Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова»

Финансово-экономический институт

Экономический факультет

Кафедра экономики и социального развития стран ЕврАзЭС


Курсовая работа

по дисциплине Международное инновационное сотрудничество

на тему:

«
Бенчмаркинг в системе взаимодействия стран
»


Выполнила: студентка группы ЭК- 13-06

Фасхутдинова Д. Р.

Научный руководитель: Чердакова М. П.
Чебоксары 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава I. Теоретические основы бенчмаркинга.

1. 
   Понятие и сущность бенчмаркинга, его преимущества для предприятия………………………………………………………….6
   
2. 
   Эволюция и виды бенчмаркинга…………...……………………..10
   
3. 
   Цели и задачи проведения бенчмаркинг на предприятии……….14
   
4. 
   Этапы процесса бенчмаркинга…………………………………….19
   

Глава II. Бенчмаркинг в системе взаимодействия стран.

1. 
   Применение инструментов бенчмаркинга в российских компаниях…………………………………………………………..28
   
2. 
   Реализация приемов бенчмаркинга в российских компаниях….36
   

Глава III. Перспективы и возможности использования бенчмаркинга зарубежными и российскими компаниями………………………………...41

Заключение……………………………………………………………………..47

Список использованной литературы………..………………………………51


Введение

В условиях глобализации российские предприятия переживают немало трудностей, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне.

Бенчмаркинг как новый современный инструмент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом позволит предприятиям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность и лучше используя потенциал роста.

Термином «бенчмаркинг» обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.

Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить понятие бенчмаркинга, его цели и задачи.

Согласно цели исследования можно выделить следующие задачи:

1. 
   дать понятие бенчмаркинга, показать преимущества его для организаций;
   
2. 
   проследить этапы развития бенчмаркинга
   
3. 
   рассмотреть классификацию видов бенчмаркинга;
   
4. 
   изучить этапы процесса и проведения бенчмаркинга в организациях;
   
5. 
   исследовать опыт практического применения бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях на примере «GPT Payphone Systems» и ОАО «Северсталь».
   

Аналитический метод работы с информацией позволит обнаружить тенденции на рынке и сориентировать свою собственную стратегию. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужих ошибках». Максимально полная информация о конкурентах, если таковую удалось узнать, вполне может стать основой для составления своего собственного бизнес-плана.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

В большинстве крупных иностранных фирм работают специализированные подразделения, занимающиеся бенчмаркингом. Созданы специальные сайты, например, benchnet.com, globalbenchmarking.com. Обычными стали так называемые индустриальные бюро знакомств, где любая компания может найти партнера по обмену новшествами.

По данным консалтинговой компании Bain and Co последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах бизнеса. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как General Electric, Du Pont и т. д.

В России отдельные положения и аспекты бенчмаркинга начали пропагандироваться с 1996 г. в работах Г.Л. Багнева, А.К. Казанцева, И.А. Аренкова. В последние годы по данной проблеме стали публиковаться переводы трудов зарубежных ученых и практиков, появляются оригинальные разработки российских исследователей. Тем не менее, публикаций по бенчмаркингу немного.

Кроме того, сегодня непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.

В этой связи исследование методологических подходов к эффективной организации бенчмаркинга и создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий, представляется современным и актуальным.

Глава I. Теоретические основы бенчмаркинга.

1. 
   Понятие и сущность бенчмаркинга, его преимущества для предприятия.
   

Бенчмаркинг – это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Также бенчмаркинг можно рассматривать как непрерывный процесс, открывающий, изучающий, и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в своей организации.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты активно посещают известные компании (в основном американские и западноевропейские) с целью изучения идей, которые незамедлительно реализуются на японских предприятиях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау в как области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем начать выпускать более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низким ценам. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов; к этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий как базы национальной промышленности очевиден и не подлежит сомнению.

На западе бенчмаркинг в его современной трактовке впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации. У компании не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение было найдено незамедлительно: для определения причин сложившейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию компании Xerox, после чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью ее бизнес-стратегии.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

- бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;

- бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;

- бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;

- наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Таким образом, бенчмаркинг можно определить как:

1) функция маркетинговой деятельности;

2) исследование технологии, технологических процессов и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы;

3) метод анализа превосходства и оценка конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования лучшего, чтобы собственной фирме стать лучше (принцип от лучшего к лучшему).

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации

1. 
   Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.
   
2. 
   Превращает самодовольство и самоуспокоенность в стремление к улучшению.
   
3. 
   Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.
   
4. 
   Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании.
   
5. 
   Ставит трудные, но реальные цели.
   
6. 
   Помогает определить приоритеты своей деятельности по улучшению работы.
   
