МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Организационная культура. Методы изучения, управления».


                                                                              Студент: Терешина Е.В.

                                                                                    Группа: СТМ-2008(3)

                                                                                        Руководитель:________
Москва

2010
Содержание

1.     Введение                                                                                        3

2.     Организационная культура                                                           4

§1  Сущность и понятие организационной культуры                            4

§2  Элементы организационной культуры                                    7

§3  Организационные ценности                                                    9

§4  Доминирующая культура и субкультура                                 9

§5  Классификация организационных культур                             11

§6  Способы передачи культуры                                                   22

§7  Роль информированности, знаний и поощрений                    22

§8  Изменение культуры организации                                           24

3.     Методы управления                                                                       25

4.     Заключение                                                                                    28

5.     Список используемой литературы                                                29

Введение
В самом общем понимании культура представляет собой исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и особенностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Таким образом, она охватывает две сферы человеческого бытия: материальную и духовную, т.е. включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственное и эстетическое развитие и мировоззрение, способы и формы общения людей).

Хотя культура – единая целостная система, атрибут всего общества, тем не менее существуют качественные различия социокультурного процесса в разных сферах жизнедеятельности. В этой связи можно выделить такие виды культуры, как, например, политическую, производственную, правовую, научную, языковую, бытовую, организационную и др.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержание высокой репутации фирмы в деловом мире. Всё это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

В своей работе я постараюсь дать определение организационной культуре, рассмотреть её элементы, узнать, в чём суть и какие цели она преследует, что является ценностями организационной культуры, способы передачи, способность изменяться и как осуществляется управление организационной культурой.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Сущность и понятие организационной культуры.
Организационная культура – это вид общей культуры, и поэтому для неё характерно то же, что и для других видов культуры. Но это и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса – организации. Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Она – неотъемлемый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспечивает упорядоченность и в политической и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы).

Речь, прежде всего, идёт о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что её руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в отношениях к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жёсткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура – это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнёра. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определённое материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надёжностью как партнёра, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнёров, работников, населения, населения создаёт нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определённых элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

1)     физическая среда – люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живёт в гористой, изолированной местности. Они более открыты и предприимчивы, более терпимы к посторонним;

2)     общие системы ценностей и верований – религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры.

3)     исторический опыт – людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет, почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие – пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

4)     уровень развития – общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.




Рис.1 Формирование организационной культуры
Существует значительная самостоятельность организационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей.

Но существует и взаимозависимость организационной культуры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигуманных целей не подходит организационная культура, основанная на демократизме отношений. Ей необходим оргдиктат.

Результатом несовместимости целей организации и организационной культуры может быть:

·        бесцельное функционирование в связи с невозможностью реализации исходной цели;

·        отказ от старой организационной культуры и переход к новой, соответствующей целям организации;

·        отказ от исходных целей и выработка новых, соответствующих организационной культуре.

Можно говорить об организационной культуре:

в узком смысле, как о культуре предприятия;

в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Понимание организационной культуры только в узком смысле переносит акцент на конкретные проблемы низового уровня производства. Но при этом, во-первых, утрачивается аспект организационной культуры на уровне общества. А ведь на этом уровне также является актуальным обеспечение упорядоченности жизнедеятельности. Во-вторых, происходит разрыв единой системы организационной культуры, включающей и верхние, и нижние уровни функционирования общества. Поэтому организационную культуру следует рассматривать в широком смысле – как непременную составляющую общей культуры, и в узком – как культуру предприятия.

Организационная культура, как на уровне общества, так и на уровне предприятия подразделяется на две подсистемы: идеальную и материальную и состоит из тех же компонентов, что и общая культура. Наиболее консервативной, устойчивой к изменениям областью организационной культуры является область идеальных образов: организационных смыслов, ценностей, норм поведения, ориентиров деятельности.

В общей культуре смысловые установки определяют миссию общества, организации человека. В организационной культуре они определяют роль и предназначение организационной системы и составляющих её элементов в обеспечении реализации миссии организации.
Элементы организационной культуры.

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

В общей культуре смысловые установки определяют миссию общества, организации, человека. В организационной культуре они определяют роль и предназначение организационной системы и составляющих её элементов в обеспечении реализации миссии организации.

