Вихідною структурно-формуючою одиницею аналізу трудового потенціалу є трудовий потенціал працівника (індивідуальний потенціал), що утворює основу формування трудових потенціалів вищих структурних рівнів.
Для розгляду поняття «трудовий потенціал» працівника (особистості) звернемося до визначення «робочої сили», даного К. Марксом: «…сукупність фізичних і духовних здібностей, якими володіє організм, жива особистість людини, і які пускаються ним у хід всякий раз, коли він робить які-небудь споживані вартості». Дане визначення відноситься переважно до індивідуальної робочої сили, оскільки йдеться в ньому про «організм і живу особистість людини».
З цього визначення випливають два важливі висновки. По-перше, до моменту зайнятості людини працею говорити про її робочу силу можна лише умовно як про фізичну і духовну працездатність взагалі, як про можливий потенційний трудовий внесок. По-друге, результат використання індивідуальної робочої сили – це реальний трудовий внесок працівника, він виражається в конкретному продукті, а також у визначеному рівні продуктивності й ефективності праці, досягнутому даним працівником.
Таким чином, робочу силу індивіда відповідно до її джерела (властивості організму, соціальної особистості) і готовності до використання у виробничій діяльності можна розглядати як трудовий потенціал (ресурс) особистості – джерело робочої сили. Перетворитися в робочу силу, бути використаним як робоча сила – це призначення, об’єктивна мета «трудового потенціалу особистості». З теоретичного і практичного погляду важливість цього факту полягає в тім, щоб розглядати робочу силу не тільки як щось заздалегідь дане, а й як постійний резерв підвищення продуктивності й ефективності праці.
Трудовий потенціал працівника є змінною величиною, він безупинно змінюється. Працездатність людини й акумульовані (нагромаджені) у процесі трудової діяльності творчі здібності працівника (досвід) підвищуються в міру розвитку й удосконалення знань і навичок, зміцнення здоров’я, поліпшення умов праці і життєдіяльності. Але вони можуть і знижуватися, якщо, зокрема, погіршується стан здоров’я працівника, посилюється режим праці і т. п. Коли йдеться про управління персоналом, необхідно пам’ятати, що потенціал характеризується не ступенем підготовленості працівника в даний момент до обіймання тієї чи іншої посади, а його можливостями в довгостроковій перспективі – з урахуванням віку, практичного досвіду, ділових якостей, рівня мотивації.
Трудовий потенціал працівника містить:
1.Психофізіологічний потенціал – здатності і схильності людини, стан її здоров’я, працездатність, витривалість, тип нервової системи і т. п.
2.Кваліфікаційний потенціал – обсяг, глибину і різнобічність загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінь, що обумовлює здатність працівника до праці визначеного змісту і складності.
3.Соціальний потенціал – рівень цивільної свідомості і соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником норм ставлення до праці, ціннісні орієнтації, інтереси, потреби і запити в сфері праці, виходячи з ієрархії потреб людини.
Розмежування окремих елементів потенціалу працівника має важливий практичний зміст. Результативність праці робітників залежить від ступеня взаємного узгодження в розвитку кваліфікаційного, психофізіологічного й особистісного потенціалу, механізм керування кожним з яких істотно різниться.
1.2  Основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника
Оцінка трудового потенціалу підприємства має відбуватися на основі економічних оцінок здібностей людей створювати певний дохід. Чим вища індивідуальна продуктивність праці працівника і триваліший період його діяльності, тим більший він приносить дохід і є більшою цінністю для підприємства. Оцінювання трудового потенціалу підприємства слід проводити на основі моделей корисності за допомогою яких можна оцінити економічні наслідки зміни трудової поведінки співробітника в результаті певних заходів з боку підприємництва. Основу трудового потенціалу складають сукупні здібності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб обирати, виконувати та координувати дії, метою яких є забезпечення конкурентних переваг підприємства на визначених ринках чи їх сегментах. Визначаючи величину трудового потенціалу підприємства, слід враховувати термін його використання. Він вимірюється проміжком реалізації конкретного бізнес-проекту або максимально можливим часом роботи.
Оцінку трудового потенціалу підприємства слід розділити на дві основні складові: оцінка трудового потенціалу технологічного персоналу та оцінка трудового потенціалу управлінського персоналу. Саме ці дві групи працівників відтворюють реальні господарські зв’язки, що виникають у процесі функціонування соціально-економічних систем.
Система факторів, що відображає нагромаджений світовий досвід оцінки менеджерів підприємства, свідчить про необхідність урахування широкого спектру чинників, що обумовлюють якість управління (схема 1.2).
Оскільки організації являють собою сукупність взаємодіючих один з одним співробітників, то на трудовий потенціал технологічного персоналу впливають таки фактори як:
1.Показники чисельності персоналу;
2.Особово-кваліфікаційні показники;
3.Продуктивність праці;
4.Рентабельність продукції, робіт чи послуг;
5.Чинник часу.
Недосконалість науково-прикладних розробок у сфері оцінки трудового потенціалу підприємства не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик, які б створили основу для подальшого вирішення цього складного, проблемного завдання.
При оцінці стану і ефективності трудового потенціалу на підприємстві використовують показники, які зазначені у таблиці 1.3.
Існуючи методики оцінки трудового потенціалу підприємства представлені у додатку А: витратна методика; на основі одиниці живої праці; коефіцієнтна; результативна методика; порівняльна методика на основі методик оцінки трудового потенціалу працівника (додаток Б).
Витратна методика трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнює розмір трудового потенціалу підприємства до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток.
Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується взяти такі показники:
1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:
ППвир.п.=(Врч-МВ-ВЕ-АМВ)/Чсервир, (1.1)
де ЧВ – чиста виручка від реалізації, тис. грн..
МВ – матеріальні витрати, пов’язані з виробництвом та реалізацією певного обсягу продукції тис. грн..
ВЕ – вартість енергоносіїв, які було використовано у процесі виробництва та реалізації продукції, тис. грн..
Чсервир – середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу, осіб.
2. Коефіцієнт змінності робочої сили (Кзмр):
Кзмр=Фд/Дн, (1.2)
де Фд – кількість людино-днів, фактично відпрацьованих працівниками в усіх змінах (чи за планом) протягом аналізованого періоду.
Таблиця 1.3
Показники стану і ефективності використання трудового потенціалу на підприємстві

Показники	Формули для розрахунку	Умовні позначення
1	2	3
1.       Показники стану трудового потенціалу
1.1 Середньооблікова чисельність		Чпоч – чисельність робітників на початок періоду, осіб. Чпр – чисельність прийнятих робітників, осіб. Двідпр – кількість відпрацьованих днів, днів. Дк – кількість календарних днів, днів. Чзв – чисельність робітників у звітному періоді, осіб. Чвиб – кількість вибувших працівників, осіб. Чмин – чисельність робітників у минулому році, осіб. Чк – чисельність робітників на кінець періоду, осіб. Чзвіл – чисельність звільнених робітників, осіб. Кпр – коефіцієнт приросту. Квиб – коефіцієнт вибуття. Чоп – чисельність основного персоналу, осіб. Чдопп – чисельність допоміжного персоналу, осіб. Qpмк, Qpмпоч – кількість робочих місць на кінець та на початок періоду відповідно. Чмин – чисельність робітників у минулому році, осіб. Тзв, Тмин – товарообіг у звітному і минулому періоді відповідно, тис. грн.
1.2 Коефіцієнт плинності кадрів	Кпл=Чвиб/Чссп Кпл=(Чпр-Чвиб)/Чпоч
1.3 Коефіцієнт обороту по прийому	Кпр=Чпр/Чк
1.4 Коефіцієнт обороту по вибуттю	Кзв=Чзвіл/Чн
1.5 Коефіцієнт загального обороту	Кзаг=Кпр+Квиб
1.6 Коефіцієнт постійності кадрів	Кпос=Чк/Чссп
1.7 Коефіцієнт співвідношення основного і допоміжного персоналу	Косн-доп=Чоп/Чдопп
1.8 Коефіцієнт співвідношення висококваліфікованих і кваліфікованих працівників	Кквал=Чсспкв/Чсспр
1.9 Зміна робочих місць	ΔQpм=Qpмк-Qpмпоч
1.10 Коефіцієнт еластичності робітників в залежності від товарообігу
2. Показники ефективності використання трудового потенціалу
2.1 Продуктивність праці	ПП=Т/Чссп	Т – товарообіг підприємства, тис. грн.. ПП – продуктивність праці, тис.грн./особ. ΔZПП – темп росту продуктивності праці, %. ΔZТМ – темп росту трудомісткості праці, %.
2.2 Трудомісткість товарів	ТМ=1/ПП
2.3 Індекс продуктивності праці	Іпп=(100±ΔZПП)/100
2.4 Індекс трудомісткості продукції	Ітм=(100±ΔZТМ)/100
2.5 Приріст продуктивності праці за рахунок впливу економічної чисельності	ΔZпп=(ΔЧ*100)/(Чб-ΔЧ)