7. 
   Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.
   
8. 
   Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
   
9. 
   Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
   
10. 
    Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
    
11. 
    Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.
    
12. 
    Открывает новые технологии и методы управления организацией.
    
13. 
    Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.
    
14. 
    Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения.
    
15. 
    Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.
    
16. 
    Создает культуру непрерывного усовершенствования.
    
17. 
    Сокращает затраты на процесс улучшения.
    
18. 
    Ведет к быстрому внедрению подходов при меньшем риске.
    
19. 
    Улучшает главные финансовые показатели.
    

Различают бенчмаркинг в следующих областях:

- бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов

- бенчмаркинг информационных технологий

- бенчмаркинг параметров продуктов

- бенчмаркинг качества продуктов

- бенчамркинг развития и обучения персонала

- бенчмаркинг управления бизнес-процессами

- бенчмаркинг телефонной службы по работе с клиентами

- бенчмаркинг оценки эффективности

- бенчмаркинг производства

- бенчмаркинг затрат

- бенчмаркинг имиджа

- бенчмаркинг управления персопналом и набора кадров и т.д.

2. 
   Эволюция и виды бенчмаркинга.
   

Исторически бенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ: простая методика оценки "разрыва" между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых могут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценки слабых сторон фирмы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции:

- первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиринг или ретроспективный анализ продукта.

Основа концепции: сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании. Менеджеры японских компаний посещали успешные компании в США и Западной Европе на предмет изучения опыта управления и организации производства.

- второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности - получило развитие как наука в 1976 - 1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

В 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 году из-за резкого снижения доли компании на рынке копиров, Xerox реализовал ряд мероприятий по изучению технических характеристик продуктов конкурентов, а также опыт работы компании Fuji. В результате – доля компании на рынке копиров существенно выросла, а систематическое сравнение «себя» с конкурентами (бенчмаркинг) – стал неотъемлемой частью стратегии компании (Программа «Лидерство через качество» - Leadership through Quality).

- третье поколение - бенчмаркинг процесса - развивается в 1982 –1986 гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;

- четвертое поколение - стратегический бенчмаркинг - рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

- пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг.

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)" .

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точную характеристику.

Классификация видов бенчмаркинга.

В науке и практике бизнеса выделяют различные виды бенчмаркинга.

1. По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга:

• 
  структурный, который проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);
  
• 
  отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются различные секторы экономики;
  
• 
  бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих сущность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.
  

2. По местоположению эталона можно выделить:

• 
  внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно отнести простоту обмена информацией;
  
• 
  внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже.
  
• 
  глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.
  

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга.

• 
  Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.
  
• 
  Ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.
  
• 
  Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.
  
• 
  Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.
  

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга.

• 
  Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией.
  
• 
  Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.
  
• 
  Бенчмаркинг процесса – деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.
  
• 
  Функциональный (общий) бенчмаркинг – бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так как компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.
  
• 
  Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий парнеров.
  

Стратегический бенчмаркинг — исследование, нацеленное на изменение общих принципов ведения организацией своего бизнеса. Объекты изучения — стратегическая направленность бизнеса; организационная структура и управление предприятием; решения в отношении инвестиций в основные фонды или в НИОКР; решения менеджмента в отношении позиционирования предприятия в целом или отдельных его производств; применяемые подходы к выбору стратегии управления изменениями и их внедрения (например, применение в масштабах организации определенных программ или определенной методологии совершенствования предприятия типа всеобщего менеджмента качества или методологии «Шесть сигм»).

3. 
   Цели и задачи проведения бенчмаркинг на предприятии.
   

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему", возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга наряду с результатами маркетинговых исследований используются при выработке целей и стратегий деятельности организаций.

К основным задачам бенчмаркинга относятся:

1. 
   Определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон.
   
2. 
   Осознание необходимых изменений.
   
3. 
   Отбор идей по кардинальному улучшению процессов.
   
4. 
   Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.
   
5. 
   Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов.
   
6. 
   Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.
   
7. 
   Переориентация корпоративной культуры.
   

Результаты бенчмаркинга для компании:

1. Улучшение собственного бизнеса.

2. Осознание сравнительного положения компании.

3. Приобретение стратегического преимущества

4. Увеличение уровня организационного знания о компании.

Выделяют следующие принципы бенчмркинга:

1. 
   Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
   
2. 
   Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
   
3. 
   Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
   
4. 
   Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.
   

Рис. 1. Принципы бенчмаркинга по Г. Ватсону

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

Далее рассмотрим факторы, определяющие процесс бенчмаркинга.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя:

- определение четких границ проекта;

- точное планирование времени;

- соблюдение стандартов качества;

- принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя:

- благоприятный климат для сотрудничества;

- ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

- осознание важности качества;

- заинтересованность;

- творческий подход;

- этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

- определить лучшие результаты;

- проанализировать свою работу;

- выявить недостатки в функционировании;

- устранить слабые места;

- создать мотивацию к постоянному улучшению.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. (Рис. 2.)