К элементам организационной культуре относятся такие её параметры и свойства:

·        индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

·        структура – взаимодействие органов  управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

·        направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

·        интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

·        управленческое обеспечение – степень обеспечения чётких коммуникационных связей в организации;

·        поддержка – уровень помощи подчинённым, оказываемой руководителями;

·        стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

·        идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;

·        управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

·        управление рисками – степень поощрения инноваций и принятие на себя риска.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные и интегративные задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой – творческие, развивающие и инновационные.

К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:

·        охранная функция – культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

·        интегрирующая функция – прививая определённую систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создаёт ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

·        регулирующая функция – организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;

·        заменяющая функция или функция субститута формальных отношений;

·        образовательная и развивающая функция;

·        функция управления качеством;

·        функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

·        функция легитимации организационной деятельности.

 На уровне смысла между разными организационными культурами существуют максимальная общность и минимальные различия.

Таким образом, с точки зрения организационных смыслов можно выделить три основных типа организационной культуры:

·        признающую необходимость организационной деятельности,

·        допускающую возможность её существования,

·        отрицающую её.


Организационные ценности.
Организационные ценности
– это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а так же культурных свойств членов этой организации. Организационная культура как бы заключает в себе шкалу ценности этих средств, форм, методов свойств. При этом может быть установлена и их соотносительная ценность.

Система организационных ценностей включает как положительные оценки (способствует реализации миссии), так и отрицательные (препятствует реализации миссии). При этом одно и то же свойство, например умение отстаивать свою позицию, в одной системе будет оцениваться положительно, а в другой – отрицательно.

С ценностями согласуются и нормы организационно целесообразного поведения. Если в организационной культуре диктаторский стиль поведения руководителя – норма, то это культура оргдиктата. Если норма – демократический стиль поведения руководителя, то имеет место культура организационной демократии.

На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организационной деятельности – предположения, каким образом и в каком направлении должны действовать участники этой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект.

Доминирующая культура и субкультура.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создаёт атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность её целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Система идеальных образов имеет своё воплощение в конкретных носителях, которые могут сделать идеальные образы конкретно воспринимаемыми, способными фиксироваться в сознании, передаваться от одних субъектов другим и реально действовать.

В системе носителей организационной культуры выделяются две подсистемы:

1.     Декларация культурных установок. Во-первых, это сделанные в прямой форме оценочные и характеризующие высказывания, демонстрация отношений к действиям и их участникам, организационным средствам и методам, осуществлённые с позиции системы идеальных образов данной организационной культуры. Во-вторых, это система декларируемых символов, формирующихся на основе демонстративных оценок и характеристик.

2.     Практические действия и реальные отношения. Эти действия и отношения также несут в себе очевидную оценку деятельности членов организации, только оценка эта даётся не «словами», а практическими делами. Такие «практические» носители достаточно наглядно подтверждают существующие в организационной культуре ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности.

Совокупность оценок деятельности членов организации, выражаемых в практических действиях, позволяет сформировать систему реальных символов, в которых так же будут зафиксированы культурные установки организации.

Две подсистемы носителей идеальных образов организационной культуры могут находиться как в согласии друг с другом, так и в противоречии. Вопрос заключается в подтверждении или не подтверждении декларируемых культурных установок реалиями жизни. Соответственно этому выделяются два различных типа организационных культур.

Культура реальных деклараций. Прямые высказывания и демонстрации отношений формируют явные, однозначные и отчётливые представления о ценностях, нормах и ориентирах культуры.

Культура фиктивных деклараций. Декларируемые культурные установки не подтверждаются оценками, выраженными в практических действиях и реальных отношениях.

Важнейшим компонентом организационной культуры являются знания, на основе которых обеспечивается реализация миссии и целей организации. Это знания о самой организации как таковой. Такие знания могут быть как научными, так и практическими, полученными опытным путём. Для разных организационных культур характерно различное соотношение того и другого видов знаний.

