КАЗАХСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  ИМ.Т.РЫСКУЛОВА

Кафедра «Маркетинг и коммерция»


КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ»


                                                    Алматы, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	3
1	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНЦИИ	4
1.1	Роль и значение конкуренции в рыночной экономике	4
1.2	Виды конкуренции	5
1.3	Определение конкурентности рынка, рыночные структуры	6
2	АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ	9
2.1	Основные факторы  создания конкурентного преимущества	9
2.2	Анализ конкурентного положения предприятия	11
3	ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА	14
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	22
	СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ	23
	ПРИЛОЖЕНИЕ  А	24
	ПРИЛОЖЕНИЕ  Б	26

ВВЕДЕНИЕ

Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (лат. concurrentia – сталкиваться,
состязаться).

Конкуренция – соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка.

Колз Ричард Л. И Ул Джозеф Н считают, что конкуренция в рыночной экономике выполняет несколько важных за­дач. Она помогает организовать экономическую деятельность и ответить на основополагающие вопросы: что, сколько и как производить, как распре­делять товары и услуги. В процессе конкуренции вырабатываются цены, которые влияют на поведение покупателей и продавцов и распределение ресурсов.

Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями.

Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. Конкурентная борьба - это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

В настоя­щее время практически любой рынок является конкурент­ным, т. е. характеризуется наличием нескольких участников, предлагающих аналогичные товары. Конкуренция выгодна прежде всего потребителю, так как заставляет фирмы посто­янно совершенствовать производство, снижать цены, разра­батывать новые товары.

Предмет конкуренции – товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

        Цель курсовой работы: рассмотреть теоретические аспекты конкуренции, ее виды, а так же изучить понятие конкурентоспособности предприятия.

         Задачи: проанализировать конкурентное положение предприятия ТОО «ЦРР Мир детства» и проанализировать пути достижения конкурентного преимущества.

  

1       ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Роль и значение конкуренции в рыночной экономике

            Конкуренция в переводе с латинского языка  значит "сталкиваться"  и может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

           Рыночный характер экономических отношений означает свободу выбора для покупателя и продавца. Механизм рынка действует через соотношение спроса и предложения, что предполагает необходимую подвижность цен, конкуренцию товаров и, значит, товаропроизводителей. Конкуренция – это неотъемлемая часть рыночной среды, необходимое условие развития предпринимательской деятельности.

          Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

         К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

         Конкуренция предполагает свободу вступления экономических единиц в любую конкретную отрасль и свободу выхода и нее. Эта свобода необходима для того, чтобы экономика могла надлежащим образом адаптироваться к изменениям вкусов потребителей, технологии или предложения ресурсов.

         Конкуренция в экономике выполняет ряд функций:

-выявляет и устанавливает рыночную стоимость товара;

-сводит конкретный труд к общественно - необходимому;

-содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и прибыли  в зависимости от производительности труда и эффективности управления производством.

         Посредством конкуренции происходит распределение не только  факторов производства, но и доходов в соответствии с вкладом и эффективностью деятельности хозяйствующих субъектов. Эффективное использование ресурсов позволяет производителям получать высокие доходы, при неэффективном использовании ресурсов они несут убытки и могут быть вытеснены с рынка.

        Существуют разные типы конкурентного поведения рыночных субъектов:

1) креативное (созидательное) – поведение, направленное на создание предпосылок, обеспечивающих превосходство над соперниками;

2) приспособленческое – учитывающее инновационные изменения в производстве (копирование) и упреждающее действия соперников;

3) обеспечивающее (гарантирующее) – поведение, направленное на сохранение достигнутых позиций.

       С точки зрения активности участия в конкурентной борьбе на конкурентном рынке различают лидеров, претендентов на лидерство, ведомых и новичков.

      Для современного рынка характерна регламентированная конкуренция, которую принято называть добросовестной и эффективной.  Это обозначает то, что на рынке никто из производителей не может монополизировать производство или продажу, не ущемляются права потребителей и действия хозяйственных субъектов не противоречат законам.

 

1.2  Виды конкуренции

Конкуренцию подразделяют на следующие виды:

-функциональная. Имеет место в случае, когда одна и та же потребность может быть удовлетворена разными спосо­бами. Например, потребность в отдыхе может быть удовлетво­рена путем посещения театра, концерта, ресторана.

-видовая. Вызвана тем обстоятельством, что существу­ют товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, но отличающиеся по своим характеристикам. Например, различ­ные марки легковых автомобилей.

-предметная (межфирменная). Характеризуется тем, что разные фирмы выпускают одинаковые товары.

