих место расходах на производство и реализацию продукции, системе налогообложения и отчислений. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы. Он включает в себя следующую совокупность показателей:
1.Выручка от продажи изделий:

В = Ц*Nпродаж. (3)

Фирма 1:

Nпрод. = W_o

В = 65*115000 = 7475000 у.е.

Фирма 2:

В = 67*114000 = 7638000 у.е.

Фирма 3:

В = 68*116000 = 7888000 у.е.
2.

Расходы на маркетинг определяются в начале квартала.

Фирма 1:

Rмарк. = 205000 у.е.

Фирма 2:

Rмарк. = 225000 у.е.

Фирма 3:

Rмарк. = 230000 у.е.
3. Административно-управленческие расходы зависят от объема выпуска и размера фирмы и определяются по следующей формуле:
Rау. = (Ксв.*а + в*Nпроизв.)*(1+10^-8*Сбал.а.)*(1+h/100) (4)
Сбал.а. – общий актив фирмы в начале 1 квартала

h- уровень инфляции за квартал в %.

I – порядковый номер рассматриваемого квартала.

а = 150000, в = 1,3

Ксв = 1+асв./100
В дальнейшем будем считать, что половина административно-управленческих расходов будет приходиться на зарплату административно-управленческого персонала т.е.
Зпауп = 0,5*Rау.

Фирма 1:

Rау. = (1*150000+1,3*105003)*(1+10^-8*13165130) *(1+5%/100) =340434 у.е.

Ксв. = 1+0/100 = 1

Зпауп = 0,5*340434 =170217 у.е

Фирма 2:

Ксв. = 1+0/100 = 1

Rау.=(1*150 000+1,3*105 580)*(1+10^-8*13 165130) * (1+5/100)=358 391 у.е.

Зпауп = 0,5*358391 = 179196 у.е.

Фирма 3:

Ксв. = 1+0/100 = 1

Rау. = (1*150000+1,3*105724)*(1+10^-8*13165130)*1,05 = 341547 у.е.

Зпауп = 0,5* 341547 =170774 у.е.
4. Эксплуатационные расходы зависят в основном от объема производства. Они будут определяться по следующей формуле:
Rэкс. = (g1*Nкв+g2* Nсв)*(1+h/100)ⁱ (5)

Где:

i – порядковый номер квартала.

g1 = 0,75. g2 = 1 – числовые коэффициенты, характеризующие зависимость эксплуатационных расходов от объема производства с учетом использования сверхурочных работ.

Фирма 1:

Rэкс. = (0,75*105003+1*0)*1,05 =82590 у.е.

Фирма 2:

Rэкс. = (0,75*105580+1*0)*1,05 = 83144 у.е.

Фирма 3:

Rэкс. = (0,75*105724+1*0)*1,05 =83258 у.е.
5. Торговые расходы фирмы зависят от объема продаж и рассчитываются по следующей формуле:
Rторг. = е*Nпрод.*(1+h/100)ⁱ (6)

Где:
е =2 - торговые расходы на единицу проданной продукции.

Фирма 1:

Rторг. = 2*115000*(1+5/100) = 241500 у.е.

Фирма 2:

Rторг. = 2*114000*1,05 = 239400 у.е.

Фирма 3:

Rторг. = 2*116000*1,05 = 243600 у.е.

6. Оплата труда рабочих будет определяться по следующей формуле:
Отраб. = (f*Nкв+1,5*f* Nсв)*(1+h/100)ⁱ (8)

Где:

f = 6 - тарифная расценка оплаты труда рабочих за изготовление одного изделия.

Фирма 1:

Отраб. = (6*105003+1,5*6*0)*(1+5/100) =661519 у.е.

Фирма 2:

Отраб. = (6*105580+1,5*6*0)*1,05 = 665154 у.е.

Фирма 3:

Отраб. = (6*105724+1,5*6*0)*1,05 =666061 у.е.
7. Расходы на сырье, используемое для производства товаров в первом квартале, будет определяться по следующей формуле:
Rсыр. = p*Nпроизв.*(1+h/100)^i-1 (9)

Где:

p = 7 – стоимость сырья для изготовления одного изделия.
Фирма 1:

Rсыр. = 7*105003*(1+5/100)⁰ = 735021 у.е.

Фирма 2:

Rсыр. = 7*105580*(1+5/100)⁰ = 739060 у.е.

Фирма 3:

Rсыр. = 7*105724*(1+5/100)⁰ = 740068 у.е.
8. Расходы по хранению сырья на складе фирмы будут определяться по следующей формуле:
Rхр.сыр. = m*0,5*(Ссыр.нач.+Ссыр.кон.) (10)

Где:

m = 0,05 – относительная норма расходов по хранению сырья от его стоимости.

Ссыр.нач. – количество сырья на складе фирмы в начале первого квартала, в единицах стоимости.

Ссыр.кон. – количество сырья на складе фирмы в конце первого квартала, в единицах стоимости.

Ссыр.кон. = Ссыр.нач.-Rсыр.+Зсыр. (10а)

Фирма 1:

Ссыр.кон. = 1200000-735021+1050000 =1514979 у.е.

Rхр.сыр. = 0,05*0,5*(1200000+1514979) = 67872 у.е.

Фирма 2:

Ссыр.кон. = 1200000-739060+1120000 = 1660940 у.е.

Rхр.сыр. = 0,05*0,5*(1200000+1660940) = 71524 у.е.

Фирма 3:

Ссыр.кон. = 1200000-740068 +1200000 = 1659932 у.е.

Rхр.сыр. = 0,05*0,5*(1200000+ 1659932) =71498 у.е.

9. Расходы на заказ сырья, используемого в первом квартале для производства продукции, определяется по следующей формуле:
Rзак. = 50000*(1+h/100)^i-1*ЧЗ (11)

Где:

ЧЗ = Rсыр./500000 – число заказов, которое приходится на израсходованное в первом квартале сырье.

Фирма 1:

ЧЗ =735021 /500000 = 1,5  2 заказа

Rзак. = 50000*(1+5/100) * 2 = 100000 у.е.

Фирма 2:

ЧЗ = 739060/500000 = 1,5  2 заказа

Rзак. = 50000*(1+5/100) * 2 = 100000 у.е.