Могут быть выделены:

1.     Культура научных знаний. Принцип этой культуры – надо полагаться в основном на знания, полученные научным путём, как более объективные, обоснованные, позволяющие раскрыть существо организационной проблемы.

2.     Культура практического опыта. Базовый принцип – опираться следует на практический опыт, так как он более конкретен и максимально приближён к реальной жизни.

3.     Культура сочетания науки и опыта. Реализация миссии и целей организации требует опираться как на научные, так и на практические знания.

Более примитивные культуры обычно базируются только на практическом опыте. Усложнение организационной культуры, как правило, связано с расширением использования научных знаний. Однако чрезмерное сокращение доли опытных знаний может создать затруднения в реализации миссии и целей организации.

Неотъемлемым компонентом организационной культуры являются вещи: средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации. В состав вещественной составляющей включаются те средства и предметы, использование которых в организации является целенаправленным и носит не случайный, а устойчивый характер.

Вещественная составляющая организационной культуры определяет потенциальные возможности организации в достижении своих целей. При отсутствии необходимого вещественного обеспечения реализовать цели организации невозможно.

Средства и предметы, составляющие вещественную подсистему организационной культуры.

Вещь создаётся, исходя из предполагаемой организационной культуры, но используется она в реальной фактической культуре. Поэтому встаёт вопрос о соответствии между собой культуры вещи и культуры организации, в которой эта вещь функционирует. Вещь, культура которой не соответствует культуре организации, может быть не принята последней.

Конечно, полностью исключить возможность использования средств и предметов, культура которых не согласуется с культурой организации нельзя.

Классификация организационных культур.

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой всё это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

1.                Сильные и слабые. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые активно поддерживаются, чётко определены и активно распространяются. Чем больше число членов организации разделяют её главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Сила культуры определяется:

·        «толщиной культуры» (количеством важных предложений, множеством уровней веры и ценностей),

·        степенью разделяемости культуры членами организации,

·        ясностью приоритетов культуры.

Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить.

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие твёрдых установок и единой программы деятельности. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений, имеют слабую культуру. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие:

·        на установку чётких ориентиров для принятия решений;

·        создание атмосферы доверия;

·        определение приоритетов в работе;

·        повышение квалификации работников;

·        пересечение интриг;

·        определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют чётко определённую систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии политике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, её стратегия, окружение и технология были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Роль организационной культуры в компании многоаспектна в силу многогранности самого исследуемого явления – культуры. К основным аспектам значимости организационной культуры следует отнести:

1)     взаимообусловленность и диалектическую взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии;

2)     сильная организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий её конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса;

3)     организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники чётко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации  формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше внимания нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.

Через единство и многообразие, сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путём массированного давления и постоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый ряд субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культивируемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют своё поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация предприятия имеют различные субкультуры.

Характеризовать культуру как сильную – вовсе не значит представлять её как доминирующую и унифицированную, подавляющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции – гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют программу того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость индивида за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения он находится на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на отдельные неудачи и провалы в  постоянно преследуемой цели, в стремлении быть первым, господствующим на рынке или лучшем в определённой области, сфере, рыночной нише или, если это достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Качество и высокий уровень обслуживания являются неотъемлемыми основными ценностями.

Негативные черты слабой культуры можно распознать на основе следующих симптомов:

·        отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или деле. Распространяется беспомощность, целеполагание сводится к постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют;

·        в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации;

·        в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Возникают разногласия между штабным и линейным руководством, инженерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделениями, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;

·        руководители действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать общему пониманию того, что является важным. Это может, например, означать, что руководители принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи оно трактуется как недисциплинированность.

2.                Динамические и статистические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняются формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причём исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящих организаций. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.

Статистические культуры основаны на жёстких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной может быть и статистическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность.

3.                Активные и пассивные. Статистические культуры apriori
 являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность – это способность не только к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.

Активные культуры – это сильные культуры. Для того чтобы чётко реагировать, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры – в совершенстве её собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причём в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры.

4.                Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагает чёткую ориентацию организации и её отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправленная культура ценит главным образом не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинён принципу целесообразности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путём при минимальных затратах времени. Целенаправленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.