          В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:

         -ценовую (конкуренцию на основе цены);

         -неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)

Ценовая конкуренция ха­рактеризуется тем, что однородные товары различаются ценой. Конкуренция заключается в снижении цены с целью захвата большей доли рынка и вытеснения конкурентов.

Федин определяет ценовой метод конкурентной борьбы как малоэффективный, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности, осложняет плани­рование и управление предприятием.

Однако снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рен­табельности (необходимо точно просчитать, приведёт ли понижение цены к росту доходов).

Неценовая конкуренция заключается в переносе центра тя­жести на качество товаров (в том числе надежность, упа­ковку, дизайн и т. д.).

В современных условиях развитого рынка предпочте­ние отдается методу неценовой конкуренции — выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, прида­нию ему уникальных для покупателя свойств, повыше­нию уровня технического обслуживания, развитию про­грессивных форм сбыта, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учёту спе­цифики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. При неценовой конкуренции обеспечивается относитель­ная финансовая стабильность, что позволяет эффективно уп­равлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринять ответные шаги.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:

-промышленный (экономический) шпионаж;

-переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

-выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на много дешевле;

- махинации с деловой отчетностью;

- сокрытие дефектов и т.д.

1.3  Определение конкурентности рынка, рыночные структуры

          Конкурентность  определяется теми пределами, в рамках которых отдельные фирмы способны воздействовать на рынок, т. е. оказывать влияние на условия реализации своей продукции, прежде всего на цены. Чем меньше отдельные фирмы оказывают влияние на рынок, где они реализуют свою продукцию, тем более конкуретным считается рынок. Наивысшая степень конкурентности рынка достигается тогда, когда отдельная фирма не оказывает никакого подобного влияния. В этом случае на рынке товара действует так много фирм, что каждая из них в отдельности никак не воздействует на цену товара, а воспринимает ее как величину, определяемую рыночным спросом и предложением. Такой рынок называется совершенно конкурентным. Фирмы, действующие в условиях совершенно конкурентного рынка, не ведут между собой конкурентной борьбы.
Если отдельные фирмы в состоянии воздействовать на условия продажи своей продукции (в первую очередь, на цены), то они ведут между собой конкурентную борьбу, но рынок уже не считается совершенно конкурентным.

         Рыночная структура – некий набор факторов, которые определяют характер взаимодействия фирм.

         Рыночную структуру определяют множество факторов:

-      Количество фирм в отрасли и их размеры;

- Тип производимой фирмами продукции (однотипная или дифференцированная);

-      Возможность для входа в отрасль и выхода из нее других фирм;

-      Количество покупателей;

-      Способность фирм воздействовать на спрос посредством рекламы.

Однако основными являются 3 фактора:

-      Количество фирм в отрасли и их размеры;

- Тип производимой фирмами продукции (однотипная или дифференцированная);

-      Возможность для входа в отрасль и выхода из нее других фирм.

С учетом этих факторов выделяют 4 основных типа рыночной структуры (см таблица 1):

 - рынок совершенной (чистой) конкуренции;

 - чистая монополия;

 - монополистическая конкуренция;

 - олигополия.

Таблица 1- Формы конкуренции и  типы рыночных ситуаций




Совершенная конкуренция означает такое состояние экономической системы, когда влияние каждого участника экономического процесса на общую ситуацию настолько мало (менее 1 %), что им можно пренебречь.

Несовершенная конкуренция существует тогда, когда возможен контроль над определенной долей рынка. Несовершенная конкуренция включает следующие виды:

- монополия - власть одного продавца (монопсония - власть одного покупателя);

- олигополия - власть нескольких крупных фирм (олигопсония - власть нескольких крупных покупателей);

-  монополистическая конкуренция - соревнования между разными по силе и влиянию продавцами.


2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Основные факторы  создания конкурентного преимущества

         Конкурентное преимущество – это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

        Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.          Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

       Под деловой стратегией понимается стратегия развития или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенного предприятия. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

        При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

       Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1.       Источники конкурентных преимуществ.

При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

       -преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

-преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

2. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия "отказ от конкурентного преимущества" добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние (см приложение А и приложение Б). В таблице А1 приведен перечень внешних факторов конкурен­тного преимущества организации, а в таблице Б1 - перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.

        Проявление внешних факторов в малой степе­ни зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (см. таблица Б1)

           Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет до­ходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах А1 и Б1 внешние и внутренние фак­торы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

          Таким образом, можно сделать вывод, что чем больше организация имеет конкурентных преиму­ществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.

2.2 Анализ конкурентного положения предприятия

ТОО «ЦРР Мир детства»

          ТОО «ЦРР Мир детства» организовано в 2002 г.