Рис. 2. Объекты бенчмаркинга

Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Выделяют следующие группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.

4. 
   Этапы процесса бенчмаркинга.
   

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 5 фаз (этапов):

Этап 1 – «Планирование».

Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной организации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Но какова бы ни была мотивация, в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала – графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.

На данном этапе проводятся следующие виды работ:

1.Определение объекта бенчмаркинга.

2. Разработка плана сбора данных.

3. Согласование плана с экспертами организации.

4. Обеспечение поддержки высшего руководства.

5. Разработка плана определения показателей.

6. Характеристика объекта бенчмаркинга.

Любая деятельность компании, поддающаяся изменению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производственных издержек посредством перехода к низкозатратным производственным операциям обычно находятся во главе списка. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, например данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.

К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака.

Однако важно осознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

Этап 2 – «Исследование».

На данном этапе необходимо:

• 
  установить критерии, которые будут использоваться;
  
• 
  выбрать виды бенчмаркинга, которые будут использоваться;
  
• 
  определить кандидатов для бенчмаркинга;
  
• 
  собрать открытую информацию.
  

Прежде чем собрать большое количество информации о других организациях, необходимо собрать базовые данные о своих собственных процессах.

На этом этапе необходимо выбрать виды бенчмаркинга, наиболее полно соответствующие целям и возможностям организации.

Определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу является еще одним этапом в стадии исследования. Как правило, готовность потенциальных партнеров к сотрудничеству определяет виды бенчмаркинга, которые будут использоваться. Изначально методы бенчмаркинга предполагали использование самого передового опыта, существующего в мире. Однако, такой подход не всегда целесообразен, особенно в случаях с российскими предприятиями, так как они находятся в несопоставимых условиях с ведущими зарубежными компаниями, и задача перенять лучший мировой опыт может оказаться невыполнимой, и тем самым поставит под сомнение эффективность самой системы. Поэтому для начала рациональнее использовать опыт предприятий, работающих в аналогичных условиях, постепенно ставя перед собой высокие задачи.

Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления тех, кто наилучшим образом удовлетворяет потребителей и имеет лучшие процессы, подлежащие оценке. Самое очевидное было бы искать в собственной отрасли и среди прямых конкурентов. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным.

Стало престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, — это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не будут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream. Первый этап — S — беглый обзор (от «to skim» — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — T — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап — С — выбор лучших (от «to cream» — «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

1. Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу. Необходимо быть твердо уверенным в правильности сделанного выбора, что на практике означает следующее: во-первых, выбранная компания должна быть наиболее приемлемым объектом для проведения сопоставительного анализа; во-вторых, не должно возникнуть проблем с получением данных для проведения анализа.

2. Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана. При этом крайне важно использовать результаты ранее проведенного внутреннего исследования, в котором были определены ключевые моменты для сравнения, с учетом потенциала компании и сложившихся деловых связей.

3. При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы. Действия персонала не должны вступать в противоречие с уставом и организационной культурой компании.

Этап 3 – «Наблюдение».

На третьем этапе бенчмаркинга осуществляется сбор информации.

В подавляющем большинстве случаев сбор данных о предполагаемом партнере осуществляется напрямую, в процессе непосредственного контакта с персоналом выбранной компании. Для этого проводятся совместные обсуждения, организуются визиты, отрабатывается технология обмена данными. В качестве возможной альтернативы допускается получение данных из дополнительных источников.

Практики, неоднократно участвующие в проведении бенчмаркинга, настаивают на обязательном сборе всей необходимой информации о предполагаемом партнере из дополнительных источников, даже при наличии налаженных партнерских отношений между компаниями и отсутствии каких бы то ни было проблем в области обмена данными, необходимых для эффективного проведения сопоставительного анализа. Данный подход к сбору данных позволит убедиться в правильности сделанного выбора, внести ясность в спорные вопросы и быть более осведомленными при установлении личного контакта с представителями потенциального партнера.

Все это не отменяет необходимости и не умаляет важности проведения классического кабинетного исследования, предполагающего тщательное и всестороннее изучение любой доступной (не секретной) документации потенциального партнера, публикаций в прессе, сообщений в других средствах массовой информации, данных в Интернете, отзывов партнеров и клиентов компании, посещение организуемых ею презентаций, а также конференций и семинаров, в которых принимает участие потенциальный партнер по сопоставительному анализу.