В неориентированной культуре отсутствует чёткая направленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения её реализации. Это может определяться как расплывчатостью или даже нереалистичностью самой миссии, так и несовершенством соответствующих организационных методов и средств, нескоординированностью и рассогласованностью действий подсистем и отдельных членов организации. Неориентированная культура ценит главным образом не результат, а сам процесс деятельности, характер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью. Неориентированная культура может быть активной и динамичной, но при этом для неё будет характерна разнонаправленность действий. Довольно часто неориентированная культура является культурой фиктивных деклараций.

5.                Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры – это культуры обращённые вовне, в мегакультуру, к другим культурам. Они характерны для организации, миссия которых находится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращён во вне, в сферу существования её как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, на сколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем насколько они целе6сообразны и рациональны с позиции реализации миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм – возможность использования тех или иных организационных средств и методов в различных культурах.

Интравертные культуры – это культуры, обращённые внутрь самих себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Установление смысла интравертной культуры связано с выявлением специфики организации.Организационные ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности формируются с позиции их целесообразности и рациональности для реализации миссии именно данной организации. При этом обращение к другим культурам минимально. В основе интравертных культур закреплён принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Всё необходимое для этого она имеет в своём арсенале или в случае необходимости может выработать сама.

Очевидно, что экстравертные культуры в силу своей гибкости, быстрого и более адекватного реагирования на внешние изменения обычно более активны, более динамичны и более сильны, чем интравертные. Однако это скорее относится к умеренно экстравертным культурам. Культуры же, отличающиеся высокой степенью экстравертности, могут быть не только сильными, но и слабыми. В свою очередь, интравертные культуры также могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры , как правило, интравертны. В определённых ситуациях интравертность позволяет обеспечить сохранность культуры и самой организации, например, в условиях кризиса в обществе.

Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течении длительного периода времени только в статистической  контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации. Но поскольку интравертная культура слабо реагирует на внешние изменения, противоречия между требованиями реальности и возможностями культуры постепенно накапливаются. Когда противоречие достигнет максимума, может произойти разрушение культуры.

6.                Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. Закрытыми – те, которые такой способностью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих её культур. Относительна и открытость культур. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных открытыми культур могут существенно различаться.

Открытость на входе и открытость на выходе. Открытость на входе означает способность культуры к приёму и освоению достояния других культур. Открытость на выходе – это способность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на выходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной степени характерна для многих организаций. Например, она свойственна практически всем предприятиям, активно функционирующим в рыночном секторе экономики. В высшей степени это характерно для организаций, осуществляющих тайную деятельность: спецслужб, преступных группировок, некоторых религиозных сект, хозяйственных и общественных организаций, реализующих скрытые от общества цели, а также фирм, осуществляющих очень рискованные коммерческие проекты. Все они стремятся минимизировать исходящую информацию не только о своей практической деятельности, но и о средствах, формах и методах её осуществления.

Открытость разных подсистем организационной культуры. Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслов и ценностей. Тем самым эти культуры обеспечивают защиту своих основ. При этом допускается и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, поскольку культурная экспансия, как правило, способствует экспансии экономической и политической.

Подсистема знаний, напротив, обычно открыта на входе, но в большинстве культур в той или иной степени закрыта на выходе. Так, на предприятии значительная часть технической. Организационной, экономической информации является коммерческой тайной. Больше ограничений на входе, чем подсистема знаний, имеет вещественная подсистема организационной культуры. Устанавливаются пределы допустимости использования отдельных её компонентов по определённым параметрам (степень безопасности для работника и среды, уровень комфортности, сочетаемость с остальными элементами материального оснащения и т.п.)

Активная открытость и пассивная открытость. Активно открытые культуры – это культуры заимствования. Одной из форм такого заимствования является промышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе – это культуры вторжения.

Все активно открытые культуры являются одновременно и пассивно открытыми. Обратного соответствия, естественно, может и не быть. Пассивно открытые культуры – это по существу культуры допуска. Культуры, пассивно открытые на входе, допускают внесение в себя элементов чужой культуры. Культура контрагент при этом должна быть культурой вторжения. Культуры, пассивно открытые на выходе, дающие допуск к использованию своего культурного достояния представителям других культур, имеют в качестве контрагентов культуры заимствования.