Фирма 3:

ЧЗ = 740068 /500000 = 1,5  2 заказа

Rзак. = 50000*(1+5/100) * 2 = 100000 у.е.
10. Учет стоимости готовых изделий производится для двух ситуаций:

1. 
   Часть готовых изделий Nгт. поступают со склада в продажу вследствие возросшего спроса. В этом случае в расходы включается стоимость этих изделий, которая определяется по следующей формуле:
   

Rг.т. = Rг.т.нач./Nг.т.нач* Nг.т. (12)

Где:

Rг.т.нач. – стоимость готовых изделий на складе фирмы в начале квартала. (пункт 4 баланса фирмы.)

Nг.т.нач. – количество готовых изделий на складе фирмы в начале квартала.

2. 
   Часть произведенных изделий Nг.т. поступает на склад вследствие уменьшения спроса на рынке. В этом случае из общих расходов необходимо исключить стоимость этих изделий. Она может быть определена по следующей формуле:
   

Rг.т. = Rсыр+Отраб/Nпроизв.* Nг.т. (13)

Фирма 1:

Nг.т. = 115000-105003=9997

Rг.т. = 165750/12750*9997 =129961 у.е.

Фирма 2:

Nг.т. = 114000-105580=8420

Rг.т. = 165750/12750*8420= 109460 у.е

Фирма 3:

Nг.т. = 116000-105724=10276

Rг.т. = 165750/12750* 10276= 133588 у.е.
11. Расходы на хранение в течение квартала готовых изделий на складе фирмы определяется по следующей формуле:
Rхр.г.т. = j*0,5(Nг.т.нач+Nг.т.кон)*(1+h/100)ⁱ (14)

Где:

Nг.т.нач – количество готовых изделий на складе в начале квартала.

Nг.т.кон – количество готовых изделий на складе в конце квартала.

j = 2 – норма расходов на хранение одного изделия на складе в течение квартала.
Фирма 1:

Nг.т.кон. = 2753

Rхр.г.т. = 2*0,5*(12750+2753)*1,05 = 16278у.е.

Фирма 2:

Nг.т.кон. = 4330

Rхр.г.т. = 2*0,5*(12750+4330)*1,05 =17934 у.е.

Фирма 3:

Nг.т.кон. = 3402

R хр.г.т. = 2*0,5*(12 750+3402)*1,05 =16960 у.е.
12. Инвестиции на проведение НИОКР определяются менеджером в начале каждого квартала. Поскольку по условиям они реализуются на квартал позже, в первом квартале в статье расходов следует учитывать инвестиции на НИОКР, запланированные в предыдущем квартале по отношению к данному.

Фирма 1:И.нио = 120000 у.е.

Фирма 2:И.нио = 112000 у.е.

Фирма 3:И.нио = 115000 у.е.
13. Амортизационные отчисления определяются по следующей формуле:

Оам = iam/100*Соф.нач. (15)

Где:

Соф.нач. – стоимость основных фондов в начале первого квартала. (пункт 1 баланса фирмы.)

iam =2,5% – квартальная норма амортизационных отчислений.

Значит, для всех трех фирм амортизационные отчисления будут равны

Оам = 2,5/100*7641875 = 191047 у.е.
14. Общие расходы по производству и продаже изделий определяются как сумма всех расходов, указанных выше в пунктах 2-13. Она будет составлять:
Rоб.=Rмарк.+Rау.+Rэкс.+Rторг.+Отраб+Rсыр.+Rхр.сыр.+Rзак.+Rг.т.+Rхр.г.т.+ Инио.нез.+Оам. (16)

Фирма 1:

Rоб.=205000+340434+82590+241500+661519+735021+67872+100000+129961+ 16278+1120000+191047=2801212 у.е.

Фирма 2:

Rоб.=225 000+358 391+831 44+ 239 400+665 154+739060+71524+100 000+

109 460+17 934+112000+191 047=2912114 у.е. у.е.

Фирма 3:

Rоб.=230000+341547+83258+243600+666061+740068+71498+100000+133588+

+16960 +115000+191047=2932627 у.е.
15. Налог на добавленную стоимость определяется по следующей формуле:

НДС = В*u*n (17)

Где:

u = 1-Смр/В ;

n = Сндс/(100+Сндс)

u – коэффициент, учитывающий долю стоимости приобретенных материальных ресурсов в выручке, за которые НДС был уплачен ранее.

Смр = Rсыр - стоимость приобретенных материальных ресурсов, необходимых для производства продукции.

Сндс = 18% - ставка налога.

n = 18/118 = 0,1525423729

Фирма 1:

u = 1-735021/7475000=0,9016695

НДС = 7475000*0,1525423729* 0,9016695=1028132 у.е.

Фирма 2:

u = 1-739060/7658000=0,9034918

НДС =7658000*0,1525423729*0,9034918 = 1055432 у.е.

Фирма 3:

u = 1-740068/7888000=0,906178

НДС =7888000 *0,1525423729*0,906178 =1090363 у.е.
16. Выручка от продажи изделий без НДС определяется по следующей формуле:
Вн = В-НДС (18)

Фирма 1:

Вн = 7475000-1028132 = 6446868 у.е.

Фирма 2:

Вн = 7658000-1055432 = 6602568 у.е.

Фирма 3:

Вн = 7888000-1090363 = 6797637 у.е.
17. Социально-страховые отчисления с фонда заработной платы определяются следующим образом:

В начале определяется суммарная зарплата административно-управленческого персонала и рабочих в первом квартале:
ЗП=ЗПауп+ОТраб. (19)
Чтобы выплатить эту зарплату при норме социально-страховых отчислений

(Нссо = 28,1%), нужно иметь фонд заработной платы: ФЗП = ЗП/(1-Нссо/100)

Тогда социально-страховые отчисления в первом квартале будут равны:
ССО = ФЗП*Нссо/100 (20)

Фирма 1:

ЗП = 170217+661519=831736 у.е.

ФЗП = 831736/(1-28,1/100) = 1156796 у.е.

ССО = 1156796*28,1/100=325060у.е.

Фирма 2:

ЗП = 179196+665154=844350 у.е.

ФЗП = 844350/(1-28,1/100) =1174339 у.е.

ССО = 1174339*0,281 = 329989 у.е.

Фирма 3:

ЗП = 170774+666061=836835.е.

ФЗП = 836835/(1-28,1/100) = 1163887 у.е.

ССО = 1163887*0,281 = 327052 у.е.
18. Балансовая прибыль в первом квартале будет рассчитываться так:
ПРбал = Вн-Роб-ССО (21)
Фирма 1:

ПРбал = 6446868-2801212-325060 = 3320596 у.е.