Данная компания оказывает образовательные услуги, а именно раннее развитие детей в возрасте  от 1 года до 4 лет.

           В настоящее время раннее развитие стало очень востребованной услугой, в связи с чем открываются все новые и новые центры и школы раннего развития – растет конкуренция. Однако, главным фактором при выборе школы раннего развития является ее местоположение, а именно близость к дому, т.к. для ребенка утомительно совершать длинный путь. Так же важными факторами являются личность педагога и программа занятий.

В РК практически во всех ЦРР программа одинакова, исключение составляют центры, использующие специальные методики в чистом виде (например, Монтессори).

         ТОО «Мир детства» - это один из первых центров, оказывающих услуги раннего развития, в нашем городе. И имеет, согласно исследованию, следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (см таблица 4)

Таблица 2 – SWOT-анализ маркетинговой деятельности ТОО «ЦРР Мир детства»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.  хорошее материально-техническое оснащение;    2.     дезинфекция помещения    3.     проф. педагогический состав    4.     низкая оплата;    5.     современное оборудование;    6.     положительный имидж    7.     удобное месторасположение     8.  проведение праздников для детей    9.    наличие сайта в интернете   10. обеспечение необходимыми материалами	1.маленькое помещение 2. отсутствие комплекса дополнительных услуг 3. ограниченность выбора времени     занятий

Продолжение Таблицы 2

Возможности	Угрозы
1 внедрение дополнительных образовательных  программ 2.  открытие филиалов 3.  участие в тематических выставках 4.   внедрение программ для родителей	1.Конкуренты 2.Демографический спад

Итак, раскроем более подробно

 Сильные стороны:

- хорошее материально-техническое обеспечение. На данный момент центр имеет все дидактические материалы и пособия, созданные в рамках различных методик раннего развития (Монтессори – педагогики, Домана, Зайцева, Дьенеша и т.д.)

-дезинфекция помещения (кварцевание, дезинфекция различными современными средствами, влажная уборка 2 раза в день)

-профессиональный педагогический состав. Педагоги  центра имеют высшее психологическое и педагогическое образование и постоянно повышают свой профессиональный уровень за счет посещения семинаров, тренингов.

-низкая оплата. Стоимость обучения в подобного рода центрах за данную услугу колеблется от 5 до 12 тыс. тг в месяц  за 1 час по 2 раза в неделю. В ЦРР Мир детства оплата составляет 6 тыс.тг, что является значительно ниже среднего. При этом нет годового взноса.

-современное оборудование. В центре используется современная аудио- и видеоаппаратура, в том числе видеокамера, позволяющая наблюдать родителям и няням за ходом занятия, не присутствуя в игровой комнате.

-положительный имидж компании. Компания существует с 2002 г и за это время приобрела много довольных клиентов, которые возвращаются снова.

-удобное месторасположение. Центр находится в центре города на пересечении улиц Абая и Ауэзова.

- регулярное проведение праздников для детей (сезонные праздники)

-наличие сайта в интернете. На сайте можно задать вопрос специалисту и получить онлайн консультацию.

-обеспечение необходимыми материалами. Детям ничего не нужно приносить с собой для творческих занятий.

-клиентцентрированный подход

Слабые стороны:

-маленькое помещение

-отсутствие комплекса дополнительных услуг (сфера деятельности ограничена ранним развитием)

-ограниченность выбора времени     занятий (с 9.30 до 13.00)

Возможности развития: внедрение дополнительных образовательных  программ (дошкольная подготовка, различные группы по интересам  -н-р, ИЗО, шахматы, танцы и т.д.)

-открытие филиалов , расширение площадей

-участие в тематических выставках

- внедрение программ для родителей (семинары, тренинги, собрания и т.д.)

Угрозы: конкуренты (вход на рынок является свободным)

Стратегия: поддерживать существующий положительный имидж компании; расширять сферу оказываемых услуг, увеличить количество клиентов.


3        ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

         Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные пре­имущества на рынке с точки зрения большего при­влечения потенциальных потребителей и какую по­литику выбрать по отношению к конкурентам.

         В данной главе будут рассмотрены следующие конкурентные стратегии и матрицы:

-общая конкурентная матрица;

-модель конкурентных сил;

-матрица конкурентных преимуществ;

-модель реакции конкурентов

 Общая конкурентная матрица

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конку­рентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспе­чено тремя основными путями.

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая Область	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
Конкуренции Узкая	«Лuдepcmвo в нише»

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Доминирующую роль здесь играет марке­тинг. Основное внимание уделяется совершенствованию това­ров, приданию им большей потребительской полезности, раз­витию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантий­ному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности тов1ра для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупате­ля, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производив и поддерживать элемент диф­ференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурен­тов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается, в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего дан­ной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уде­ляется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных тех­нологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базирует­ся на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем про­изводства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добав­ленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в по­стоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции".