3. Коефіцієнт змінності роботи робочого місця (Кзмм):
, (1.3)
де БВ – балансова вартість обладнання, розміщеного на робочому місці, тис. грн..
Вм – частка витрат на модернізацію обладнання розміщеного на робочому місці, за весь строк служби у його загальній балансовій вартості;
АМр – частка амортизаційних відрахувань на реновацію обладнання;
ЛВ – ліквідаційна вартість обладнання, тис. грн.;
tам – тривалість амортизаційного терміну, роки;
Фч – середньообліковий ефективний фонд часу роботи обладнання;
Пгод – продуктивність робочого місця у розрахунку на одну годину, виробів;
Прозв – частка прибутку, яка спрямовується на розвиток підприємства.
4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (Квзп):
Квзп= Врч /(Фзп+Фмс), (1.4)
де Врч – чиста виручка від реалізації, тис. грн.; Фзп – фонд заробітної плати промислово-виробничого персоналу, тис. грн.; Фмс – фонд матеріального стимулювання персоналу підприємства, тис. грн..
За методикою оціни потенціалу на основі одиниці живої праці:
1. Визначається одиниця живої праці одного робітника через встановлення її фондового аналога у вартісному виразі.
2. Визначається трудовий потенціал технологічного персоналу.
3. Управлінський потенціал (Пупр) у вартісному виразі виявляється на основі частки витрат на адміністративно-управлінський апарат у загальній структурі витрат підприємства.
4. Загальний трудовий потенціал:
Птруд=Птруд тех. + Птруд упр (1.5)
де Птруд тех. – вартість технологічного персоналу.
Досить поширено використовується коефіцієнтна методика оцінки трудового потенціалу підприємства.
Всі показники згідно з методикою інтегруються у групи:
1. Показники професійної компетентності.
2.Показники творчої активності.
3.Показники кількості, якості та оперативності виконаних робіт.
4.Показники трудової дисципліни.
5.Показники колективної роботи тощо.
Після розрахунку коефіцієнтів професійної компетенції та виконання робіт розраховуються інтегральні коефіцієнти по цім напрямкам.
Інтегральні коефіцієнти розраховуються таким чином:
Ік проф.= , (1.6)
Ік тв. акт.= , (1.7)
де Ік проф. – інтегральний коефіцієнт компетентності;
Ік тв. акт. – інтегральний коефіцієнт творчої активності;
м – кількість обраних коефіцієнтів для розрахунку;
а – значення коефіцієнтів, які визначають професіональну компетентність;
b – значення коефіцієнтів, які визначають виконання робіт або творчу активність робітника.
Після визначення інтегральних коефіцієнтів кожен з них змінюється з урахуванням вагомості ( ) складової конкретного робітника у залежності від специфіки його роботи або роботи підприємства.
Сукупний трудовий потенціал робітника визначається як сума інтегральних коефіцієнтів з урахуванням значимості коефіцієнтів:
 (1.8)
Результативна методика базується на постулаті щодо корисності праці персоналу підприємства. Як ефект роботи працівників підприємства беруть кількість чи вартість виготовленої продукції.
Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонуємо використовувати затратну методику та коефіцієнтну методики, так як наші дані в повному обсязі дозволяють це зробити.
Методика оцінки потенціалу на основі одиниці живої праці є трудомісткою у процесі оцінки трудового потенціалу, оскільки потрібно розрахувати трудовий потенціал кожного працівника, а це потребує багато часу.
Для вирішення проблемних питань оцінки та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:
1. Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими категоріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитись виходячи з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Кінцевим результатом даного кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження трудового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника.
2. Створення системи факторів, що зумовляють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи, а також загальні корпоративні чинники впливу. Кінцевим результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір трудового потенціалу окремих сегментів підприємства.
3. Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підприємства у розрізі різних систем структуризації з проведенням факторного аналізу їх розміру.
4. Оцінювання трудового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства.
5. Аналіз розміру та фактичних залежностей трудового потенціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з виявлених істотних чинників системи заходів щодо управління ними.

2. КОМПЛЕКСНА ДІАГНОСТИКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Загальна характеристика ТОВ «Сілур»
Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає відкрите акціонерне товариство ТОВ «Сілур».
Метою діяльності підприємства є отримання прибутку від виробничої діяльності.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Сілур» - один з найкрупніших виробників стальних канатів та проволоки для різноманітних галузей промисловості, металевої сітки, водогазопровідних труб, метізов, єдиний в Украйні виробник металевого корда для автомобільных шин.
Сучасне обладнання, передові технології, кваліфіцировані спеціалісти и накопичений виробничий опит дозволяють випускати продукцію різноманітної номенклатури с широким спектром властивостей.
В сучасному ТОВ «Сілур» - многопрофільне підприємство, продукція якого експортується до багатьох країн світу та виробляється по прийнятим світовим стандартам: ГОСТ (Росія), DIN (Німеччина), ASTM (США), BS (Великобританія), ЕN (Європейські норми), ISO (Міжнародні стандарти).
Система менеджменту якості відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001-2001, ISO 9001-2001 и ГОСТ Р ISO 9001-2001, сертифікована Державним органом по сертифікації УкрСЕПРО, Міжнародним органом по сертифікації ТЮФ СЕРТ (Німеччина) и Російським Морським Регістром Судоходства. Рішенням експертної комісії по присудженню регіональної нагороди «Золотой Меркурій» від 15.01.2004 підприємство ТОВ «Сілур» признано переможцем конкурсу Донецкої ТПП «Золотой Меркурій» в номінації «За високу якість продукції». Підприємство також має багато інших призів та нагород.
Виробнича міцність підприємства в сучасний час повністю не реалізується. Це пов’язано в першу чергу, з тим, що частина виробничих площадей на підприємстві тимчасово не працює, крім того частина обладнання находиться на простої по різни м причинам (поломка, відсутність сировини и т.п.). Однак, інші цеха продовжують працювати на повну потужність, що дозволяє підтримувати рівень використання виробничої потужності на рівні приблизно 60%.
Трудовий потенціал на підприємстві використовується на 100 %, так як після скорочення промислово-виробничого персоналу на підприємстві залишилася лише необхідна кількість робітників для здійснення діяльності виробництва.
Таким чином, можна сказати, що це підприємства знаходиться на високому рівні технічного розвитку, хоча й відчуває при цьому великі проблеми в плані технічного обслуговування.
ТОВ «Сілур» создано в процесі приватизації Харцизького державного сталепроволочно-канатного заводу (основан в 1949 р) на основі рішення Фонда Державної власності України приказ №12-АТ від 10.03.1994 р. Тоді було сформоване підприємство ВАТ «Сілур», яке у р було переміменоване у ТОВ «Сілур», яке має зареєстрований фірмовий знак, печатку, інші реквізити, є юридичною особою з моменту його державної реєстрації.
Місце знаходження Товариства:
Україна,86700, Донецька область,
м. Харцизьк, вул. Філатова,9
ТОВ «Сілур» було создано с ціллю отримання прибутку на основі здійснення виробничої, комерційної, посрідницької та іншої діяльності у порядку й на умовах, зазначених у Уставі підприємства та чинним законодавством.
Внедріння нових технологій та широке співробництво із зарубіжними партнерами позволило создати з участю ТОВ «Сілур» наступні підприємства:
україно-канадське СП «Донбасс-Ліберті» по виробництву металевої меблі, труб тонкостінних різноманітних профілей;
україно-кіпрське СП «Сілур-Уніброс» по виробництву крепежа;
україно-американське СП «Сілур-Фібра» по виробництву сталевої металевої шерсті для тормозних колодок автомобілів.
Що касаеться організаційної структури підприємства, то потрібно обумовити наступне.
ТОВ «Сілур» має у своєму складі основні та допоміжні цеха. Крім цього в структурі комбінату є будівельна компанія «Сілур» и Київське представництво.
Згідно даних, колективного договору та табельного учета відділу кадрів виробництва на підприємстві йде круглосуточно, режим роботи працівників основних цехів на підприємстві трьохзмінний, кількість годин на одну зміну не може перевищувати 8 годин, допоміжні цеха та адміністративна частина заводу працює тільки в першу зміну.
Організаційна структура ТОВ «Сілур» є лінійно-функціональною
Перевагами лінійно-функціональної структури є:
1)  кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальній меті фірми;
2)  відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
3)  надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
4)  акумуляція на верхньому рівні повноважень по рішенню разом із стратегічними безлічі оперативних завдань.
Недоліків цієї структури вказані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1
Недоліки лінійно-функціональної структури