Фирма 2:

ПРбал = 6602568-2912114-329989 = 3360465 у.е.

Фирма 3:

ПРбал = 6797637-2932627-327052= 3537958 у.е.
19. Налог с прибыли определяется по следующей формуле:
Нп = ПРбал*(Спр/100) (22)

Фирма 1:

Нп = 3320596*(24/100) =796943 у.е.

Фирма 2:

Нп = 3360465*0,24 =806512 у.е.

Фирма 3:

Нп = 3537958*0,24 = 849110 у.е.
20. Чистая прибыль от продажи изделий рассчитывается так:
ПРчист = ПРбал-Нп (23)

Фирма 1:

ПРчист =3320596-796943 = 2523653 у.е.

Фирма 2:

ПРчист = 3360465-806512= 2553953 у.е.

Фирма 3:

ПРчист = 3537958-849110 = 2688848 у.е.
21. Доход от ценных бумаг составит:
Дох.цб = Кцб/(100*Дцб) (24)

Где:

Дцб – стоимость ценных бумаг, Кцб = 15% - процент дохода.

Фирма 1:

Дох.цб = 15/100*(450000+430000) = 132000 у.е.

Фирма 2:

Дох.цб = 15/100*(482000+430000) = 136800 у.е.

Фирма 3:

Дох.цб = 15/100*(490000+430000) = 138000 у.е.
22. Налог на доход от ценных бумаг равен:
Нцб = (Сцб/100)*Дох.цб (25)

Где:

Сцб = 6% - ставка налога на доход от ценных бумаг.

Фирма 1:

Нцб = (6/100)* 132000 = 7920 у.е.

Фирма 2:

Нцб = (6/100)* 136800 = 8208 у.е.

Фирма 3:

Нцб = (6/100)* 138000 = 8280 у.е.
23. Чистая прибыль от ценных бумаг будет равна:
ПРцб = Дох.цб-Нцб (26)

Фирма 1:

ПРцб = 132000 - 7920=124080 у.е.

Фирма 2:

ПРцб =136800 - 8208 = 128592 у.е.

Фирма 3:

ПРцб = 138000 - 8280 = 129720 у.е.
24. Суммарная чистая прибыль фирмы от всех видов деятельности составит:
Прчист.сум = Прчист+ПРцб (27)
Фирма 1:

Прчист.сум = 2523653+124080 = 2647733 у.е.

Фирма 2:

Прчист.сум = 2553953 +128592 = 2682545 у.е.

Фирма 3:

Прчист.сум = 2688848+129720 = 2818568 у.е.
25. Дивиденды в начале первого квартала планируются менеджером:

Фирма 1:

Див = 300000 у.е.

Фирма 2:

Див = 336000 у.е.

Фирма 3:

Див = 340000 у.е.
26. Процентные издержки определяются при взятии денег в кредит в зависимости от кредитного процента, размера кредита и условий кредитования. Так как ни одна из фирм не воспользовалась кредитом, то соответственно И% во всех трех случаях будет равно нулю.

Фирма 1, Фирма 2, Фирма 3: И% = 0
27. Прибыль, оставшаяся в распоряжении фирмы по результатам работы в первом квартале будет составлять:

Прчист.ост = Прчист.сум-Див-И% (28)

Фирма 1:

Прчист.ост = 2647733-300000-0 = 2347733 у.е.

Фирма 2:

Прчист.ост =2682545 -436000-0 = 2246545 у.е.

Фирма 3:

Прчист.ост = 2818568-340000-0 = 2478568 у.е.
С помощью приведенных данных составляется отчет о доходах и расходах фирм за первый квартал.

Отчет о доходах и расходах 3х фирм за первый квартал.

	Фирма 1		Фирма		Фирма 3
	Расход у.е.	Доход у.е.	Расход у.е	Доход у.е.	Расход у.е	Доход у.е.
Выручка от продажи изделий		7475000		7638000		7888000
Расходы на маркетинг	205000		225000		230000
Административно-управленческие расходы	340434		358391		341547
Эксплуатационные расходы	82590		83144		83258
Торговые расходы	241500		239400		243600
Оплата труда рабочих	661519		665154		666061
Расходы на сырье	735021		739060		740068
Расходы на хранение сырья	67872		71524		71498
Расходы на заказ сырья	100000		100000		100000
Стоимость готовых изделий со склада	129961		109460		133588
Расходы на хранение готовых изделий	16278		17934		16960
Расходы на проведение НИОКР	120000		112000		115000
Амортизационные отчисления	191047		191047		191047
Общие расходы	2801212		2912114		2932627
Налог на добавленную стоимость	1028132		1055432		1090363
Выручка после исключения НДС		6446868		6602568		6797637
Социально-страховые отчисления	325060		329989		327052
Балансовая прибыль		3320596		3360465		3537958
Налог на прибыль	796943		806512		849110
Чистая прибыль от продажи продукции		2523653		2553953		2688848
Доход от ценных бумаг		132000		136800		138000
Налог на доход от ценных бумаг	7920		8208		8280
Прибыль от ценных бумаг		124080		128592		129720
Суммарная, чистая прибыль		2647733		2682545		2818568
Дивиденды	300000		336000		340000
Процентные издержки	0		0		0
Прибыль, оставшаяся в распоряжении фирмы.		2347733		2246545		2478568

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ,
Этот отчет должен показать процесс поступления и расходования денег в первом квартале. Он разрабатывается финансовой службой фирмы и включает в себя следующие показатели:
1.Выручка от продажи продукции, которая определяется по формуле (3).

Фирма 1:

В = 7475000 у.е.

Фирма 2:

В = 7638000 у.е.

Фирма 3:

В = 7888000 у.е.
2. Доход от ценных бумаг по формуле (24)

Фирма 1:

Дох.цб = 132000 у.е.

Фирма 2:

Дох.цб = 136800 у.е.

Фирма 3:

Дох.цб = 138000 у.е.
3. Суммарные денежные расходы на производство и реализацию продукции за квартал определяется как сумма расходов:
Дпр = Rмарк+Rау+Rэкс+ОТраб+Rхр.сыр.+Rхр.г.т. (29)

Фирма 1:

Дпр = 205000+340434+82590+241500+661519+67872+16278 = 1547321 у.е.