Активно открытые культуры являются динамичными, сильными и, как правило, экстравертными. Пассивно открытые культуры могут быть и интравертными, и экстравертными. Причём в последнем случае они хотя и динамичны, но довольно слабы. Напротив, пассивно открытые интравертные культуры, также как и закрытые культуры, хотя и являются, как правило, статическими, но могут быть не только слабыми, но даже и гиперсильными.

7.                Конформистские и конфронтационные. Конформистские  культуры – это очень слабые культуры, культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования её смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, открытостью на входе и высокой экстравертностью.

Конформизм, как правило, связан с кризисом в культуре и в самой организации. Одна из более характерных причин развития такого кризиса – возникновение разрыва между статической, закрытой, интравертной, гиперсильной культурой и начинающей активно изменяться реальностью. Культура катастрофически быстро теряет способность обеспечивать реализацию миссии и целей организации. Инстинкт самосохранения ориентирует организацию на максимальную открытость и широкое использование исходных основ более сильных и жизнеспособных культур.

Конформистские культуры имеют разные перспективы развития:

·        зависание на одном и том же уровне конформизма;

·        формирование новой жизнеспособной культуры на основе собственного культурного «наследия», переосмысленного, адаптированного к условиям организации других культур;

·        утрата собственной самостоятельной культуры: либо полное растворение в мегакультуре, либо включение в культурное пространство превалирующей одноуровневой культуры.

·        Если конформистская культура готова к уступкам и сдаче собственных позиций, то конфрантационная способна к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда находится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходим контрагент, другая несовместимая с ней культура. По этому можно говорить не только о явной конфронтационности, появляющейся в реальных действиях, но и о скрытой потенциальной способности культуры.

Выделяется активная и пассивная конфронационность. Последняя способна проявляться только в условиях возникновения угрозы данной культуре непосредственно не её собственном культурном пространстве, например в результате вторжения чуждой культуры. За пределами своего культурного пространства культуры такого типа в конфронтацию не вступают. Пассивная конфронтационность может проявляться по отношению к мегакультуре, например, когда субкультура подразделения организации сопротивляется растворению в культуре организации в целом, а также по отношению к другой одноуровневой культуре типа культуры вторжения.

Пассивно конфронтационная культура может быть как экстравертной, так и интравертной. Она стремится утвердить себя в мегакультуре, вторгается в сферу других культур, пытаясь вытеснить их из занимаемого ими культурного пространства.

Активно конфронтационная культура является сильной, динамической и активно открытой. Контрагентом её может быть как пассивно конфронтационная, так и активно конфронтационная культура. В последнем случае можно говорить о взаимопроникновении конфронтационных культур: каждая из них одновременно ведёт вторжение в чужое культурное пространство и защищает своё собственное. Такое может происходить в условиях тесного контакта соответствующих организаций, например смежных подразделений предприятия.

Противоборство активно конфронтационных культур возможно и на «нейтральном поле» при одновременном вторжении в какую-либо слабую культуру конформистского типа. При этом организация, оказавшаяся ареной столкновения, не может сформировать сильную, целостную, внктренне непротиворечивую культуру до тех пор, пока конфронтация не будет преодолена.

В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определённой степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленного существенными изменениями контактной среды.

8.                Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура – это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течении жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации её миссии и целей.

Можно выделить следующие виды субъективистской культуры.

Культура абсолютного лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Её  нормативно-ценностная ориентация – послушание.

Лидер – носитель той культуры, в соответствии с которой в организации осуществляется реальная деятельность. Следовательно, состояние организационной культуры, её тип и формы предопределяются его собственной внутренней культурой и способностью правильно осуществлять в организации культурный процесс.

Несубординированная культура. Обычно это очень слабая культура. Для неё характерно отсутствие чёткой схемы установления статуса членов организации и распределения ролей. Каждый член организации в своих действиях опирается преимущественно на свою внутреннюю культуру, а не на культурное достояние своей организации. Такой тип культуры характерен для новых организаций, культура которых ещё находится в стадии формирования.