Недоліки, що відзначаються	Причини недоліків	Дороги усунення недоліків
Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців в процесі управлінської діяльності	Розділення функцій лінійних і функціональних фахівців ніколи не може бути проведене на 100%	––
Повільне ухвалення рішень	Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками	Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками. Вживання процесуального підходу
Небажання керівників брати на себе відповідальність за рішення, що приймаються	Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками	Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками
Виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують рамки зацікавленості функціональних підрозділів в ефективному розвитку виробництва	Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії	Посилення вищого керівництва. Використання процесуального підходу. Впровадження системи бюджетування і мотивації.
Розбіжності між лінійними і функціональними службами;	Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії	Посилення вищого керівництва. Використання процесуального підходу. Впровадження системи бюджетування і мотивації.
Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців	Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії	Посилення вищого керівництва. Використання процесуального підходу. Впровадження системи бюджетування і мотивації.
Неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами	Недостатня кваліфікація персоналу, відсутність чітких регламентів	Підвищення кваліфікації, чітка регламентація

Проведемо аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.
Зовнішнє середовище (непрямого прямого впливу) – це сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами організації.
Середовище непрямого впливу – фактори, що можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, але, проте позначаються на них.
Досліджуване підприємство знаходиться під впливом чинників зовнішнього середовища, які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До таких чинників відноситься стан економіки та ринків, діяльність уряду, структурні тенденції, науково-технічні тенденції, демографічні тенденції та інші. Кількісна оцінка впливу окремих складових середовища на діяльність підприємства запропоновано у додатку В.
Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Загрози та можливості зовнішнього середовища і можливі «відповіді» підприємства

Фактори середовища	Характер впливу на підприємство: «+» можливості, «–» загрози	Можлива реакція підприємства
1	2	3
Рівень інфляції 9,5% на місяць з можливостями стабілізації	«+» можливість гри на курсах валют «+» можливість вигідного кредиту «–» знецінення грошових ресурсів	Індексація платежів у договорах у разі його продовження Розробка стратегії поведінки на валютній біржі
Нестабільність уряду	«–» загроза ліквідації підприємства	Пошук зовнішніх інвестицій Стратегія ліквідації
Збільшення населення з вищою освітою	«+» збільшення кваліфікованих кадрів	Прийняття робітників з вищою освітою та подальше їх навчання

Для оцінки стану внутрішнього середовища підприємства за низкою позицій застосовується SNW-аналіз. Кожна позиція отримує одну з трьох оцінок: сильна (Strength); нейтральна (Neutral); слабка (Weakness).
SNW-аналіз ТОВ «Сілур» приведений у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
SNW-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Сілур»

Сфера	Стратегічна позиція (фактори)	Питання до аналізу	Якісна оцінка позиції (факторів)
			S сильна	N нейтральна	W слабка
1	2	3	4	5	6
Кадри	- управлінський персонал; - мораль і кваліфікація співробітників; - кадрова політика; - використання стимулів для мотивації роботи; - можливість контролювати цикли наймання робочої сили; - плинність кадрів і прогули; - особлива кваліфікація співробітників; - досвід.	Використовується діловий стиль керування	+
		Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників	+
		Висока кваліфікація працівників	+
		В цілому кваліфікація персоналу відповідає для організації поточних і майбутніх завдань		+
		Кадровий склад стабільний	+
		Використовуються такі стимули як підвищення з/пл., премії та подяки		+
Організація загального управління	- організаційна структура; - організація системи комунікацій; - організаційний клімат і культура; - кваліфікація, інтереси, здібності вищого керівництва; - система стратегічного планування.	Лінейно-функціональна організаційна структура	+
		Ефективна система контролю	+
		Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства	+
		Досить розвинута система стратегічного планування		+
Маркетинг	- продукція, вироблена підприємством; - збір необхідної інформації про ринок; - частка ринку; - канали розподілу; - організація збуту; - якість товару.	Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші	+
		Поки що немає можливості для виходу на нові ринки			+
		На підприємстві проводиться ефективне дослідження ринку, що дозволяє йому добре орієнтувати діяльність на запити споживачів	+
Фінанси й облік	- ставлення до податків	Ріст фінансових показників	+
	- можливість використання альтернативних фінансових стратегій	Менеджмент не забезпечує агресивну податкову політику		+
	- ефективність контролю за витратами, можливість їх зниження	Ефективний контроль за витратами	+
	- система обліку, складання бюджету і планування прибутку	Ефективна система обліку і складання бюджету	+

Складемо узагальнюючий список переліку найбільш важливіших і впливовіших, сильних і слабких сторін підприємства (додаток В1, таблиця 1), а також складемо список загальних зовнішніх можливостей та загроз ТОВ «Сілур» (Додаток В1, таблиця 2).
Після складання списку можливостей і загроз, списку сильних і слабких сторін підприємства треба установити зв’язок між окремими факторами, для цього зробимо SWOT- аналіз і зробимо вибір стратегії подальшого розвитку підприємства (таблиця 2.4).
Будь-яка сегментація починається зі всестороннього вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, і оцінки типів можливостей і погроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною крапкою для подібного огляду служить SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу. Простіше кажучи, SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і погрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямі організація повинна розвивати свій бізнес і зрештою визначається розподіл ресурсів по сегментах.
Завдяки своїй концептуальній простоті SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж схильним до неправильного вживання. Для його проведення не потрібні ні обсяжні бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією і має уявлення про ринок, може скласти простій SWOT.
Для кожного з даних сегментів потрібно перерахувати найбільш важливі (що мають найбільше відношення/вплив на бізнес) елементи по всіх чотирьох категоріях: сили, слабкості, можливості і погрози.
Таблиця 2.4
Матриця SWOT- аналізу ТОВ «Сілур»