В процессе сбора данных о предполагаемой компании-партнере важны различные варианты официальных или, если возможно, неофициальных бесед с персоналом потенциального партнера, так и с третьими лицами, например с экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности возможного партнера может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего определение целей и задач каждого из выделенных этапов.

При подготовке к такому общению необходимо сделать следующее:

• 
  установить соглашение о бенчмаркинге с организацией-партнером;
  
• 
  определить план и метод сбора данных, который обеспечит получение сопоставимой информации;
  
• 
  провести экспертную оценку собственной системы;
  
• 
  подготовиться путем сбора всей существующей публичной информации.
  

Наиболее эффективными источниками получения необходимых данных являются беседы по телефону, личные встречи, опросы по почте либо посредством факсимильной связи или электронной почте. Каждый из перечисленных методов сбора данных имеет свои плюсы и минусы, поэтому проранжировать их по степени эффективности не представляется возможным, более того, в зависимости от ситуации эффективность каждого из них может существенно меняться.

Преимущество первых двух методов заключается в том, что они способствуют установлению личных, часто неформальных контактов и взаимоотношений. Практика показывает, что часто лучшим вариантом оказывается наименее официальный и регламентированный вариант общения, в частности телефонный контакт. Важно быть уверенным в правильности выбора собеседника: действительно ли он является именно тем сотрудником компании-партнера, который располагает необходимыми данными и правомочен их предоставлять.

Анализируя эффективность личных встреч с персоналом предполагаемого партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность получения большого объема данных, не забывая при этом о том, что сотрудники компании-партнера могут случайно или намеренно «фильтровать» или искажать реальные факты и данные.

При грамотной организации почтового опроса, как и при опросе посредством факсимильной связи или электронной почты, компания – инициатор «потенциально обречена» на получение большого объема данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее главным недостатком перечисленных форм опроса, помимо возврата части анкет, является то, что практически невозможно контролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен в данном вопросе или проблеме, насколько добросовестно он ответил на вопросы анкеты и т.д.

Помимо вышеперечисленных методов сбора данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием персонала компании-партнера. В процессе интервью представитель партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить то, что он делает и для чего это ему нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное представление об интересующих вас аспектах работы возможного партнера.

Как показывает практика, в процессе поиска партнера по бенчмаркингу не обойтись без решения такого щекотливого вопроса, как проведение инженерного анализа продукции компании-партнера. Результаты такого анализа чрезвычайно полезны для процесса бенчмаркинга, поскольку облегчают не только проведение сопоставительного анализа продукции, но и позволяют получить объективную информацию о производственном процессе.

Этап 4 – «Анализ»

Данные, полученные в результате бенчмаркингового исследования, можно разделить на две категории:

• 
  показатели деятельности компании – то, что достигнуто;
  
• 
  как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.
  

Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение проводится по одним и тем же показателям в тех же областях. В связи с этим возникает два вопроса:1) насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей компании?

Если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей компания-инициатор превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере деятельности.

Этап 5 – «Адаптация»

После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько времени займет?

Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании – инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.

Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения – вовлечь в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников и процессы, по которым он необходим. И наконец, необходимо улучшение самого процесса бенчмаркинга – выявление «лучшего опыта» в самом бенчмаркинге.

Непрерывное совершенствование вносится в какой-либо процесс путем гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь также усиливает связь между организацией и потребителем.

В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

Рис. 3. Основные этапы бенчмаркинга.

Глава II. Бенчмаркинг в системе взаимодействия стран.

1. 
   Применение инструментов бенчмаркинга в зарубежных компаниях.
   

Компания «GPT Payphone Systems» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80 странах мира. Как и большинство других компаний, «GPT Payphone Systems» ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.

Применение технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов деятельности. После проведения внутреннего сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:

• 
  Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
  
• 
  Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?
  

Исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, причем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – именно этот показатель имеет огромную важность для покупателя.

Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше чем у «GPT Payphone Systems».

Руководство «GPT Payphone Systems» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало компанию «Public Networks Group», входящую в состав «GPT Payphone Systems», которой на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями.

Первым шагом при проведении сравнительного анализа было составление плана действий. В частности, подверглись тщательному рассмотрению вопросы доступа к информации и ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из «GPT Payphone Systems» компании «Public Networks Group». В итоге был составлен следующий план действий:

1. 
   Определение объектов сопоставительного анализа.
   
2. 
   Выбор партнера для сопоставительного анализа.
   
3. 
   Установление деловой связи с компанией-партнером.
   
4. 
   Анализ системы замены некачественной продукции в «GPT Payphone Systems».
   
5. 
   Посещение «Public Networks Group» с целью ознакомления и проведения четкого представления о действующей в компании системы замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, с выделением качества работ.
   