Объективистская культура мало зависит от личностных качеств и культурных позиций отдельных членов организации. Она содержит единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, возможные варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности.

Для эффективного функционирования в изменившихся условиях организация может перейти от объективного типа к субъективному, предоставив решение проблем сильному и компетентному лидеру. Однако такой переход всегда связан с риском получения в будущем некомпетентного лидерства. Поэтому организации, стремящиеся минимизировать риск, ориентируются преимущественно не на субъективистскую, а не умерено объективистскую культуру. Не создающих жёстких ограничений в культурном творчестве субъекта.

9.                Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали чёткую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства.

Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов. Здесь централизованной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. Следует иметь в виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной культуры. Так самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.
 Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто её создал; 2) опыта, привнесённого их последователями. Её поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того , кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия её культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем её объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым её сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового работника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения, с тем, чтобы работники организации изучали её культуру.
Способы передачи культуры.
Помимо системы ориентации и программ обучения культура передаётся работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения, которые считаются приемлемыми.

Многие организации и их подразделения используют язык, как способ идентификации членов организации с её культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своём принятии этой культуры и таким путём помогают её сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе культуры или субкультуры. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем, и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятельность организации.
Роль информированности, знаний и поощрений.
Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основной процесс формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчинённых, содействие их обучению и профессиональному развитию. Например. Наиболее полное выявление интересов и запросов потребителей требует соответствующего обучения и получения знаний – информации о предполагаемых ожиданиях потребителей, своевременной обратной связи и данных о работе фирм. Чтобы принимать эффективные решения при взаимодействии с потребителем, сотрудники должны понимать цели, задачи и приоритеты организации, знать её внутренние процедуры и процессы, т.е. знать, как основные операции по созданию ценностей соотносятся друг с другом. И наконец, поощрения должны распределяться на основе эффективности использования этих знаний, информации и полномочий сотрудников для улучшения качества предлагаемых клиенту услуг, что отражается на приверженности клиентов и работе фирмы.

В целом ряде компаний используется новаторский подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытой книги управления». Внедрение этой системы требует осуществления трёх основных действий: 1) для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, отражающие результаты выполненной работы и производственные затраты; 2) информация, собираемая раз в неделю. Передаётся всем сотрудникам фирмы – от секретаря до директора; 3) проводится широкое обучение в области балансовых отчётов, определение прибыли и денежных потоков с тем, чтобы сотрудники правильно понимали и пользовались цифрами. Чем больше число работающих понимает реально происходящие в компании процессы, тем сильнее их желание оказывать содействие в решении проблем компании.

Практически вся информация в компании становится доступной каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся на любом уровне иерархии, имеет доступ к почти такому же объёму  операционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благодаря этому осуществляется активный процесс внутреннего контроля. Значительная часть организаций имеет апробированные модели неформального общения.

Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения жизненно необходимо для принятия решений, определяющих развитие фирмы. Организация должна стать «внешне понятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг неё. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет её конкурентоспособность. В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

·        приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью её культуры;

·        вовлечённость – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;

·        концентрация внимания – организации не нужно знать всё, что происходит в её окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

·        процесс – должны внедрятся информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной её интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

·        мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).
Изменение культуры организации.
Культура организации оказывается приемлемой для определённого периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и её идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и её формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, её возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Методы управления.
Об организационной культуре компании можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание руководства и внешнего окружения. Совокупность характерных ценностных ориентаций и моральных норм формирует «фирменный стиль» компании. Этот стиль может проявляться по отношению к внешней среде («клиент всегда прав» или «наши специалисты гарантируют …»), по отношению к своим сотрудникам («казарменный стиль», т.е. приоритет дисциплины над инициативой или «Виртуальный стиль», т.е. приоритет инициативы над дисциплиной).

Организационная культура компании может стать существенной активизирующей силой, когда она согласуется со стратегией компании. Некоторые руководители пытаются придать организационной культуре художественную, религиозную, спортивную и другую направленность. В этом нет ничего плохого, если этот общий набор правил и норм соответствует миссии, целям и назначению организации. Роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей.