Внутрішнє середовище		Зовнішнє середовище
		Можливості 1.Збільшення доходів. 2.Обгрунтоване законодавство.	Загрози 1.Соціально-політична нестабільність в Україні та за її межами. 2.Знецінення грошових ресурсів. 3.Зниження рівня сукупного попиту на газо- нафтопровідні труби.
	Сильні сторони 1.Використовується діловий стиль керування. 2. Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників. 3. Кадровий склад стабільний. 4.Висока кваліфікація персоналу. 5. Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства. 6. Ефективна система контролю 7. Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші. 8.Ріст фінансових показників.	Поле СМ Стратегія стимулювання та підтримки персоналу за рахунок економічної підтримки металургійної галузі	Поле СЗ Стратегія удосконалення цінової і збутової політики підприємства. Стратегія підтримання конкурентних переваг, досягнутих позицій.
	Слабкі сторони 1. Поки що немає можливості для виходу на нові ринки. 2.Кваліфікація менеджерів середнього рівня не зовсім дозволяє їм справлятися з питаннями планування і контролю.	Поле СлМ Стратегія подолання маркетингових проблем на підприємстві та виходу на нові ринки, завдяки економічній підтримці металургійної галузі та обґрунтованого законодавства.	Поле СлЗ Стратегія ефективного стратегічного планування та дослідження ринку

2.2 Збалансована система показників, як інструмент діагностики економічного потенціалу підприємства
Економічна наука вже зробила декілька варіантів збалансованої системи показників (ЗСП). Самими обґрунтованими з них є Balanced Scorecard (BSC). Її запропонували Р. Каплан і Д. Нортон у 80-х роках.
На протязі 15 років BSC значно змінила облік західного бізнесу. Сама BSC постійно ускладнюється і деталізується самими авторами і спеціалістами у даній області. Прикладом такого вдосконалення було зрощування BSC зі звітними системами компанії на основі повної автоматизації. Великі компанії можуть собі це дозволити, витрачаючи на BSC мільйони доларів. Так як BSC є гарним стратегічним інструментом, який допомагає направити компанію на досягнення позитивного результату, а також допомагає уникнути вузьких місць до процвітання.
Основний принцип ЗСП, який багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології управління, — управляти можна лише тим, що можна виміряти.
Інакше кажучи, мети можна досягти лише в тому випадку, якщо існують ті, що піддаються числовому виміру показники, що говорять управлінцеві, що саме потрібно робити і чи правильно з точки зору досягнення мети він робить те, що робить.
ЗСП робить акцент на нефінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, що насилу піддаються виміру, аспекти діяльності як міра лояльності клієнтів, або інноваційний потенціал компанії.
Автори ЗСП запропонували чотири напрями оцінки ефективності, що відповідають на найзначніші для успішної діяльності компанії питання:
·                     Фінанси (яке уявлення про компанію у акціонерів і інвесторів?);
·                     Клієнти (якій компанію бачать покупці її продуктів?);
·                     Бізнес-процеси (які бізнес-процеси вимагають оптимізації, на яких організаціях варто зосередитися, від яких відмовитися?);
·                     Навчання і зростання (які можливості існують для зростання і розвитку компанії?).
Побудова збалансованої системи показників для оцінки ефективності діяльності підприємства охоплює ряд послідовних етапів. Підґрунтям її є розроблена стратегія і виявлені найважливіші фактори успіху діяльності підприємства в кожному його підрозділі (табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Фактори успіху управління ТОВ «Сілур»

Фактори успіху	Параметри успіху
Фінансові	1. Максимізація прибутку 2. Зміцнення фінансового стану підприємства 3. Скорочення фінансових ризиків
Товарні	1. Асортимент і якість товарів відповідно споживчого попиту 2. Ефективність закупівлі, постачання, зберігання і реалізації товарів 3. Збереження та розширення клієнтури
Кадрові	1. Підвищення ефективності використання трудових ресурсів 2. Удосконалення системи мотивації персоналу 3. Збереженість спеціалістів
Інформаційні	Застосування ефективних засобів комунікацій зі споживачами і конкурентами
Сервісні	1. Високий рівень обслуговування продукції 2.Належний рівень гарантії продукції

Далі необхідно сформувати завдання, які необхідно виконати для досягнення заданих результативних показників, тобто тих показників які свідчать про рівень досягнення стратегічних цілей. На даному етапі складається повний список показників, які виражені формулами, які відображають зв’язок показників між собою, і список завдань, виконання яких має забезпечити досягнення вибраних показників (табл. 2.6).
На основі виявлених КФУ зробимо ланцюг причинно-наслідкових зв’язків, що пронизують всі складові ЗСП у вигляді вертикального вектору. Набір причинно-наслідкових зв’язків між КФУ формує стратегічну карту діяльності підприємства (додаток Г).
Таблиця 2.6
Узагальнюючий перелік ключових показників ефективності управління трудовими ресурсами ТОВ «Сілур»

КФУ	Стратегічні цілі	Показник	Формула розрахунку
1	2	3	4
Фінансові	1.Збільшення доходу від реалізації	Доход від реалізації	Др=Т*Удр/100
	2. Максимізація прибутку	Чистий прибуток	Пч=Пм-ІПпост+Нп+Пчч
	3. Зниження ризиків	Індекс ризику	Ri=Li/Pi
	4. Зниження витрат обігу	Витратомісткість	Вм=Витр/Vвир
Товарні	1. Забезпечення асортименту та якості продукції відповідно споживчого попиту	Коефіцієнт повернення покупцем неякісної продукції
		Частка нової продукції в загальному обсязі товарообігу	ЧНТ=Тн/Тзаг
	2. Підвищення ефективності складання та зберігання продукції	Рівень витрат на складування й зберігання продукції	Уз=Ззб/З
		Коефіцієнт оборотності запасів продукції	Коб=Зт*Дк/Тс
	3. Збереження і розширення клієнтури	Кількість нових клієнтів
Внутрішні бізнес-процеси	1. Забезпеченість в ресурсах	Фондооздобленість	Фоз=Офср/Чсс
	2. Забезпечення потреби в оборотних коштах	Вартість власних оборотних коштів	ВОАк= ВОАп+змВОА
	3. Забезпечення фінансової незалежності	Коефіцієнт фінансової незалежності	Кфн=ВК/ЗК
Кадрові	1. Підвищення кваліфікації персоналу	Кваліфікація персоналу	Кк=Чов/Чсс
	2. Удосконалення системи мотивації труду	Доля премії в ЗП Рівень ФОП	Мт=Пр/ЗП Уфот=ФОТ/Т
	3. Утримання ключового персоналу	Поточність кадрів	Кп=Чвиб/Чсс
	4. Підвищення продуктивності праці	Продуктивність праці	ПП=Т/Чсс
	5. Зниження плинності кадрів	Коефіцієнт стабільності персоналу	Кстаб=Fчч/Чссп
	6. Підвищення ефективності використання персоналу	Рентабельність персоналу	Рп=Пр/Чссп

Визначимо інтегральну оцінку ефективності управління підприємства на основі узагальненої формули розрахунку інтегрального показника (формула 2.1).
 (2.1)
де Ij – інтегральний показник, що характеризує ефективність управління окремими підприємством;
Sij – ступінь досягнення конкретним показником його нормативного значення, розрахована для окремого підприємства;
dij – значимість конкретного показника для окремого підприємства.
Таблиця 2.7
Проміжні розрахунки для інтегральної оцінки ТОВ «Сілур»