Фирма 2:

Дпр = 225000+358391+83144+239400+665154+71524+17934 =1660547 у.е.

Фирма 3:

Дпр = 230000+341547+83258+243600+666061+71498+16960 = 1652924 у.е.
4. Сумма налогов определяется по следующей формуле:
Днал = НДС+Нп+Нцб (30)

Фирма 1:

Днал = 1028132+796943+7920 = 1832995 у.е.

Фирма 2:

Днал = 1055432+806512+8208 = 1870152 у.е.

Фирма3:

Днал = 1090363+849110+8280 = 1947753 у.е.
5.
ССО
по формуле (20)

Фирма 1:

ССО = 325060 у.е.

Фирма 2:

ССО = 329989 у.е.

Фирма 3:

ССО = 327052 у.е.
6. Дивиденды определяются в начале квартала.

Фирма 1:

Див = 300000 у.е.

Фирма 2:

Див = 336000 у.е.

Фирма 3:

Див = 340000 у.е.
7. Инвестиции на увеличение мощности фирмы также задаются в начале квартала.

Фирма 1:

Имощ = 520000 у.е.

Фирма 2:

Имощ = 560000 у.е.

Фирма 3:

Имощ = 570000 у.е.
8. Инвестиции в НИОКР определяются в начале квартала.

Фирма 1:

Инио = 120000 у.е.

Фирма 2:

Инио = 112000 у.е.

Фирма 3:

Инио = 115000 у.е.
9. Расходы на закупку сырья определяются в начале квартала.

Фирма 1:

Зсыр = 1050000 у.е.

Фирма 2:

Зсыр = 1120000 у.е.

Фирма 3:

Зсыр = 1120000 у.е.
10. Расходы на заказ сырья определяются в начале квартала.

Фирма 1:

Ззак = 100000у.е.

Фирма 2:

Ззак = 112000 у.е.

Фирма 3:

Ззак = 115000 у.е.
11. Процентные издержки определяются в зависимости от взятого кредита, но в первом квартале ни одна из фирм не брала кредит, поэтому для них
И%
будет равно нулю.

Фирма 1, фирма 2, фирма 3: И% = 0
12. Расходы на закупку ценных бумаг определяются в начале квартала, но ни одна из фирм не тратила денег на покупку дополнительного пакета акций, следовательно, для всех фирм:

Фирма 1:

Дцб = 450000 у.е.

Фирма 2:

Дцб = 482000 у.е.

Фирма 3:

Дцб = 490000 у.е.
13. Суммарные денежные затраты определяются как сумма всех расходов, указанных выше в пунктах 3-12 по формуле:
Дсум = Дпр+Днал+ССО+Див+Имощ+Зсыр+Ззак+И%+Дцб (31)

Фирма 1:

Дсум=1547321+1832995+325060+300000+520000+120000+1050000+100000+0+450000=

=6245376

Фирма 2:

Дсум= 1660547+1870152+329989+336000+560000+112000+1120000+112000+0+482000=

=6582688

Фирма 3:

Дсум=1652924+1947753+327052+340000+570000+115000+1120000+115000+0+490000=

=6677729
14. Сумма изменения денег на расчетном счете фирмы определяется по формуле:
Ирс = В+Дох.цб-Дсум+Дкред (32)

Фирма 1:

Ирс = 7475000+132000-6245376+0=1361624 у.е.

Фирма 2:

Ирс = 7638000+136800-6582688+0= 1192112у.е.

Фирма 3:

Ирс = 7888000+138000-6677729+0=1348271у.е.
С помощью приведенных данных составим финансовый отчет фирм на конец первого квартала.

Финансовый отчет 3х фирм на конец первого квартала.

	Фирма 1		Фирма 2		Фирма 3
	Расход у.е.	Доход у.е.	Расход у.е.	Доход у.е.	Расход у.е.	Доход у.е.
Выручка		7475000		7638000		7888000
Доходы от ц.б.		132000		136800		138000
Суммарные ден. Расходы	1547321		1660547		1652924
Сумма налогов	1832995		1870152		1947753
Соц. страх. отчисления	325060		329989		327052
Дивиденды	300000		336000		340000
Инвестиции на развитие фирмы	5200000		560000		570000
Инвестиции в НИОКР	120000		112000		115000
Расходы на закупку сырья	1050000		1120000		1120000
Расходы на заказ сырья	100000		112000		115000
Процентные издержки	0		0		0
Расходы на закупку ц.б.	450000		482000		490000
Суммарные ден. затраты	6245376		6582688		6677729
Изменение денег на р/сч.		+1361624		+1192112		+1348271

Баланс фирмы.
Баланс подводит итог экономической и финансовой деятельности фирмы за квартал. Он обычно разрабатывается службой главного бухгалтера. В состав баланса входят следующие показатели:
Актив:
1. Стоимость зданий, сооружений, оборудования и т.д., составляющих основные фонды фирмы на конец квартала, определяются по следующей формуле:
Соф.кон. = Соф.нач-Оам+Имощ (33)

Где:

Соф.нач – стоимость основных фондов фирмы в начале первого квартала.

Фирма 1:

Соф.кон. = 7641875-191047+520000=7970828 у.е.

Фирма 2:

Соф.кон. = 7641875-191047+560000=8010828 у.е.

Фирма 3:

Соф.кон. = 7641875-191047+570000=8020828 у.е.
2. Деньги на расчетном счете фирмы на конец квартала определяются следующим образом:
Дрс.кон. = Дрс.нач+Ирс (34)

Где:

Дрс.нач = 2 пункт Баланса на начало первого квартала.

Фирма 1:

Дрс.кон. = 3627505+1361624=4989129 у.е.

Фирма 2:

Дрс.кон. = 3627505+1192112=4819617 у.е.

Фирма 3:

Дрс.кон. = 3627505+1348271=4975776 у.е.
3. Стоимость ценных бумаг определяется менеджером в начале квартала.

Фирма 1:

Дцб = 450000+430000=880000 у.е.

Фирма 2:

Дцб = 482000+430000=912000 у.е.

Фирма 3:

Дцб = 490000+430000=920000 у.е.
4. Стоимость запасов готовых товаров, оставшихся на складе в конце первого квартала определяется следующим образом:
Rг.т.кон = Rг.т.нач-Rг.т.(выброшенных в продажу)

Фирма 1:

Rг.т.кон = 165750-129961=35789 у.е.

