МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Тихоокеанский государственный экономический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕМА: Разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр» для ООО «Орион»


Студент 542-Мо гр._______Сидорина Е.А.



Руководитель Шпак А.С. профеcсор


Курсовая работа допущена к защите:
«_23_» ________мая______ 2011 г.
Курсовая работа защищена
с оценкой: _______________________
«_23_» ________мая______ 2011 г.
Владивосток – 2011



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Тихоокеанский государственный экономический университет

Кафедра Государственного и муниципального управления

З А Д А Н И Е


на курсовую работу студента 4 курса 542 Мо группы

Сидориной Екатерины Андреевны

1. 
   Тема курсовой работы – Разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр» для ООО «Орион»
   

2. Цель и общее направление работы - Целью курсовой работы является исследование системы обработки недвижимости и оптимизация ее работы.

3. Содержание работы. В работе будут изложены следующие разделы:

1. Общая характеристика инновационного проекта


а) Краткая характеристика и организационная структура фирмы.


б) Матрица ответственности.

в) Суть и цель проекта.

2. Анализ состояния отрасли и маркетинговые исследования.

а) Текущая ситуация и тенденции развития отрасли.

б) SWOT-анализ.

в) ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ООО «Орион».

4. Выводы и предложения: Создать электронную базу агенства недвижимости «Орион». Рассчитать эффективность нововведения.

5. Сроки выполнения курсовой работы:

•Начало работы - 20 апреля 2011 года.

• Конец работы – 23 мая 2011 года

• Срок представления работы на кафедру: 23 мая 2011 года


Руководитель курсовой работы _______________ _Шпак А.С.______

Студент ______________ Сидорина Е.А.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………..……………………………………4

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА……………………………………………………………………….6

1.1 Краткая характеристика и организационная структура фирмы…..6

1.2 Матрица ответственности……………………..…..…………………..8

1.3 Суть и цель проекта…………………….……………………………..10

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОТРАСЛИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ………………………………………………………….....18

2.1 Текущая ситуация и тенденции развития отрасли……….………..18

2.2 Матрица анализа конкурентов…………………….……………......21

2.3 SWOT-анализ…………………….…………………………….…….23

2.4 Селекция инновационных предложений…………………………..29

3 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН ООО «Орион»………………………...34

4 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ООО «Орион»……………….…………...37

5 ДОГОВОРНЫЕ ОТНОШЕНИЯ………………………………….…42

5.1 Договор и калькуляция затрат……………………………………....42

5.2 Техническое задание………………………………………….…..…44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….....46

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………....47

ПРИЛОЖЕНИЕ А…………………………………………………...…..48

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………….…………………………....51

ПРИЛОЖЕНИЕ В………………………………………………...……..53




ВВЕДЕНИЕ

Разработка интерактивного многофункционального центра для любой отрасли, какой бы не занималась фирма – тенденция современности. Такие сервисы значительно облегчают работу сотрудников предприятия, вследствие чего это отображается на конечном потребителе товара или услуги.

В своей курсовой работе я предложу проект разработки такого многофункционального центра в сфере риэлторских услуг. Рынок жилья и коммерческой недвижимости является растущим. В связи с этим на текущий момент обостряется конкуренция как среди компаний-застройщиков, так и среди компаний-посредников, к которым относятся агентства недвижимости.

Не удивительно, что потребителей такого вида услуг становиться все больше и больше. Люди не хотят тратить время и нервы на аренду/покупку недвижимости, и доверяют это профессионалам – знатокам своего дела. Агенты и менеджеры агенств недвижимости ежедневно мониторят рынок, в курсе всех нововведений. Они грамотно и оперативно подберут приемлемые варианты для клиента, соберут пакет документов для сделки, соблюдая все юридические аспекты.

Высокие темпы развития отрасли и востребованность риэлторских услуг определяют актуальность темы курсового проекта.

Объектом исследования является система обработки объектов недвижимости риэлторского предприятия ООО «Орион».

Предметом исследования является разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр».

Целью курсовой работы является исследование системы обработки недвижимости и оптимизация ее работы.

Данная цель достигается путем выполнения задач:

-провести анализ положения дел в отрасли;

-изучить существо предлагаемого проекта;



-рассмотреть производственный план проекта;

-составить финансовый план;

-заключить договор на передачу проекта.

Информационной базой послужили данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия, уставные документы, а также учебное пособие А. С. Шпака «Инновационный менеджмент».



1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА


1.1 Краткая характеристика и организационная структура фирмы

ООО «Орион» - агентство недвижимости, специализирующееся на аренде. Расположено по адресу : город Владивосток, улица 1-ая Морская 9, офис 209.

Создание эффективной организационной структуры компании – одна из важнейших задач топ-менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы в организации. Если каждый человек в компании находится на «своем месте» и осознает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. [1]

Во главе фирмы стоит ее учредитель, в прямом подчинении находится директор. Директор компании является наемным лицом. Риэлторы, агенты, юрист, секретарь и бухгалтер подчиняются директору компании.