Показники	Фактичне значення показника	Нормативне значення	Фактичне/ Нормативне (Sij)	Значимість показника (dij)	Sij*dij
1	2	3	4	5	6
Кплин	0,06	0,03	2	0,2	0,4
Кпр	0,11	0,18	0,61	0,2	0,12
Кзв	0,05	0,02	2,5	0,15	0,38
Кзаг	0,16	0,2	0,8	0,2	0,16
Кпост	1,03	1	1,03	0,2	0,21
Косн-доп	3,33	2,5	1,332	0,05	0,07
Усього:				1	1,34

Після проведеної інтегральної оцінки за шкалою оцінювання значення інтегрального показника, виявимо положення підприємства у напрямку розвитку трудового потенціалу (табл. 2.8). Інтегральний показник ТОВ «Сілур» відноситься до 7 групи (1,2-1,4), тобто підприємство займає суттєве місце серед конкурентів у галузі, але підприємству необхідно приділити увагу трудовим ресурсам і зробити ефективну мотиваційну політику з використанням сучасних засобів мотивації персоналу.
Таблиця 2.8
Шкала оцінювання значення інтегральної оцінки

Групи	Положення підприємства в галузі	Значення інтегрального показника
1	Діяльність підприємства неефективна, близька до банкрутства	0,1-0,2
2	Ресурси використовуються неефективно, слід реорганізувати підприємств	0,2-0,4
3	Діяльність підприємства неефективна, можливо банкрутство	0,4-0,6
4	Діяльність підприємства низько ефективна, трудові ресурси використовуються неефективно, керівництво повинно негайно внести координальні зміни в політиці управління підприємством	0,6-0,8
5	Підприємство слабке у конкурентному середовищі галузі, необхідно внести координальні зміни в бізнес-процеси діяльності, а також управління трудовими ресурсами	0,8-1
6	Підприємство займає середнє місце серед своїх конкурентів у галузі, необхідно внести суттєві зміни в мотиваційну політику підприємства	1-1,2
7	Підприємство займає суттєве місце серед конкурентів у галузі, але недостатньо розвинуті трудові ресурси і мотиваційна політика	1,2-1,4
8	Діяльність підприємства недостатньо ефективна, але підприємство займає стабільно посереднє місце у галузі, для більш ефективного управління трудовими ресурсами необхідно внести корективи до мотиваційної політики підприємства	1,4-1,6
9	Діяльність підприємства цілком ефективна, воно має конкурентні привілеї, може стати лідером у галузі, ефективно використовує трудові ресурси	1,6-1,8
10	Підприємство лідер у галузі, ефективно використовує трудові ресурси, налагоджена мотиваційна політика, використовуються сучасні методи мотивації персоналу підприємства	1,8-2

Далі проведемо рейтингову оцінку підприємства за окремим напрямком: ефективність трудового потенціалу ТОВ «Сілур». Рейтингова оцінка дає можливість охарактеризувати стан підприємства за допомогою одного синтезованого показника – рейтингу, що вимірюється в балах.
Основою для розрахунку підсумкового показника рейтингової оцінки є порівняння підприємств по кожному обраному показнику з кращим підприємством або умовно-еталонним, яке має найкращі результати за всіма порівнюваними показниками (табл. 2.9).
Таблиця 2.9
Матриця вихідних даних

Показники	Значення показників
	ТОВ «Сілур»	Підприємства-конкуренти			Еталонне підприємство
		«ЧТПЗ»	Корпорація «Інтерпайп»	ВАТ «Северсталь»
Кплин	0,06	0,079	0,038	0,031	0,06
Кпр	0,11	0,05	0,4	0,03	0,11
Кзв	0,05	0,11	0,08	0,06	0,05
Кзаг	0,16	0,16	0,48	0,09	0,48
Кпост	1,03	1,02	1,08	0,98	1,08
Косн-доп	3,33	2,9	2,5	3	3,33

Як бачимо з матриці вихідних даних показники ТОВ «Сілур» приблизні до еталонного значення, а саме коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт прийняття та коефіцієнт звільнення.
Порівняльна оцінка ефективності діяльності підприємства ТОВ «Сілур» з умовно-еталонним підприємством зазначена на діаграмі 2.1., де синім кольором позначено ТОВ «Сілур», а червоним – еталонне підприємство.
\s
Діаграма 2.1 – Порівняльна оцінка ефективності діяльності підприємства ТОВ «Сілур» з умовно-еталонним підприємством
Далі побудуємо матрицю стандартизованих показників відносно відповідного показника еталонного підприємства по формулі (Додаток Ґ):
 (2.2)
де Xij – стандартизовані показники стану j-го підприємства.
На основі матриці стандартизованих показників визначаємо рейтингову оцінку R_j для кожного підприємства по формулі (Додаток Д):
 (2.3)
де X_1j, X_2j, …X_nj – стандартизовані показники стану j-го підприємства.
На основі проведення рейтингової оцінки зробимо ранжування підприємств у порядку зростання рейтингової оцінки (табл. 2.10).
Таблиця 2.10
Ранжування підприємств

1-е місце	2-е місце	3-є місце	4-е місце
ТОВ «Сілур»	ВАТ «Северсталь»	«ЧТПЗ»	Корпорація «Інтерпайп»
Rj=0,67	Rj=1,22	Rj=1,5	Rj=2,74

Як бачимо, за даними ранжування ТОВ «Сілур» займає перше місце, а його головним конкурентом є ВАТ «Северсталь».
У другому розділі ми зробили рейтингову оцінку підприємства за такими основними напрямками як фінанси, маркетинг, внутрішні процеси та персонал. Методика рейтингової оцінки підприємств дає змогу порівняти ТОВ «Сілур» з умовно-еталонним тільки в одному напрямку – персоналі.
Таким чином на основі проведеного аналізу можна порівняти підприємство-лідер (ТОВ «Сілур») з умовно еталонним підприємством (діаграма 2.1).
З діаграми видно, що підприємство-еталон випереджає ТОВ «Сілур» за такими показниками, як коефіцієнт постійності, коефіцієнт загального обертання, коефіцієнт прийняття персоналу, за іншими показниками вони приблизно однакові.

2.3 Аналіз впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства
Для аналізу факторів, які впливають на ефективність трудового потенціалу було обрано два показника – рівень фонду оплати праці та продуктивність праці. Можемо визначити основні чинники, які впливають на ці показники за схемами, які показують взаємозв’язок між фондом оплати праці, його рівнем та товарообігом, а також продуктивністю праці, середньо -списковою чисельністю працівників та товарообігом (додатки Д1 та Д2).
Для проведення факторного аналізу зробимо аналіз показників ефективності використання трудового потенціалу підприємства (табл. 2.11).
З таблиці бачимо, що продуктивність праці зростає на 100%, тобто підвищилась ефективність використання трудових ресурсів. Показник трудомісткості знижується, тобто підприємство втратило менше трудових ресурсів на реалізацію одиниці товару або на 1 грн. вартості товару.
Таблиця 2.11

Показники Од. 2007 2008 Відхилення, Темп зиіни, вим  рік рік  (+, -) % 1 2 3 4 5 6 Товарообіг грн. 255753491807,85 515741916777,08 259988424969,23 201,66 Продуктивність грн. 36302837,73 72772952,84 36470115,11 200,46 праці Трудомісткість грн. 2,75461E-08 1,37E-08 -1,38E-08 49,89 ФОП грн. 69582000,00 104161300,00 34579300,00 149,70 Рівень ФОП % 0,03 0,02 -0,01 74,23 Середньооблікова осіб 7045 7087 42  − чисельність

Аналіз ефективності використання потенціалу ТОВ «Сілур»
Також необхідно проаналізувати показники стану трудового потенціалу підприємства (табл. 2.13), а дані для розрахунку містить таблиця 2.12.