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охваты­вая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специали­зированный сегмент не должен привлекать особого внимания бо­лее сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего использует­ся предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупны­ми компаниями для выделения узкой группы потребителей (про­фессионалы, «новые русские» и т.п.),

Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, "застрявшая на полпути». Она оказыва­ется в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

-Минимизация издержек.

-Дифференциация.

-Концентрация. 

Стратегия минимизации издержек

Преимущества данной стратегии.

-Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

-Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

-Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

-Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

-Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств.

Стратегия дифференциации

          В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

·                     Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

·                     Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

·                     Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

·                     Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

·                     Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

·                     Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

·                     То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

·                     Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

Позиция "застрявших посередине"

           Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.

Модель конкурентных сил

         Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров

 

Конкуренция среди действующих компаний направлена на до­стижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в об­ласти изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стиму­лирования и др.). Следует также предвидеть и возможные измене­ния в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, жела­ние стать лидером).

        Стратегические действия по предотвращению угрозы со сто­роны новых конкурентов предполагают создание для них различно­го рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торго­вой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможнос­ти влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполага­ет постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или сни­зить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партне­ров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

         Матрица конкурентных преимуществ

Возможные стратегии по достижению и удержанию конку­рентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице.

                                                                                                  

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, кото­рое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точку отсчета» для конку­рентов, которые нападают, подражают или избегают его. Пред­приятие-лидер располагает значительными стратегическими воз­можностями.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занима­ющее в настоящее время доминирующего положения, но желаю­щее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, ко­торые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ,

«Захват рынка» — расширение глобального спроса на про­дукцию предприятия путем использования продуктового или це­нового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интен­сивности потребления и др.

«Защита рынка» — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» — стремление не допускать, чтобы пре­следователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование пре­следователем достигнутого над лидером превосходства (продукто­вого или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для уста­новления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» - постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с

разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных дей­ствий лидера, например в ценовой политике,

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегмен­тов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурен­тов.

«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не сопер­ничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др,

«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в рыноч­ной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (ста­тус-кво).

     Модель реакции конкурентов

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оце­нить и предупредить, используя предложенную М. Портером мо­дель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех от­ветных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.






Характер реакции конкурентов является важнейшей и завер­шающей стадией определения конкурентных стратегий предприя­тия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей по­зиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределе­ния, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением производить гибкие и быстрые действия по изменению или уточ­нению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уров­не отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От того во многом зависит действенность ответной реакции конку­рента.

Таким образом, стратегии маркетинга представляют собой способ действия предприятия на рынке по достижению маркетинговых целей.

Модели и матрицы (разработанные М. Портером) дают возможность:

-     определить пути получения конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое или в нише);

-     оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их дей­ствие с пользой для предприятия;

-     удерживать или достигать конкурентные преимущества по от­ношению к лидерам или преследователям лидеров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

-     предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетин­говые усилия предприятия.


Заключение

Подводя итоги работы можно сделать следующие выводы и предложения.

1. Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей

2. Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

3. Оценка конкурентоспособности является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д.

4. Выбор оптимального сочетания различных маркетинговых стратегий с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара и нахождения товара на определенном его этапе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Новости, 2000

2.     Багиев Г.Л. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2005

3.     Березин И. Маркетинг сегодня. – М.: Менеджмент, 1996

4.     Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998

5.     Голубков Е.Н. Маркетинг: стратегии, планы, структура. – М.:Дело,1995

6.     Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.:Инфа-М, 1997

7.     Диксон П. Управление маркетингом.- М.:Бином, 1998

8.     Дихтль Е., Хершген Х.Практический маркетинг.- М.:Высшая школа, 1996

9.     Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.- М.: Питер Ком, 1998

10. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство.- М.: ЮНИТИ, 2001

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2006

12. Ламбен Ж.Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – Спб.: Изд.дом МиМ, 1997

13. Лебедев О.Т., Филлипова Т.Ю.Основы маркетинга. Уч.пособие.-Спб.:Изд.дом МиМ, 1997

14. Николаева Л.А., Черная И.П. Экономическая теория

15. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: учебное пособие.- М.:Финансы и статистика, 2000

16. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.- М.: Альпина БизнесБукс, 2005

17. Портер М. Конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

18. Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. – Спб.: Питер, 2000

19. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров. –М.: Пресс, 2002

20. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. - М.:Пресс, 2002

21. Экономика. Электронный учебник.  http://www.economy-bases.ru