Управление организационной культурой заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры, во-вторых, в сплочении персонала на базе организационной культуры, чтобы «в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию». Аналогично корпоративной организационной культуры компании охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, индивидуальных и групповых интересов, сложившихся особенностей поведения персонала, стиль руководства, показатели удовлетворённости работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости самих работников и работников с компанией, перспективы развития.

Каждая господствующая организационная культура должна сосуществовать с индивидуальными организационными культурами личностей, которые формируются на базе особенностей этнической и профе6ссиональной культуры, пола, возраста и т.д.

Организационная культура компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, связанный с организацией труда на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилям руководства, системой контроля, одеждой, отношениям к личным особенностям человека.

Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в организационной культуре находят отражение в символике. Символика может включать: «героев компании» - живые символы, фотографии или рассказы;

«героические дела компании» - популярные изложения уникальных событий, в центре которых была компания;

«история компании» - хронологическая изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании;

«творческий портрет ключевых руководителей компании» - перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании»;

«общие запреты» - перечень аморальных (с точки зрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;

«графический символ компании» - интегрированный образ компании:

кошка – приоритет в организационной культуре демократии,

паук – символ приоритета в организационной культуре власти,

греческий храм – приоритет в организационной культуре роли,

статуя Ники – приоритет в организационной культуре поступков,

земной шар – приоритет в организационной культуре личность.
Таким образом, различные организации тяготеют к определённым приоритетам в организационной культуре. Организационная культура довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может соответственно изменяться (приспосабливаться) в связи с переменой рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

В любой компании имеется господствующая организационная культура и оппозиционная организационная культура. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. Руководитель не должен во что бы то ни стало искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной организационной культурой определяется опытным путём. Господствующая и оппозиционная организационная культура могут поменяться местами при существенном изменении степени влияния их на работников.

Организационная культура компании является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, которые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды.
Управленческая культура в компании (УК) состоит из двух основных составляющих: профессиональных приёмов, технологий и методов управления (управленческая подготовка); приёмов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления). Руководители всех уровне должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирождённое умение или выработанные приёмы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Управленческая подготовка включает две основные составляющие: знание теории управления и умение формировать и реализовывать управленческие решения. Именно с реализации управленческих решений начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

Реализация управленческих решений должна опираться на реализацию потребностей и интересов компании, в том числе:
Потребности: в труде и стабильности,            Интересы: в милосердии,

в прибавочном продукте, в организа-              в техническом, социальном,

ции, в безопасности, в создании                       эстетическом и культурном

приемлемого уровня жизни работни-               развитии.

Ков, в управлении, в вере, в саморазви-

тии.
Признаки хорошего владения искусством управления:

·        лояльность со стороны подчинённых,

·        искренняя посильная помощь работнику в бытовых проблемах,

·        пружинистая спортивная походка,

·        опрятный внешний вид,

·        современный стиль в одежде и внешности,

·        влюблённое отношение к каждому работнику,

·        постоянно хорошее настроение,

·        положительный имидж руководителя во внешней среде.


Заключение


Составляя курсовую работу, я узнала, что организационная культура – это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Она способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность.

Для каждой организации характерна своя система ценностей.

Мне стало понятно, что на основе параметров и свойств элементов организационной культуры, любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана.

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационного процесса.

Самыми эффективными способами передачи культуры являются традиции, символы, язык и информация.

Оказалось, что культура организации приемлема для определённого периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления  культурой в организации.

Управление организационной культурой заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры, во-вторых, в сплочении персонала на базе организационной культуры, чтобы «в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию».
Список используемой литературы.
1.     Мильнер Б.З., Теория организации, Москва, изд. ИНФРА-М, 2005 г.

2.     Алиев В.Г., Варфоломеев В.П. Теория организации, Махачкала ИПЦ ДГУ, 1998.

3.     Смирнов Э.А. Теория организации, Москва 2003 г.

4.     Велби Т.К., Теория организации в вопросах и ответах, Москва, изд. Проспект 2004 г.

5.     Шаметов П.В., Теория организации, Москва, изд. ИНФРА-М, 2004 г.

6.     Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации, СПБ Питер,    2004 г.