Таблиця 2.12
Дані для розрахунку показників стану трудового потенціалу ТОВ «Сілур»

Показники	2007 рік	2008 рік
Кількість вибувших працівників, осіб	430	425
Чисельність робітників на кінець періоду, осіб	6341	6662
Чисельність прийнятих робітників, осіб	571	400

Таблиця 2.13
Показники стану трудового потенціалу ТОВ «Сілур»

Показники	2008 рік	2009 рік	Відхилення, (+, -)	Темп зміни, %
1	2	3	4	5
Середньооблікова чисельність	7045	7087	42	100,60
Коефіцієнт плинності кадрів	0,061	0,06	-0,001	98,40
Коефіцієнт обертання по прийому	0,09	0,06	-0,03	66,60
Коефіцієнт обертання по вибуттю	0,061	0,057	-0,004	93,40
Коефіцієнт загального обертання	0,151	0,117	-0,034	77,48
Коефіцієнт постійності кадрів	0,90	0,94	0,04	104,44
Коефіцієнт співвідношення основного і допоміжного персоналу	3	3,33	0,33	111,00
Коефіцієнт співвідношення висококваліфікованих та кваліфікованих робітників	4,16	5,6	1,44	134,60

Як видно з таблиці середньооблікова чисельність працівників зростає на 42 особи, що говорить про розширення діяльності підприємства. У 2008 році знизилась плинність кадрів та коефіцієнт обертання по вибуттю, що добре характеризує стан трудового потенціалу підприємства. І навпаки, такі коефіцієнти, як коефіцієнт обертання по прийому та коефіцієнт загального обертання в динаміці повинні зростати, але вони знизились, що не є добрим для ефективності управління трудовим потенціалом.
Для виявлення конкретних причин змін і резервів росту трудового потенціалу підприємства необхідно провести розрахунок факторів, які вплинули на розмір рівня фонду оплати праці та продуктивності праці.
Вплив обсягу товарообігу на продуктивність праці можна розрахувати за формулою:
∆ППт=(Тзв-Тмин)/Чссп, (2.4)
∆ППт – зміна продуктивності праці за рахунок товарообігу, грн.;
Тзв, Тмин – обсяг товарообігу відповідно звітного і минулого року, грн.;
Чссп – середньооблікова чисельність працівників на підприємстві у минулому році, осіб.
∆ППт=(515741916777,08-255753491807,85)/ 7045=36903963,8 грн.
Тобто завдяки росту товарообігу у 2009 році на 101,66%, продуктивність праці збільшилась на 36903963,8 грн.
Також розрахуємо вплив середньооблікової чисельності персоналу на зміну продуктивності праці за формулою:
∆ПП_Чссп=Тмин/(Чссп_зв-Чссп_мин), (2.5)
∆ПП_Чссп − зміна продуктивності праці за рахунок середньооблікової чисельності персоналу, грн.; Тмин – обсяг товарообігу у минулому році, грн.;
Чссп_зв, Чссп_мин – середньооблікова чисельність працівників відповідно звітного і минулого року, осіб.
∆ПП_Чссп=255753491807,85/(7087-7045)= 6089368852,57 грн.
Далі зробимо аналіз факторів, які впливають на рівень фонду оплати праці за формулою:
Рфоп=(ФОП/Чссп*ПП)*100, (2.6)
Рфоп – рівень фонду оплати праці, %;
ФОП – фонд оплати праці на підприємстві, грн.;
ПП – продуктивність праці, грн.
∆ Рфоп=(ФОПзв-ФОП_мин)/(Чссп_мин*ПП_мин)*100 (2.7)
∆Рфоп_фоп=(104161300,00-69582000,00)/(7045*36302837,73)*100=0,014%
Тобто, за рахунок збільшення фонду оплати праці на 34579300,00 грн., рівень фонду оплати праці збільшився на 0,014%.
∆ Рфоп_Чссп=(ФОП_зв /((Чссп_зв-Чссп_мин)*ПП_мин)*100 (2.8)
∆ Рфоп_Чссп=(104161300,00/((7087-7045)*36302837,73)*100=6,831%
Тобто, за рахунок збільшення середньооблікової чисельності працівників на 42 особи, рівень фонду оплати праці збільшився на 6,831%.
∆ Рфоп_ПП=(ФОП_зв / (Чссп_зв*(ПП_зв- ПП_мин)*100 (2.9)
∆ Рфоп_ПП=(104161300,00/(7087*(72772952,84-36302837,73)*100=0,04%
Тобто, за рахунок збільшення продуктивності праці на 36470115,11 грн., рівень фонду оплати праці збільшився на 0,04%.
На сонові проведеного факторного аналізу можна зробити висновок, що на продуктивність праці найбільш вплинула середньооблікова чисельність працівників, а на рівень фонду оплати праці − також середньооблікова чисельність працівників і продуктивність праці.
Для розширеного відтворення, одержання прибутку і рентабельності потрібно, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання її оплати. Якщо такого принципу не дотримуватись, то фонд оплати праці перевитрачається, підвищується собівартість продукції і, відповідно зменшується сума прибутку.
Зміна середнього заробітку працюючих за той чи інший відрізок часу (рік, місяць, день, година) характеризується його індексом (Ісз), який визнчають відношенням середньої зарплати за звітній період (СЗ₁) до середньої зарплати в базисному періоді (СЗ₀). Визначимо спочатку середні зарплати працівників ВАТ «ХТЗ» за 2008 та 2009 роки за формулою:
СЗ=ФОП/Чссп, (2.10)
де ФОП – фонд оплати праці, грн.;
Чссп − середньооблікова кількість працівників, осіб.
СЗ₂₀₀₈= 69582000/ 7045= 9876,79 грн.
СЗ₂₀₀₉= 104161300/ 7087= 14697,52 грн.
Розрахуємо Ісз за формулою:
Ісз= СЗ_зв/ СЗ_мин (2.11)
Ісз=14697,52/9876,79=1,49
Аналогічно розрахуємо індекс продуктивності праці (Іпп):
Іпп= ПП_зв/ ПП_мин (2.12)
де ПП_зв – продуктивність праці в звітному періоді, грн.;
ПП_мин − продуктивність праці в базовому періоді, грн.
Іпп= 72772952,84/ 36302837,73=2,005
Наведені дані показують, що на аналізованому підприємстві темпи зростання продуктивності праці випереджають темпи зростання оплати праці. Визначимо суму економії (-Е) за формулою:
Е=(( Ісз- Іпп)/ Ісз)*ФОП_зв (2.13)
Е=((1,49-2,005)/1,49)* 104161300= -36002060,07 грн.
На підприємстві ТОВ «Сілур» низькі темпи зростання заробітної плати порівняно з темпами зростання продуктивності праці сприяли економії фонду оплати праці на суму 36002060,07 грн.
Зробимо загальний висновок за факторним аналізом трудового потенціалу ТОВ «Сілур» (табл. 2.14).
Таблиця 2.14
Вплив факторів на основні показники трудового потенціалу ТОВ «Сілур»

Фактори	Фактичне значення			Вплив на результативний показник
	2007 рік	2008 рік	Відхилення	Продуктивність праці, грн.	Рівень фонду оплати праці, %
1	2	3	4	5	6
Товарообіг	255753491807,85	515741916777,08	259988424969,23	36903963,8	−
Середньо- облікова чисельність працівників	7045	7087	42	6089368852,57	6,831
Фонд оплати праці	69582000,00	104161300,00	34579300,00	−	0,014
Продуктив- ність праці	36302837,73	72772952,84	36470115,11	−	0,04