Фирма 2:

Rг.т.кон = 165750-109460= 56290у.е.

Фирма 1:

Rг.т.кон = 165750-133588=32162 у.е.
5. Стоимость запасов сырья определяется по формуле (36).

Ссыр = Ссыр.нач – Rсыр + Зсыр

Фирма 1:

Ссыр. = 1200000 – 735021+1050000=1514979 у.е.

Фирма 2:

Ссыр. = 1200000 – 739060+1120000=1580940 у.е.

Фирма 3:

Ссыр. = 1200000 – 740068+1120000=1579932 у.е.
6. Стоимость незавершенной НИОКР определяется величиной инвестиций в НИОКР в начале первого квартала:

Фирма 1:

Инио.нез. = 120000у.е.

Фирма 2:

Инио.нез. = 112000у.е.

Фирма 3:

Инио.нез. = 115000 у.е.
7. Общий актив определяется как сумма стоимостей, приведенных в пунктах 1-6:

С бал.а. = Соф.кон.+Дрс+Дцб+Rг.т.кон.+Ссыр+Инио.нез. (36)

Фирма 1:

Сбал.а. = 7970828+4989129+880000+35789+1514979+120000=15510725 у.е.

Фирма 2:

Сбал.а. = 8010828+4819617+920000+56290+1580940+112000=15491675 у.е.

Фирма 3:

Сбал.а. = 8020828+4975776+920000+32162+1579932+115000=15643698 у.е.
Пассив.

1. Акционерный капитал определяется как произведение номинальной стоимости акций на количество акций. Акционерный капитал на конец первого квартала может быть определен по следующей формуле:

АКкон = АКнач+ АК (37)

Где:

АК – величина изменения акционерного капитала.

Фирма 1:

АКкон = 10000000+0=10000000 у.е.
Фирма 2:

АКкон = 10000000+0=10000000 у.е.

Фирма 3:

АКкон = 10000000+0=10000000 у.е.
2. Нераспределенная прибыль в конце первого квартала определяется по следующей формуле:
ПРнер=ПРнер.нач+Имощ+Ирс+Дцб+Инио+Зсыр-Оам-Rг.т.-Rсыр-

Инио.нез-Дкред (38)

Где:

ПРнер.нач – 2 пункт баланса на начало первого квартала.

Фирма 1:

ПРнер = 3165130+520000+1361624+450000+120000+1050000-191047-129961-735021-120000-0=5510725 у.е.

Фирма 2:

ПРнер = 3165130+560000+1192112+482000+112000+1120000-191047-109460-739060-112000-0=5491675

у.е.

Фирма 3:

ПРнер = 3165130+570000+1348271+490000+115000+1120000-191047-133588-740068-115000-0=5643698 у.е.
3. Счета к оплате, неоплаченные заказчиками к концу первого квартала:

Фирма 1, Фирма 2 и Фирма 3: СЧопл = 0 у.е.
4. Заемные средства определяются по фактической величине кредита
:

Фирма 1, Фирма 2 и Фирма 3: ЗС = 0 у.е.
5. Задолженности по зарплате и налогам, которые фирма имеет на конец первого квартала:

Фирма 1, Фирма 2 и Фирма 3: ЗД = 0 у.е.
6. Общий пассив определяется как сумма пунктов 1-5:
Сбал.п. = АК+ПРнер+СЧопл+ЗС+ЗД (39)

Фирма 1:

Сбал.п. = 10000000+5510725+0+0+0=15510725 у.е.

Фирма 2:

Сбал.п. = 10000000+5491675+0+0+0=15491675 у.е.

Фирма 3:

Сбал.п. = 10000000+5643698+0+0+0=15643698 у.е.
С помощью приведенных данных составим баланс фирм на конец первого квартала.

Баланс фирмы 1 на конец первого квартала.

Актив	У.е.	Пассив	у.е.
Здания, сооружения, оборудование	7970828	Акционерный капитал	10000000
Деньги на р.с. фирмы	4989129	Нераспределенная прибыль	5510725
Ценные бумаги	880000	Счета к оплате	0
3апасы готовых товаров	35789	Заемные средства	0
Запасы сырья	1514979	3адолженности	0
Незавершенные НИОКР	120000
ОБЩИЙ АКТИВ	15510725	ОБЩИЙ ПАССИВ	15510725

Баланс фирмы 2 на конец первого квартала.

Актив	У.е.	Пассив	у.е.
Здания, сооружения, оборудование	8010828	Акционерный капитал	10000000
Деньги на р.с. фирмы	4819617	Нераспределенная прибыль	5491675
Ценные бумаги	912000	Счета к оплате	0
3апасы готовых товаров	56290	Заемные средства	0
Запасы сырья	1580940	3адолженности	0
Незавершенные НИОКР	112000
ОБЩИЙ АКТИВ	15491675	ОБЩИЙ ПАССИВ	15491675

Баланс фирмы 3 на конец первого квартала.

Актив	У.е.	Пассив	у.е.
Здания, сооружения, оборудование	8020828	Акционерный капитал	10000000
Деньги на р.с. фирмы	4975776	Нераспределенная прибыль	5643698
Ценные бумаги	920000	Счета к оплате	0
3апасы готовых товаров	32162	Заемные средства	0
Запасы сырья	1579932	3адолженности	0
Незавершенные НИОКР	115000
ОБЩИЙ АКТИВ	15643698	ОБЩИЙ ПАССИВ	15643698

5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ ЗА 1 КВАРТАЛ
Заключительным шагом подведения итогов работы фирмы за квартал является анализ полученных ею результатов финансово-хозяйственной деятельности. Для этого необходимо оценить следующие показатели:

Общий уровень экономической рентабельности фирмы (r_об) определяется соотношением Суммарной чистой прибыли фирмы от всех видов деятельности(ПРчист.сум) к Общему активу (Сбал.а.), для чего используется следующая формула
r_об=ПРчист.сум/Сбал.а

Фирма 1:

r_об = 2647733/15510725=17,1%

Фирма 2:

r_об = 2682545/15491675=17,3%

Фирма 3:

r_об = 2818568/15643698=18,0%

Эта величина важна при решении вопроса о взятии кредита: она должна превышать

кредитный процент банка (в нашем случае за квартал).
Уровень экономической рентабельности фирмы r без учета дохода от ценных бумаг т.е. от основной деятельности определяется соотношением Чистой прибыли (ПРчист) к Общему активу (Сбал.а.) по аналогичной формуле:
r =ПРчист/Сбал.а.