6. 
   Сравнение полученных данных.
   
7. 
   представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству «GPT Payphone Systems» для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.
   
8. 
   Подготовка доклада по итогам сравнительного анализа.
   
9. 
   Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников «GPT Payphone Systems».
   

Решение по двум первым пунктам было принято еще во время проведения первого заседания руководства «GPT Payphone Systems» по данной проблеме. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.

Через несколько дней после заседания руководства «GPT Payphone Systems», на котором было внесено предложение о сотрудничестве с «Public Networks Group», при содействии коллег из «Public Networks Group» было проведено предварительное исследование с целью выявления возможностей для сравнения отдельных работ и процедур, а также определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в «Public Networks Group», сходны с процессами, осуществляемыми в «GPT Payphone Systems»; показатели работы чрезвычайно высоки, а клиенты полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сравнительному анализу «Public Networks Group», после чего с руководством компании была достигнута договоренность о сотрудничестве.

Перед тем как перейти к сравнению процессов замены некачественной продукции, необходимо было до мельчайших деталей уяснить сущность механизма замены, действующего в «GPT Payphone Systems». Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса «GPT Payphone Systems», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.

После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:

• 
  количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
  
• 
  методу регистрации продукции;
  
• 
  методу осмотра и проверки качества продукции;
  
• 
  взаимодействию с другими подразделениями компании;
  
• 
  времени, необходимому для замены продукции;
  
• 
  соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
  
• 
  порядку оформления документации в процессе замены;
  
• 
  соблюдению правил оформления документации;
  
• 
  сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции;
  

После изучения перечисленных характеристик было принято решение об использовании при проведении сравнительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:

1. 
   количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);
   
2. 
   время, необходимое для замены продукции (в днях).
   

После успешного решения изложенных выше проблем были проведены переговоры с руководством компании «Public Networks Group», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.

После посещения исследователями компании «Public Networks Group» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что «Public Networks Group» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в «GPT Payphone Systems».

В таблице 1 представлены данные, полученные в результате сравнительного анализа, наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPT Payphone Systems» и «Public Networks Group».

Таблица 1.

Результаты сравнительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPT Payphone Systems» и «Public Networks Group»

Критерии	«GPT Payphone Systems»	«Public Networks Group»
Продолжительность накопления некачественной продукции	1 – 3,5 дня	Практика накопления некачественной продукции отсутствует
Метод регистрации некачественной продукции	Заполнение бланка и ввод данных в компьютер	Идентификация этикетки и универсального товарного кода с помощью оптического просмотрового устройства
Продолжительность регистрации некачественной продукции	Заполнение бланка: 5 – 10 минут Ввод данных в компьютер: 2 минуты	Процесс идентификации: 0,75 минуты
Длительность процесса возврата клиенту качественной продукции	В среднем – 9 дней	В 93% случаев – 4 дня В 7% случаев – 7 дней
Общая продолжительность процесса замены	В среднем – 11 дней	От 4 до 7 дней
Резервный запас	Отсутствует	Существует

В процессе сравнительного анализа было установлено, что «Public Networks Group» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. «GPT Payphone Systems» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.

Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В «GPT Payphone Systems» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в «Public Networks Group» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.

Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращенной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сравнительного анализа было установлено, что доклады «Public Networks Group» по сравнению с докладами «GPT Payphone Systems» выгодно отличаются полнотой и точностью.

После завершения процесса сравнительного анализа и последующего подробного анализа полученных данных участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.

Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта).

Руководство компании «GPT Payphone Systems» пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, доставку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции с помощью просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информации.

В то же время вопрос о создании резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим мотивам:

• 
  отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей;
  
• 
  значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе;
  
• 
  более широкий ассортимент продукции компании «GPT Payphone Systems» по сравнению с «Public Networks Group»;
  
• 
  сложности с технической реализацией проекта.
  

Тем не менее после детального обсуждения данной проблемы было принято решение о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим его расширением в том случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты удовлетворения потребностей клиентов.

Используемая ранее система ежемесячных докладов была признана удовлетворительной, но одновременно было отмечено, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах. Отмечалось также, что вследствие двухдневного сокращения периода замены некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности.

Управляющему службой сервиса компании «GPT Payphone Systems» было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме с целью отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов.

Проведенный между двумя компаниями сравнительный анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство «GPT Payphone Systems» не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения новаций

Результатом реализации приятых решений стало внедрение в «GPT Payphone Systems» прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств, что позволило увеличить количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот - на два (с 11 до 9 дней). Кроме того, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только ускорило процедуру товародвижения, но и повысило его эффективность. Таким образом, можно с полной уверенностью утверждать, что цель исследования – повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании - достигнута. Все это способствовало улучшению отношений с клиентами, тем самым оказывая позитивное влияние на имидж компании.
2.2. Реализация приемов бенчмаркинга в российских компаниях.