Як бачимо, для підприємства є позитивним збільшення товарообігу, завдяки чому зросла продуктивність праці на 36903963,8 грн., а також збільшення середньооблікової чисельності працівників на 42 особи, що призвело до збільшення продуктивності паці і рівня фонду оплати праці. На збільшення рівня фонду оплати праці вплинуло збільшення середньооблікової чисельності працівників, а також продуктивності праці.
2.4 Оцінка трудового потенціалу на основі сучасних методик
Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес реалізації системи процедур, що виявляють трудовий потенціал працівників і об’єм його реалізації, з метою визначення їх цінності для підприємства і забезпечення зворотного зв’язку з ними. Проблема оцінки трудового потенціалу окремих працівників, їх груп, так і підприємств в цілому є прикладом неформалізованих або слабо формалізованих, слабо структурованих задач, для яких немає алгоритмів рішення, це з’являється у наслідок неповноти, неточності, «розпливчастості» ситуацій і знань.
Традиційно для дослідження і оцінки ситуації привертають групу експертів, які, керуючись своїми знаннями, умінням, перевагами, виробляють рекомендації для рішення проблем. Особливість використання експертних методів полягає в тому, що маючи в своєму розпорядженні безліч суб’єктних висновків експертів, отримати результат, мало залежний від думки окремого експерта і є в деякому роді об’єктивним рішенням проблеми.
Основна проблема при використанні експертних методів полягає в тому, що необхідно мати достатню кількість висококваліфікованих експертів. Але постійне і регулярне використання експертного методу
Для визначення рівня професійної культури персоналу підприємств необхідно дати оцінку професійної підготовленості, умінь і навичок, досвіду роботи, особистих якостей, кожного окремого працівника, а також встановити, чи відповідає він пропонованим до нього вимогам, займаної посади, виконуваної роботи. При відборі показників оцінки необхідно враховувати те, що вони можуть сприяти поліпшенню її або, навпаки, неправильно орієнтувати персонал і знижувати ефективність його праці.
Виділено наступні складові професійної культури персоналу підприємств, що є показниками оцінки її рівня:
- Якості особистості (психологічні характеристики), основні індивідуальні особливості окремих психічних процесів, тобто все те, що людина отримує від народження й удосконалює в процесі свого життя. До них відносяться: здоров'я, особливості інтелекту, мислення, здібності, і т.д.;
- Професійні знання та кваліфікація, тобто група якостей, що включає знання, уміння, культурний рівень, професійну універсальність, отримані працівником підприємства протягом життя, і досвід практичної діяльності, що дозволяє йому бути компетентним в питаннях, пов'язаних з виконанням професійних функцій;
- Ділові та соціальні характеристики - група якостей, що включає в себе принциповість, почуття обов'язку, підприємливість, волю, наполегливість, вимогливість, працьовитість і дисциплінованість, ініціативу, прагнення до спільної колективної роботи. Це своєрідний інструментарій, яким користується працівник підприємства для забезпечення ефективності діяльності;
- Дисципліна і ставлення до праці, які обумовлені: умінням підтримувати необхідну інтенсивність праці, дотримання норм і правил, ефективністю використання обладнання. У цьому виявляються основні резерви потенціалу працівника та успішність виконання покладених на нього обов'язків в інтересах досягнення цілей підприємства.
Проаналізуємо трудовий потенціал за допомогою коефіцієнтної методики. Для оцінки обирається 5 робітників з відділу маркетингу і 15 робітників із відділу збуту.
Крім вже існуючих коефіцієнтів (зазначених вище), пропоную використання додаткових коефіцієнтів, таких як:
-     Коефіцієнт своєчасності поставок;
-     Коефіцієнт виконання посадових зобов’язань;
-     Коефіцієнт розширення зон обслуговування.
Зробимо розрахунки коефіцієнтів і проаналізуємо трудовий потенціал робітників ТОВ «Сілур» (додаток Е).
Після розрахунку коефіцієнтів професійної компетенції та творчої активності розраховуються інтегральні коефіцієнти по цім напрямкам.
Інтегральний коефіцієнт буде мати вид (на прикладі працівника №1):
Ік проф.=
Ік акт.=
Для виконання стратегічної мети підприємства найбільше значення вданий період надають напрями, пов’язані з розширенням ринку збуту, а також заключенням тривалих договорів про поставки. У зв’язку з цим показники раціоналізаторської активності, коефіцієнти розширення каналів збуту і своєчасності поставок надають найбільше значення для оцінки трудового потенціалу працівника.
Тому вагомість інтегрального коефіцієнту творчої активності (dj) склав 0,7. Вагомість інтегрального коефіцієнту професійної компетентності (dі) – 0,3.
Вагомість показників для різного періоду розвитку підприємства і поставлених їм стратегічних цілей може мінятися.
При стратегічній цілі підприємства – розширення ринку збуту або вихід на нові ринки, більш вагомим є інтегральний коефіцієнт раціоналізаторської активності. Тому що для досягнення поставленої мети підприємству необхідні активні, оперативні робітники з новаторським складом розуму, які своєчасно зможуть зреагувати на зміни в різних ситуаціях. При цьому не мале значення мають і такі якості робітників, як професіоналізм, кваліфікація і досвід праці.
Але ці якості робітників, тобто інтегральний коефіцієнт професійної компетентності мають більше значення при іншій стратегічній цілі – утримання на існуючому (завойованому) ринку.
Таким чином сукупний трудовий потенціал робітника визначається як сума          інтегральних коефіцієнтів з урахуванням значимості коефіцієнтів (табл. 2.15).
ТП=Ік проф.*di + Ік акт.*dj
Таблиця 2.15
Оцінка трудового потенціалу робітників ТОВ «Сілур»

Інтегральні коефіцієнти	Робітники
	№ 1	№ 2	№ 3	№ 4	№ 5	№ 6	№ 7	№ 8	№ 9	№ 10	№ 11	№ 12	№ 13	№ 14	№ 15
Ік проф	1,21	0,69	0,6	0,95	0,98	0,96	1,2	0,74	1,04	0,84	1,06	0,79	0,75	0,75	1,14
Ік акт.	0,95	0,95	0,96	0,88	0,9	0,93	0,99	0,91	0,87	0,9	0,91	0,94	0,98	0,89	0,88
ТП	1,07	0,88	0,85	0,92	0,93	0,94	1,05	0,86	0,92	0,88	0,96	0,9	0,92	0,85	0,96

Таким чином за трудовим потенціалом робітників можна розділити на 3 групи:
·               ТП<0.9 – слабо розвинутий трудовий потенціал (недостатньо досвіду праці та кваліфікації);
·               0,9<ТП<1 – середній рівень трудового потенціалу (достатньо професіоналізму та кваліфікації);
·               ТП>1 – високий рівень трудового потенціалу (достатній досвід праці, високий професіоналізм та оперативність виконання робіт, творчий підхід).
Для більшого уявлення про трудовий потенціал окремого робітника, пропонуємо провести аналіз трудового потенціалу з зовнішнього оточення, на основі анкетування представників підприємств з якими працюють робітники відділу збуту.
В цій анкеті представлені питання о комунікабельності, професіоналізмі, оперативності та компетентності робітників. За даними анкети робітники могли набрати від до балів:
·                  10-20 балів – незадовільно;
·                  21-30 балів – задовільно;
·                  31-40 балів – відмінно.
За данними анкетування жоден з робітників не попадає до інтервалу (10-20 балів), крім робітника №2, який набрав 18балів. Тобто підприємство, з яким він працює незадовільно характеризує його його професійну компетентність, відповідальність та навички ведення переговорів, але в нього, на їх думку, дуже вдало вдається проводити рекламні акції.
Інші робітники розподіляються на 2 групи:
1) в інтервалі 21-30 балів:робітники №1,№2,№3,№4,№6,№7,№10,№13,№14.
2) в інтервалі 31-40 балів: робітники №5.№8,№9,№11,№15.
Таким чином на основі внутрішньої окремого працівника, їх можна розділити на три групи за рівнем розвитку трудового потенціалу: високий, середній та низький (табл.2.15)
Таблиця 2.15
Узагальнююча характеристика трудового потенціалу працівників на основі їх оцінки.