Фирма 1:

г = 2523653/15510725=16,2%

Фирма 2:

г = 2553953/15491675=16,5%

Фирма 3:

г =2688848/15643698=17,2%
Удельная чистая прибыль Прчист .уд, которая определяется соотношением Чистой прибыли фирмы (ПРчист) к Объему продаж (Nпрод) по следующей формуле:
ПРчист.уд= Прчист/Nпрод

Фирма 1:

Прчист.уд._. =2523653/115243=22 у.е.

Фирма 2:

Прчист.уд. = 2553953/110199=23 у.е.

Фирма 3:

Прчист.уд.= 2688848/ /112762=24 у.е.
Соотношения между суммой налогов и отчислений и общим доходом фирмы.

Доход фирмы определяемый как разность между полученной выручкой (В+Дох.цб) и общими расходами (Rоб.) будет составлять:

1. 
   
   

Фирма 1:

7475000+132000-2801212=4805788 у.е.
Фирма 2:

7638000+136800-2912114=4862686 у.е.

Фирма 3:

7888000+138000-2932627=5093373 у.е.
Сумма налогов и отчислений (Днал+ССО) составит:

Фирма 1:

1832995+325060=2158055

Фирма 2:

1870152+329989=2200141

Фирма 3:

1947753+327052=2274805
Следовательно, соотношение составит:

Фирма 1:

2158055/4805788*100%=45%

Фирма 2:

2200141/4862686*100%=45%

Фирма 3:

2274805/5093373*100%=45%
5. Соотношения между полученной величиной суммарной чистой прибыли Прчист.сум и общей выручкой фирмы (В+Дох.цб).

Общая выручка каждой из фирм составит:

Фирма 1:

7475000+132000=7607000 у.е.

Фирма 2:

7638000+136800=7774800 у.е.

Фирма 3:

7888000+138000=8026000 у.е.
Таким образом, прибыль от общей выручки в 1 квартале составит:

Фирма 1:

2647733/7607000*100%=34,8%

Фирма 2:

2682545/7774800*100%=34,5%

Фирма 3:

2818568/8026000*100%=35,1%

1. 
   
   

6. Изменение книжной (учетной) стоимости акций (δакц) определяется соотношением стоимости одной акции в начале квартала к стоимости одной акции в конце квартала.

δ
акц=Сакц.кон/Сакц.нач=(Сбал.а.кон/Nакц.кон)/( Сбал.а.нач/Nакц.нач)

где:

Nакц.нач,Nакц.кон. – количество акций фирмы в начале и в конце квартала.

Сбал.а.нач, Сбал.а.кон – общие активы баланса фирмы соответственно на начало и конец квартала.

Изменение книжной стоимости акций составит:

Фирма 1:

δакц=(15510725/10000)/(13165130/10000)=1551,073/1316,513=1,18
т.е. книжная стоимость акции за квартал возросла на 18%

Фирма 2:

акц.= (15491675/10000)/(13165130/10000)=1549,168/=1,177

т.е. книжная стоимость акции за квартал возросла на 17,7%

Фирма 3:

акц.= (15643698/10000)/(13165130/10000)=1564,370/1316,513=1,188

т.е. книжная стоимость акции за квартал возросла на 18,8%
6. МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ И ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ

6.1. Моделирование емкости отраслевого рынка
В основу построения модели рынка положен следующий принцип.

Рыночный потенциал, характеризующийся зависимостью с проса на изделия фирм от цены, в каждом квартале может определяться по рыночному потенциалу в предыдущем квартале и изменению факторов, влияющих на этот потенциал. К этим факторам относятся:

1. Состояние экономики (экономический индекс).

2. Сезонность продаж (сезонный индекс).

3. Отраслевая цена изделия.

4. Общая маркетинговая деятельность всех фирм отрасли (бюджет маркетинга).

5. Общая деятельность всех фирм отрасли по повышению качества и конкурентоспособности изделий (инвестиции в НИОКР)

6. Уровень инфляции.

Здесь под отраслевой ценой понимается средняя цена изделия, определенная по всем фирмам.

Используемый прогноз изменения внешних условий влияющих на рыночный спрос в функции времени приведен в следующей таблице:
Таблица №1

Кварталы	0	1	2	3	4
Iэк.%	100	100	95	93	90
Iсез.%	100	100	95	115	90
H %	0	5	5	5	5

Здесь:

Iэк – экономический индекс;

Iсез – сезонный индекс;

h- уровень инфляции за квартал.

Показателем рыночного потенциала отрасли является, ёмкость отраслевого рынка, изменяемая количеством изделий, предлагаемых фирмами рынка. Она является результатом межотраслевой конкуренции по эффективности общей маркетинговой деятельности всех фирм и общей деятельности по повышению уровня качества и конкурентоспособности изделий также всех фирм.

С учетом сказанного выше, ёмкость рынка будет определяться с помощью следующей зависимости, описывающей кривую спроса отраслевого рынка на изделия фирм:
Wo.i =Wo.i-1*Кэк*Ксез*Ко.марк*Ко.нио*((Цo.i-1)/Цo.i)ⁿ

где:

1. 
   i – знак рассматриваемого квартала;
   

2. 
   «i-1»-знак предыдущего квартала;
   

3. 
   Wo – ёмкость отраслевого рынка;
   

4. 
   Кэк – коэффициент, учитывающий влияние изменения экономического индекса на ёмкость отраслевого рынка;
   

5. 
   n – показатель эластичности.
   

Кэк = (Iэк.i/Iэк.i-1)^m
m- показатель, характеризующий степень влияния изменения экономического индекса на ёмкости отраслевого рынка;
Ксез – коэффициент, учитывающий влияние сезонного индекса на ёмкость отраслевого рынка:

Ксез=Iсез/Iсез.i-1
Значения индексов 1эк и 1сез приведены в таблице (1).

Ко.марк – коэффициент, учитывающий влияние на емкость отраслевого рынка общей маркетинговой деятельности всех фирм отрасли:
Ко.марк = (Rо.марк.i/R.о.марк.i-1)^u
Rо.марк – сумма расходов всех фирм отрасли на маркетинг;

u – показатель, учитывающий степень влияние на размер рынка затрат на маркетинг;

Ко.нио – коэффициент, учитывающий влияние на ёмкость отраслевого рынка деятельности всех фирм отрасли по повышению качества и конкурентоспособности изделий:
К о.нио = 2 – ехр(-d * Инио.нез)≈ 1+d* Инио.нез

где:

1. 
   d – коэффициент, учитывающий степени и влияние на размер отраслевого рынка инвестиций в НИОКР, направленных на повышение качества и конкурентноспособности изделий. Принято d 2*10^-7 1/у.е.
   