ОАО «Северсталь» представляет собой комбинат с полным циклом металлургического производства. Мощности включают в себя коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное производства. Это предприятие уникальное по масштабам производства, структуре, характеру выпускаемой продукции, той огромной роли, которую оно играет в экономике России.

Миссия компании:

"Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,

гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,

способствовать раскрытию творческого потенциала работников" .

Ценности компании:

• 
  Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников
  
• 
  Ориентация на результат
  
• 
  Командный дух
  
• 
  Доверие и честность
  
• 
  Готовность принять вызов
  
• 
  Лидерство
  
• 
  Ориентация на потребителя
  
• 
  Социальная ответственность
  

Стратегии развития компании

• 
  Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью
  
• 
  Повышение средней цены продаж
  
• 
  Оптимизация затрат
  
• 
  Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников
  
• 
  Повышение капитализации компании
  
• 
  Повышение социальной значимости и ответственности компании
  

Стратегии развития ОАО "Северсталь" на 5-10 лет находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях.

Система менеджмента качества ЧерМК ОАО "Северсталь" является важной составной частью общей системы управления. Развивая и совершенствуя систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей.

В октябре 2001 года ОАО «Северсталь» стало первым металлургическим предприятием страны, получившим сертификат соответствия системы экологического менеджмента ИСО 14001. Кроме того, в ОАО сертифицирована система управления промышленной безопасностью и охраной труда на соответствие международному стандарту OHSAS 18001.

Подавляющее большинство продуктов предприятия находится на уровне лучших мировых образцов. В 2000 году регистр Ллойда выдал металлургической компании сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001.

В компании ведется работа по постоянному улучшению качества, как продукции, так и систем менеджмента.

ОАО «Северсталь» часто называют лидером внедрения принципов бенчмаркинга в России. Для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – эффективное средство выбора удачной стратегии производства. На основе бенчмаркинга разрабатывается стратегический бизнес-план организации.

Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в ОАО «Северсталь» стали производственные показатели двух родственных отечественных предприятий, а также обстоятельное изучение стратегий деятельности 56 ведущих западных металлургических компаний.

Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий производства:

• 
  лидерства по издержкам, то есть выявление источников сокращения затрат; это в первую очередь рационализация дистрибьюторской сети, выход на новые рынки, увеличение вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
  
• 
  развития рынка (в основе – модернизация производства, повышение качества, выход на существующие рынки с новыми продуктами);
  
• 
  увеличения в общем выпуске продукции товаров с высокой добавочной стоимостью, что достигается в основном за счет внедрения новых технологий и создания совместных предприятий.
  

Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также помогает выбрать приоритетные рынки.

Анализируя информацию об экономическом положении как на отдельных предприятиях отрасли, так и в регионах с развитой металлургией, специалисты ОАО «Северсталь» выявляют конкретные проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги, например:

• 
  отсутствие крупных средств для проведения широкомасштабной модернизации и реконструкции предприятий;
  
• 
  несоответствие структуры спроса и предложения металлопроката (например, мощностей по производству сортового проката больше, чем объемов его потребления);
  
• 
  низкая цена на металлопрокат и ее дальнейшее снижение;
  
• 
  высокая доля транспортных составляющих и, как результат, - преимущественное развитие внутрирегиональных продаж проката;
  
• 
  проблемы с реструктуризацией крупных металлургических производств;
  
• 
  различные ограничения, в рамках которых работают компании, в том числе экологические (ужесточение экологических стандартов в ряде стран, прежде всего западных), политические (меры государственного регулирования); экономические (антидемпинговые процессы, число которых растет), практика квот (Европа), соглашений (США), лицензий (КНР), ограничивающая доступ на привлекательные рынки.
  

Анализ такой информации, полученной в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает ОАО «Северсталь» в выборе наиболее привлекательных рынков и определении тактики и стратегии действий на них.