Групи за рівнем ТП	Робітники	Характеристика ТП робітників
1	2	3
Високий	№5,№7,№9,№11,№15	Високий професіоналізм, достатній опит праці у даній сфері, оперативність і іноваційність мислення, висока професійна мобільність, талант до ведення переговорів, творчий підхід до праці
Середній	№1,№3,№4,№6,№8,№13,№14	Комунікабельність, своєчасність поставок товарів, успішно займаються розширенням зон обсуговування, але недостатньо навичок для заключення договорів , і ведення переговорів, непогана професійна компетентність
Низький	№2,№10,№12	Недостатньо досвіду праці, безвідповідальність, не мають навичок ведення переговорів, але непогано справляються з проведенням рекламних акцій і прагнуть до активної творчої діяльності.

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ
Дослідження проблеми впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства дало змогу зробити наступні висновки:
По-перше, трудовий потенціал – це сукупна здібність до праці, потенційна дієздатність суспільства, його ресурси праці. Якщо до складу останніх входять тільки люди працездатні по певних формальних ознак, то поняття «трудовий потенціал» охоплює і тих, хто ще тільки готується до ефективної трудової діяльності, і тих хто вже вийшов зі сфери зайнятості та займаються епізодичною трудовою діяльністю власних домогосподарствах
По-друге, розглянуті основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника. Оцінка трудового потенціалу підприємства має будуватися на основі економічних оцінок здібностей людей, створювати певний дохід. Чим вища індивідуальна продуктивність праці робітника і триваліший період його діяльності, тим більший він приносить дохід і є більшою цінністю для підприємства. В курсовій роботі розглядається досить поширена коефіцієнтна методика оцінки трудового потенціалу як інструмент побудови якісно нової системи управління та мотивації персоналу на базі функціонуючого підприємства.
По-третє, визначена ринкова позиція підприємства в умовах його функціонування, визначені основні фактори внутрішньої середи що впливають на нього, розглянуті та проаналізовані основні конкуренти підприємства. Підприємство займає суттєве місце серед конкурентів у галузі, але йому необхідно приділити увагу трудовим ресурсам іі розробити ефективну мотиваційну політику з використанням сучасних засобів мотивації персоналу. Аналіз показав, що ТОВ «Сілур» має найкращі показники ефективності використання трудового потенціалу серед підприємств, які аналізувалися і займає перше місце за рейтинговою оцінкою, але його основним конкурентом ВАТ «Северсталь». При порівнянні підприємств , що досліджується з умовно-еталоним, виявили, що підприємство-еталон випереджає ТОВ «Сілур» за такими показниками, як коефіцієнт постійності, загальний коефіцієнт, та коефіцієнт прийняття персоналу, за іншими показниками вони приблизнооднакові. Таким чином аналіз показав, що ТОВ «Сілур» діє не досить ефективно , і, хоча, має великий потенціал, показники які виступають передумовою подальшого розвитку потенціалу підприємства не на належному рівні.

Кзв

Т

ПП фмв

1

ТМ

Рфоп

ФОП

ФС

ФМВ фмв

Чссп фмв

Чвиб

Кпл фмв

Кпр

Кзаг

Квиб

Чк

Кпос

Чссп

Qрмср

Квик

:

–

*

:

:

–

–

:

:

*

*

*

 

Схема взаємозв’язку між фондом оплати праці, його рівнем та товарообігом
Умовні позначення: Рфоп– рівень фонду оплати праці, %; ФОП – фонд заробітної плати, грш.од.; Т – товарообіг промислового підприємства; ФС – фонд споживання, грош.од.; ФМВ – фонд матеріальної винагороди, грош.од.; Чссп – середньооблікова чисельність працівників, осіб; ПП – продуктивність праці; Чвиб – кількість вибувших робітників; Кпл – коефіцієнт плинності персоналу; ТМ – трудомісткість товарів; Чпоп – середньооблікова чисельність працівників підприємства у попередньому періоді, осіб; Чзв –чисельність звільнених робітників, осіб; Квиб – коефіцієнт обертання по вибуттю; Чн –чисельність робітників на початок періоду, осіб; Кпр – коефіцієнт обертання по прийняттю; Чк – чисельність робітників на кінець періоду, осіб; Кзаг –коефіцієнт загального обертання; Квиб – коефіцієнт вибуття; Кпос – коефіцієнт постійності кадрів; Qрм_ср – кількість робочих місць на підприємстві в середньому за період; Квик –коефіцієнт використання робочих місць.

Додаток Д2

ПП

Т

ФОП

Уфоп

ФС

ФМВ

Чк

Чпр

Кпр

Чссп

Чк

Кпос

Чссп

Показники 1-го порядку

Показники 2-го порядку

Показники 3-го порядку

Показники 4-го порядку

:

:

:

:

*

–

 

Схема взаємозв’язку між продуктивністю праці, середньосписковою чисельністю працівників та товарообігом
Умовні позначення: ПП – продуктивність праці; Т – товарообіг промислового підприємства; Чссп – середньооблікова чисельність робітників окремої категорії, осіб; ФОП – фонд заробітної плати, грош.од.; Уфоп –рівень фонду заробітної плати, %; Чк – чисельність робітників на кінець періоду, осіб; Кпос – коефіцієнт постійності кадрів; Чк – чисельність робітників на кінець періоду, осіб; ФС – фонд споживання; ФМВ – фонд матеріального винагороди, грош.од.

Додаток Е
Коефіцієнти для аналізу трудового потенціалу ТОВ «Сілур»

Коефіцієнти	Робітники
	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10	№11	№12	№13	№14	№15
Освіти	1,25	0,42	0,36	0,96	0,83	0,71	1,83	0,63	0,95	0,86	0,86	0,53	0,45	0,9	0,76
Посадового опиту	1	0,33	0,36	0,38	0,66	0,58	0,95	0,41	0,55	0,23	0,86	0,53	0,45	0,15	0,76
Підвищення кваліфікації	1,76	1,74	1,02	2,3	1,77	2,07	1,22	1,17	2,31	2,56	1,71	1,38	1,63	2,44	2,89
Інтегральний коефіцієнт проф. компетентності
Раціоналізаторської активності	0,3	0,086	0,45	0,08	0,16	0,12	3,66	0,21	0,04	0,096	0,11	-	0,07	0,11	0,021
Оперативності виконання робіт	0,0625	0,375	0,5	0,25	0,375	0,7	0,9	0,5	0,2	0,75	0,6	0,4	0,66	0,375	0,9
Якості праці	0,5	0,25	0,1	0,1	0,25	0,5	0,6	0,3	0,2	0,3	0,3	0,1	0,3	0,2	0,3
Повноти виконання робіт	0,727	0,66	0,8	0,83	0,54	0,53	0,8	0,6	0,83	0,66	-	-	0,9	0,83	0,71
Своєчасності поставок	0,75	0,95	0,85	0,6	0,75	0,8	0,82	0,8	0,75	0,75	0,85	0,85	0,95	0,6	0,45
Виконання посадових зобов’язань	0,8	0,8	0,8	0,6	0,5	0,4	0,9	1	0,8	0,7	0,6	0,6	0,4	0,7	0,9
Розширення каналів збуту	1	0,75	0,75	0,5	0,5	-0,5	0,25	0,25	0,25	0,5	0,75	0,25	0,25	0,25	0,25
Інтегральний коефіцієнт творчої активності