Цо.i – отраслевая цена изделия, которая определяется как среднеарифметическая цена изделия всех фирм.

n – показатель эластичности, учитывающий степень влияния на емкость отраслевого рынка изменения цены изделия.
В рассматриваемой модели отраслевого рынка примем следующие значения показателей n, m, u:

n= 2 т.е изделия фирмы имеют на рынке эластичный спрос

m= 1,5 характеризует влияние состояния экономики на емкость рынка

u= 0,25 характеризует эффективность маркетинговых мероприятий фирмы в части их влияния на емкость рынка.
Кэк=(100/100)^1,5 =1

Ксез=100/100=1

Комарк=(660000/600000)^0,25=1,024 где

Ro.марк - сумма расходов всех фирм отрасли на маркетинг, которая составляет:

для «нулевого» квартала: Ro.марк i-1 = 200000 * 3 = 600 000 у.е.

для 1-го квартала: R.o.марк.i = 205 000+225 000+230 000=660 000у.е.

Ко.нио=1+(2*10^-7*100000)=1,06

Цо.i=(65+67+68)/3=66,7 у.е.

Wo.i=329160*1*1*1,024*1,06*1,02*(60/66,7)²=288269изд.
6.2. Распределение отраслевого рынка между фирмами
Распределение рынка между фирмами является результатом внутриотраслевой конкуренции. Основными факторами, определяющими характер этой конкуренции, будут:

1. 
   цена изделия фирмы
   

2. 
   маркетинговая деятельность фирмы
   

3. 
   деятельность фирмы по повышению качества и конкурентоспособности своего изделия
   

4. 
   (НИОКР).
   

Ёмкость рынка фирмы Wф может быть определена как доля от ёмкости рынка отрасли Wo, т.е. Wф=Wo*lф и составляет

Фирма 1: Wф=270 686*0,3573= 96716

Фирма 2:Wф=270 686*0,3202= 86674

Фирма 3: Wф=270 686*0,3224= 87269

где:

1. Доля рынка фирмы (lф) может быть определена по сле­дующей формуле:

lф=lф.ц*lф.м*lф.н /
е lф.ц*lф.м*lф.н

Величина доли рынка фирмы составляет:

Фирма 1: lф = (0,852*1,01*1,2)/2,8894962 =35,73%

Фирма 2: lф =(0,802*1,03*1,12) /2,8894962 =32,02%

Фирма 3: lф = (0,779*1,04*1,15)/2,8894962 =32,24% ,где:

еlф.ц*lф.м*lф.н =(0,852*1,01*1,2) + (0,802*1,03*1,12) + (0,779*1,04*1,15)= = 2,8894952

Где был произведен следующий расчет коэффициентов:

1.1. Коэффициент, учитывающий влияние на величину доли рынка фирмы цены изделия этой фирмы lф.ц рассчитывается по формуле: lф.ц=(Цо/Цф)ⁿ и составляет:

Фирма 1: lф.ц.=(60/65)²=0,852

Фирма 2: lф.ц.=(60/67)²=0,802

Фирма 3: lф.ц.=(60/68)²=0,779

1.2. Коэффициент, учитывающий влияние на величину доли рынка фирмы затрат на маркетинг этой фирмы (lф.м) рассчитывается по формуле: lф.м=(Rф.марк/Rо.марк)^u. Он равен:

Фирма 1: lф.м.=(205 000/200 000) ^0,25 =1,01

Фирма 2: lф.м.=(225 000/200 000) ^0,25 =1,03

Фирма 3: lф.м.=(230 000/200 000) ^0,25 =1,04

1.3. Коэффициент, учитывающий влияние на долю рынка фирмы инвестиций в НИОКР, направленных на повышение качества и конкурентоспособности изделий этой фирмы (lф.н) рассчитывается по формуле: lф.н=Иф.нио.нез/Ио.нио.нез,

где Ио.нио.нез равно 100 000 у.е. для всех фирм.

Фирма 1: lф.н =120 000/100 000=1,2

Фирма 2: lф.н =112 000/100 000=1,12

Фирма 3: lф.н =115 000/100 000=1,15

В соответствии с этим построим следующую модель распределения отраслевого рынка между фирмами.

Значения показателей n и u в приведенных выше формулах принимаются теми же, что и при расчете отраслевого рынка.

Рассчитанные емкости рынка каждой фирмы далее необходимо сравнить с их потенциальными предложениями рынку. Последние будут определяться для каждой фирмы количеством произведенных в рассматриваемом квартале изделий и запасом готовых изделий на складе. В случае, когда спрос на изделия, т.е. емкости рынков будут превышать, предложения фирм, часть отраслевого рынка останется свободной.

Свободная часть отраслевого рынка распределяется между фирмами, предложения которых были реализованы на рынке не полностью. Это дополнительное распределение осуществляется пропорционально значениям показателей λф всех фирм. В результате этого процесса фирмы, в которых предложения превышают спрос, получают дополнительные доли отраслевого рынка. Далее, с учетом полученных дополнительных долей рынка определяют окончательные значения емкости рынка для каждой фирмы. После перераспределения рынка всегда какая-то часть отраслевого рынка все же будет оставаться свободной. Эта часть рынка теряется для отрасли, т.е. общий размер отраслевого рынка уменьшится на эту величину.
Распределение отраслевого рынка между фирмами
Таблица №2

Фирма	λф.ц.	λф.м.	λф.н.	λф.	Wф,изд
«Ника»	0,852	1,01	1,2	0,357	96716
«Марина»	0,802	1,03	1,12	0,32	86674
«ВИК»	0,779	1,04	1,15	0,322	87269

6.3. Перераспределение емкости рынка
Доля рынка фирмы:

«Ника» -96716 изд.

«Марина» -86674 изд.

«ВИК» -87269 изд.

270656изд. – емкость рынка.
Потенциальные предложения:

Потенциальное предложение фирмы – это сумма объема производства и готовой продукции на складе.

«Ника»: 105003 +12750=117753изд.