Коллектив ОАО «Северсталь» имеет возможность ознакомления с такого рода информацией. Ежегодно аналитический центр ОАО готовит отчет «Анализ производственно-сбытовой деятельности основных конкурентов ОАО «Северсталь». Тираж его достаточен для того, чтобы с ним мог ознакомиться начальник цеха либо руководитель службы и отдела. В разделе «Выводы» приводится характеристика позиций конкурентов в различных сегментах рынка, заключение о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности конкурентов, прогноз возможностей увеличения или уменьшения доли конкурентов на традиционных и новых рынках, прогноз влияния деятельности конкурентов на планы ОАО «Северсталь», анализ примененных конкурентами новых рыночных технологий продвижения продукции. Руководство ОАО «Северсталь» крайне заинтересовано в том, чтобы руководители цехов, служб, подразделений не только ознакомились с этим документом, но и высказывали предложения о том, как предприятию одержать больше побед в конкурентной борьбе. Таким образом, можно сделать вывод, что для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – это «компас» предприятия, помогающий ему определить основные стратегические направления развития. Кроме того, знание основных проблем, успехов предприятий своей отрасли, компания может своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество продукции, совершенствовать систему менеджмента, чтобы сохранять свои конкурентные преимущества и успешно развиваться.

Глава III. Перспективы и возможности использования бенчмаркинга зарубежными и российскими компаниями.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.

И на Рис. 4. можно проследить крупнейшие организации, активно занимающиеся бенчмаркингом, а также в каких бизнес-процессах он преобладает.



Рис.4. Организации, наиболее активно занимающиеся бенчмаркингом; изучаемые бизнес-процессы.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:



Рис. 5. Причины популярности бенчмаркинга.

1. Глобальная конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество

В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Со знаниями о сильных и слабых сторонах конкуренции можно сделать важный шаг к созданию успешной рыночной стратегии, а посредствам ориентации на лучших удается найти и развить потенциал оптимизации внутри компании и даже отрасли в целом.

Передовые страны пришли к необходимости проведения бенчмаркинговых мероприятий в конце прошлого столетия, думаю наши компании уже приближаются к осознанию необходимости этой функции.

Компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность.

Для наших компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день является редкой, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга. Однако, чтобы этот механизм заработал необходимо привлечь не только бизнесменов, но и государственные органы для того, чтобы регламентировать и стимулировать этот инструмент управления бизнесом. Сегодня уже пора уходить от нездоровой конкуренции основанной на концепции «кто-то выиграл — кто-то проиграл», пора переходить к концепции сотрудничества «выигрывают все».

Развитие бенчмаркинга будет способствовать открытости и развитию бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для нашей экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит нашим компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место, в том числе и на мировом рынке.

Известно, что бенчмаркинг в полном смысле этого слова (т.е. это сопоставление с эталоном и внедрение необходимых изменений) в такой маленькой республике, как Чувашия нереален.

Связанно это с тем что:

1. У местных бизнесменов нет этики ведения конкурентной борьбы. Любой конкурент воспринимается как враг. Ни о каком взаимовыгодном сотрудничестве не может быть и речи.

2. Закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности" (а по неофициальному "Кодексу бенчмаркинга" можно запрашивать у компании партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования.

3. В Чувашии сложилось так, что ни одна организация не готова дать финансовую информацию о своем предприятии.

4. Большинство компаний занимаются бизнес планированием, только для того чтобы получить кредит. И как показывает практика, получив кредит, продолжают работать по интуиции, а не по своему бизнес плану.

5. Компании не готовы обращаться к специализированным услугам и тем более не готовы за них платить, а собственные знания не позволяют правильно осуществить все необходимые бенчмаркинговые мероприятия.

6. Компании не готовы инвестировать в изменения, тем более если у них есть некоторый доход. Объясняется это в большинстве случаев не желанием брать на себя больше ответственности и устойчивым стереотипом советского периода, что лучше синица в руках, чем журавль в небе.

Поиск информации привели к интересному примеру в нашем регионе.

На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.

На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки — практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, — это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты — это вчерашний день, — считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт — развиваешься».

Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Данный пример показывает насколько удалость расширить область применения и использования бенчмаркинга. Собрав и обработав информацию, завод открыл для себя новые возможности и новые перспективы роста.

Многие отечественные предприятия давно занимаются деятельностью, схожей с бенчмаркингом, просто они не используют сам этот термин. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто перенимают друг у друга лучшие достижения. Что же касается "официального" бенчмаркинга, то применяют его пока единицы. В основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.

Говоря о возможностях развития и применения глобального бенчмаркинга в России, следует отметить, что успешный опыт лучших российских компаний, используемые ими подходы для построения эффективной системы управления и достижения конкурентоспособности должны генерироваться в базе данных лучшей деловой практики. Содержащаяся в ней информация должна быть открыта для отечественного бизнес-сообщества. Российская премия качества с развивающейся структурой региональных конкурсов должна стать фундаментом и катализатором развития глобального бенчмаркинга в нашей стране.

