МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по предмету «Менеджмент»

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность «Экономика и управление на предприятии»


Автор работы

студентка 3 курса д/о, 3 группы В.И. Шишко

Руководитель

Преподаватель А.И. Сачок

Гродно 2010



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ………………...5

1.1. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования……………………………………………………….5

1.2. Типы управленческих структур…………………………………………….9

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………16

2.1. Критерии оценки эффективности управленческих структур…………….16

2.2. Базовые методы оценки эффективности управления…………………….20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………31


ВВЕДЕНИЕ

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Целью данной курсовой работы является изучение методов оценки деятельности управленческих структур на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- определить сущность управленческих структур на предприятии;

- рассмотреть основные типы управленческих структур;

- раскрыть критерии оценки эффективности управления;

- проанализировать особенности базовых методов оценки эффективности деятельности управленческих структур.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, 2 разделов и заключения. В заключении 

приводятся выводы, которые были получены в результате написания данной работы. Завершает курсовую работу список использованных источников.

В первом разделе раскрывается понятие «управленческая структура», выявляются ее основные типы. Второй раздел полностью посвящен рассмотрению основных методов оценки управленческих структур.

При написании данной курсовой работы была использована литература отечественных и зарубежных авторов. Большое внимание уделялось учебным пособиям таких авторов, как Кабушкин Н.И., Переверзев М.П., Гусева Е.П., Вачуганов Д.Д. и др. В данной работе использованы материалы доступных интернет-ресурсов.



1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу «или — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных. [1, с. 227]

Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Управленческая структура организации - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Управленческие структуры создаются для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. [2, с. 39]

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. [1, с. 227]

«Четкая управленческая структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное 

учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) управленческая структура». [2, с. 39]

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис.1.1.).



Рис.1.1. Уровни управления.

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а также ответственность за выполнение поставленных задач.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки 

слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. [3, с. 61]

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления. [1, с. 228]

Этапы проектирования организационной структуры управления представляют собой следующую последовательность:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям. [4, с. 118]

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;



единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

создание условий для принятия оптимальных управленческих решений. [5, с. 128]

Таким образом, формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов). Тем самым вызывая следующую зависимость: чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

1.2. Типы управленческих структур
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления. [5, с. 129]



Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

1) по степени сложности, которую характеризуют:

• число подразделений и мест их расположения;

• среднее количество подчиненных у одного руководителя;

• количество уровней управления;

• важность принимаемых решений и проч.;

2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т д. [1, с. 229]

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур: линейная (простая и сложная), функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная. [6, с. 48]

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. [3, с. 63]

Позитив линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;



• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Негатив линейной структуры управления:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. [4, с. 121]

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия. [3, с. 64]

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;



• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. [4, с. 122]

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной. [3, с. 64]

Достоинства структуры:



• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;

• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. [4, с. 122]

Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. [5, с. 131]

Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления;



• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ в разных подразделениях. [4, с. 127]

Матричная управленческая структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• развитие в работниках навыков в области принятия решений;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки структуры:



• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из–за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

• трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов. [4, с. 124]

Исходя из представленной информации, можно сделать вывод, что существует широкий выбор различных организационных структур управления. Это позволяет каждому предприятию выбрать такую структуру, которая сможет обеспечить наиболее четкое функционирование руководства.




2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Критерии оценки эффективности управления.


Определение эффективности системы управления предприятием производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений предприятия. [5, с. 301]

Оценка эффективности – это постоянно действующий процесс, осуществляемый по критериям, поддающимся объективному измерению, на основе деятельности по анализу, учету и статистике. [7, с.434]

Анализ категория эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет утверждать, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Критерии эффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

– прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.



Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведённые затраты.

Примерами критериев эффективности менеджмента могут служить доход, прибыль (убытки),издержки, рентабельность, ликвидность, стабильность, рост и т. д.

Критерий эффективности менеджмента должен отвечать следующим требованиям:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.



3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики. [8, с.306]

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности — условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия по основным направлениям производственно-хозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работы подразделений.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работы.

Верхний уровень управления — руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования 

руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя.

Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности создает условия для совершенствования элементов хозяйственного механизма и в первую очередь — критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений. [5, с.301-302]

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

надежность управленческих коммуникаций сверху-вниз и снизу-вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором. [9, с.104]

Таким образом, понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда создание управленческой структуры не только не отвечает своему предназначению, но и оказываются вредными и 

излишними, поэтому возникает необходимость анализа и оценки управления, чтобы избежать подобных ситуаций.
2.2. Базовые методы оценки эффективности управления
Для оценки деятельности управленческих структур на предприятии существует ряд методов. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). Эффективность управленческой структуры напрямую зависит от функционирования ее каждого элемента, от пользы приносимой каждым отдельным руководителем. [10, с.411]

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе – признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм 

получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие [11, с.14].

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким 

разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия. [11, с.16].

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе про-цесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа – представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.



Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности. [12, с.117]

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда. [11, с.17]



Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно¬сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного 

управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред-ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными. [11, с.17]

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше¬нии конкретных объектов управления и определения в этом меры 

личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [11, с.17]



Таким образом, очевидно, что существует множество различных методов оценки управленческой структуры предприятия, но необходимо отметить, что любой из них основывается на оценке эффективности отдельного руководителя как представителя звеньев и уровней изучаемой структуры.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Управленческая структура организации - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность.

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур: линейная (простая и сложная), функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, 

широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения. Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры 

производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

Матричная управленческая структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

надежность управленческих коммуникаций сверху-вниз и снизу-вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.

Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке / П.Ф. Друкер. – Киев: Вильямс, 2007. – 127 с.

Михалева, Е.П. Менеджмент. Конспект лекций / Е.П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.

Гусева, Е.П. Менеджмент: учеб.-метод. комплекс / Е.П. Гусева. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 416 с.

Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев. – М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2002. – 336 с.

Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников. – Минск: БГЭУ, 2008. – 509с.

Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2002. – 463 с.

Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов / Д.Д. Вачугов. – М.: Высш. шк., 2005. – 376 с.

Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев. – М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.

Система трудового потенциала работника. // СоцИс. – 1999. – №3. – с.14-18

Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. – М.: фирма "Гардарика", 1996. – 416 с.