«Марина»: 105580+12750=118330изд.

«ВИК»: 105724+12750=118474изд.

Таким образом, фирмы «Ника», «Марина» и «ВИК» не полностью удовлетворяют спрос своей доли рынка:

«Ника»: 117753 -115000= 2753изд.; т.е. у нее останется 2753изд.

«Марина»: 118330 –110000=8330изд. т.е. у нее останется 8330изд.

«ВИК»: 118474–116000= 2474изд., т.е. у нее останется 2474изд.


7. ОТЧЕТЫ ФИРМ ПО МАРКЕТИНГУ

Методика составления отчета по маркетингу

Этот отчет должен отражать за каждый квартал результаты взаимодействия фирмы и рынка в условиях конкуренции с другими фирмами. На фирме он разрабатывается службой маркетинга. Отчет включает в себя следующие показатели:

1. Доля рынка фирмы λф , которая может быть завоевана фирмой в результате конкурентной борьбы с другими фирмами. В реальной жизни эта доля оценивается специалистами по маркетингу фирмы.

2. Емкость рынка фирмы (величина спроса на продукцию фирмы при заданной цене), определяемая по формуле : Wф= Wо* λф. Значение емкости отраслевого рынка Wо в этой формуле рассчитывается с помощью метода, приведенного ниже.

3. Цена изделия Ц, определяемая менеджером в начале квартала .

4. Объем производства изделий Nпроизв.

5. Объем продаж Nпрод, определяемый путем оценки соответствия между емкостью рынка фирмы (спроса) и объемом производства изделий на складе (предприятия).

6. Запасы готовых товаров Nг.т. оставшихся на складе фирмы в конце данного квартала после продажи.

С помощью приведенной методики составляется отчет по маркетингу фирмы за квартал.
Отчет по маркетингу фирмы «Ника» на конец 1 квартала

Доля рынка фирмы	35,7%
Емкость рынка	96716изделий
Цена изделия	65у.е.
Объем производства изделий	105003изделий
Объем продаж	115000 изделий
Запасы готовых товаров на складе	2753 изделия

Отчет по маркетингу фирмы «Марина» на конец 1 квартала

Доля рынка фирмы	32%
Емкость рынка	86674изделий
Цена изделия	67 у.е.
Объем производства изделий	105580изделий
Объем продаж	110000 изделий
Запасы готовых товаров на складе	8330 изделий

Отчет по маркетингу фирмы «ВИК» на конец 1 квартала

Доля рынка фирмы	32,2%
Емкость рынка	87269изделий
Цена изделия	68у.е.
Объем производства изделий	105724изделий
Объем продаж	116000 изделий
Запасы готовых товаров на складе	2474 изделий

ВЫВОДЫ
Для любой фирмы главной целью является получение прибыли, поэтому в начале квартала перед менеджерами трех фирм: «Ника», «Марина» и «Вик» была поставлена задача, добиться получения чистой прибыли не менее чем, на 10%, 12% и 8% соответственно. Для этого менеджерам фирм было необходимо задать управляющие параметры, учитывая инфляцию, положение на рынке, экономическую ситуацию во внешнем окружении.

Менеджер фирмы «Ника» по сравнению с «0» кварталом увеличил цену на 5у.е., расходы на маркетинг – 205000 у.е., затраты на закупку сырья – 1050000 у.е., расходы на закупку ценных бумаг – 450000 у.е. Увеличение расходов на закупку ценных бумаг привело к увеличению дохода от ценных бумаг на 67500 у.е. Затраты на заказ сырья – 100000 у.е., инвестиции на увеличение мощности фирмы по выпуску изделий -520000 у.е. и инвестиции на проведение НИОКР – 120000 у.е. Также было принято не брать денег в кредит и не использовать сверхурочные работы. В результате такого проекта чистая прибыль составила 2523653 у.е., что ≈ на 47,6% больше прибыли «0» квартала. Нераспределенная прибыль составила 5510725у.е., что на 57,4% больше прибыли «0» квартала.

Менеджер фирмы «Марина» принял следующие решение: увеличить цену на 67 у.е., расходы на маркетинг – 225000 у.е., затраты на закупку сырья – 1120000 у.е., инвестиции на увеличение мощности фирмы по выпуску изделий – 560000 у.е., расходы на закупку ценных бумаг на – 482000 у.е. Увеличение расходов на закупку ценных бумаг привело к увеличению дохода от ценных бумаг на 66000 у.е., инвестиции на проведение НИОКР – 112000 у.е. и затраты на заказ сырья - 112000. От взятия кредита отказались, также было принято не использовать сверхурочные работы. В результате чистая прибыль составила 2553953 у.е., что больше чистой прибыли «0» квартала на 36,4%. Нераспределенная прибыль составила 5491675 у.е., что на 57,3% больше прибыли «0» квартала.

Менеджер фирмы «ВИК» посчитал, что целесообразно увеличить цену на 68 у.е., расходы на маркетинг – 230000 у.е., затраты на закупку сырья – 1120000 у.е., расходы на закупку ценных бумаг – 490000 у.е. Увеличение расходов на закупку ценных бумаг привело к увеличению дохода от ценных бумаг на 69500 у.е. Затраты на заказ сырья – 115000 у.е., инвестиции на увеличение мощности фирмы по выпуску изделий -570000 у.е. и инвестиции на проведение НИОКР – 115000 у.е. . А также отказался использовать сверхурочные работы и брать деньги в кредит. Чистая прибыль составила 2688848 у.е., что на 54,8% больше, чем в «0» квартале. Нераспределенная прибыль составила 5643698 у.е., что на 63,7 % больше прибыли «0» квартала.

Проанализировав выбранные менеджерами проекты, видно, что все они приведут к увеличению чистой прибыли. Но среди них можно выделить более успешный – это проект менеджера фирмы «Вик», он дает наибольшую прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать, за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­гического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Список использованной литературы

1. 
   О.С. Виханский «Стратегическое управление». Учебник – 2-е издание , переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000г.
   
2. 
   2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова «Стратегический менеджмент». - М. –Новосибирск: ИНФРА –М – Сибирское соглашение, 1999г.
   

3. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева «Современный экономический словарь». 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999г.

4. Н.Н. Смирнов «Стратегический менеджмент». - С-Пб: Питер, 2002г.

5.А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент». Учебник для ВУЗов. Перевод с английского под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998г.