Вступление Всероссийской организации качества в Глобальную сеть бенчмаркинга – хороший знак того, что наше научное и бизнес-сообщество начинает рассматривать метод эталонного сопоставления как эффективный инструмент управления. Этот шаг, несомненно, поспособствует тому, что в России начнут развиваться бенчмаркинговые консультационные центры, различные организации будут обмениваться опытом. Вследствие этого должна повыситься конкурентоспособность отечественных предприятий и управленческая компетенция менеджеров, а сам бизнес в стране станет более открытым.


Заключение

В заключении данной работы можно сделать следующие выводы.

Бенчмаркинг, как инструмент управления качеством представляет собой непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Бенчмаркинг в его современной трактовке впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Существует множество видов бенчмаркинга, их можно классифицировать по следующим признакам: по уровню применения, по месту расположения эталона, по участникам бенчмаркингового процесса, по объектам сравнения. Каждый из видов бенчмаркинга используется на практике. Выбор вида зависит от специфики компании и тех целей, что ставит она перед собой при проведении бенчмаркинга.

Стандартный процесс бенчмаркинга может состоять из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

На этапе исследования наиболее важным является определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

1. Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу.

2. Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана.

3. При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы.

На этапе наблюдения осуществляется сбор информации. В подавляющем большинстве случаев сбор данных о предполагаемом партнере осуществляется напрямую, в процессе непосредственного контакта с персоналом выбранной компании.

На четвертом этапе бенчмаркинга проводится анализ собранной информации. Здесь происходит сопоставление показателей компании-партнера с показателями компании-инициатора. В связи с этим возникает два вопроса:1) насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей компании?

Если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей компания-инициатор превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере деятельности.

Последний этап бенчмаркинга - это адаптация. После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько времени займет?

Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании – инициаторе или с теми же результатами.

Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.

В качестве примера практического применения бенчмаркинга как эффективного инструмента управления качеством были рассмотрены организации «GPT Payphone Systems» и ОАО «Северсталь». В данных компаниях были применялись разные виды бенчмаркинга, но и в той, и в другой организации они доказали свою эффективность.

Таким образом, бенчмаркинг сегодня – это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

К сожалению, более широкому применению бенчмаркинга в России, несмотря на все его преимущества для организаций, мешает излишняя закрытость организаций вследствие недобросовестного использования конфиденциальной информации. В российском бизнесе должна сформироваться определенная культура, предполагающая открытость, этичность, честность для наиболее эффективного использования данного инструмента управления качеством.
Список использованной литературы:

1. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: СПбУЭФ, 2003. – 215 с.

2. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2005.

3. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking в разработке стратегий маркетинга // Маркетинг в системе управления предпринимательством. - Киев, 2003.

4. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - СПб.: СПбУЭФ, 2004.

5. Васильев Г.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 208 с.

6. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 215с.

7. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. – СПб.: Питер, 2004. – 176 с.

Журналы:

8. Воронов Ю. П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке. – М: ЭКО, 2005. - № 4. – С. 87-92

9. Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007, №1. – С: 20-23

10. Градобоев В. Б. Бенчмаркинг как направление стратегического планирования // Человек и труд. – 2006, № 12. – С: 33-38

11. Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. – 2005, №1 – С: 67-71

12. Клейменова Г. В., Сипливая З. Г. Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом // Финансы и кредит. – 2006, №33 – С: 15-19

13. Кручинин А.Н. Стать опорой экономики России // Стандарты и качество. – 2005, № 8. – С: 104-107

14. Кручинин С. А. Понятие и методология проведения бенчмаркинга на предприятиях // Современная торговля. – 2005, №2. – С: 24-29

15. Кузьмин А. М. Бенчмаркинг // Методы менеджмента качества. – 2007, №2. – С: 67-71

16. Маслов Д. С. Бенчмаркинг: новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России // Деловое совершенство. – 2006, № 1. – С. 14-25

17. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом.– 2001, №1. – С. 134 - 139.

18. Михайлова М. Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. – 2003, № 5. – С. 23-28

19. Ногин Б. Бенчмаркинг – «компас» стратегического развития предприятия // Стандарты и качество. – 2005, № 8. – С.104 - 106

20. Пономарева Т.А. Использование технологий бенчмаркинга для повышения качества услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005, №7 – С. 27 – 32

21. Саяхова А. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия // Стандарты и качество. – 2005, № 9. – С. 20 – 23.

22. Соловьева Ю.Н., Багиев Г.Л. Методология организации бенчмаркинга в стратегических альянсах // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2006, №3. – С. 32 – 36

23. Стариков В. В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006, № 4. – С. 11 – 14

24. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. – 2006, №7. – С.102 – 106

25. Уваров В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005, №4. – С. 35 – 37

26. Шпер В. Л. Бенчмаркинг // Методы менеджмента качества – 2006, № 6. – С. 44-48