На рисунке представлена организационная структура агентства недвижимости ООО «Орион». [2]



Рисунок 1.2. Организационная структура ООО «Орион»

Штатное расписание представлено в таблице 1:

Таблица 1 – Штатное расписание сотрудников ООО «Орион»

№	Должность	Численность	Заработная плата
1	Директор	1	20 %
2	Бухгалтер	1	25000
3	Риелтор	4	20 %
4	Агент	2	20 %
5	Юрист	1	25000
6	Секретарь	1	18000
Итого		9	68000 + 60 % (с каждой сделки)

Ориентируясь по таблице, можно увидеть, что бухгалтер, юрист и секретарь имеют фиксированную заработную плату. А директор, риэлторы и агент – процент от сделок. Мотивация в компании построена таким образом, чтобы работники стремились совершать сделки. Так как чем больше будет сделок, тем больше будет их денежное довольствие.



Агентство заинтересовано в привлечении опытных специалистов, которым не требуется обучение, т.к. именно высококвалифицированный персонал является залогом успеха компании.

Конкурентные преимущества, которыми обладает агентство недвижимости «Орион»:

• 
  Универсальность. Полный комплекс риелторских услуг позволяет нашей компании успешно решать любые вопросы, связанные с недвижимостью.
  
• 
  Комплексные решения.
  
• 
  Современные технологии. Агентство недвижимости должно использовать в своей работе современные технологии, такие как уникальная корпоративная информационная система – база данных об объектах и клиентах, мобильные офисы, собственная служба показов и др.
  
• 
  Профессионализм и качество обслуживания. Высокая квалификация специалистов компании обеспечиваться постоянной системой обучения и повышения квалификации сотрудников.
  
• 
  Открытость. Прозрачность отношений с клиентами, включая новый подход к ценообразованию в области наших услуг, - основа доверия клиентов и партнеров по бизнесу.
  
• 
  Удобство. Офис компании находиться в центральном районе города.
  

Стратегия успешного агентства недвижимости «Орион» можно сформулировать следующим образом – постоянное совершенствование деятельности компании для достижения крепкого положения на рынке недвижимости. [2]


1.2 Матрица ответственности
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет собой таблицу, в графах которой каждому подразделению назначается 

ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы. Матрица ответственности содержит список работ по одной оси, список подразделений и ответственных лиц - по другой; элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). [3]

Характер ответственности обозначен цифрами:

1 – первый исполнитель;

2 – соисполнитель;

3 – проверка исполнения;

4 – согласование;

5 – участие (помощь, совет, обсуждение);

0 – нет участия.

Матрица ответственности ООО «Орион» представлена в таблице 2:

Таблица 2 – Матрица распределения ответственности ООО «Орион»

Направление ответственности	Должностные лица по подразделениям
	Учредитель	Директор	Риэлторы	Агенты	Секретарь	Бухгалтер	Юрист
Политика	1	2	5	5	5	5	5
Новые технологии, продукты, услуги	3	3	1	2	5	5	0
Информационное обеспечение	3	1	5	5	1	5	5
Планирование	3	1	5	5	2	2	5
Реклама	3	1	5	5	1	5	5
Привлечение инвестиций	1	2	5	5	5	2	0
Финансовый контроль и анализ	3	3	0	0	0	1	0
Учет и отчетность	3	3	0	0	0	1	0
Движение кадров	2	1	0	0	2	3	5
Юридическая поддержка	3	3	0	0	5	0	1
Контроль за производством	3	1	5	5	5	5	5



Из таблицы видно, что учредитель в большинстве случаев проводит проверку исполнения, однако он является основным исполнителем политики компании. Директор имеет очень много функций и в большинстве задач является главным исполнителем, исключение составляет лишь новые технологии, привлечение инвестиций, а также финансовый контроль и отчетность. Ответственность за новые технологии возложена на риэлторов. Секретарь несет ответственность за информационное обеспечение и рекламу. Юрист осуществляет юридическую поддержку, а бухгалтер занимается финансовым контролем, а также учетом и отчетностью по денежным средствам компании.

Функции между сотрудниками четко разделены, что обеспечивает максимальную отдачу от каждого человека.

1.3 Суть и цель проекта

Создать что то новое, ранее не использованное никем, крайне сложно. Но сложность заключается не только в этом. Многие инновации крайне фантастичны и нереализуемы, другие требуют массивных капиталовложений, третьи не жизнеспособны.

Суть инновации в следующем : создать электронную базу квартир, в которой будет отображаться вся информация об объекте.

Может показаться, что никакого новшества в этом нет, однако, при мониторинге современного рынка агентств недвижимости, ни в одном из них не встречалось ничего подобного. А ведь этот бизнес насчитывает ни один десяток лет. Процедура ведения базы квартир ничуть не изменилась с незапамятных времен: риэлторы записывают поступающие квартиры на бумагу, в течении небольшого времени находиться клиент и заселяется в нее (аренда). В основном договор аренды составляется на пол года, либо на одиннадцать месяцев – из практики работы агентств. Идет время, тетради толстеют, и найти нужную информацию о квартире, в том числе когда она 

будет свободна, и туда можно будет заселить новых жильцов – задача не из легких.

Данное новшество оживит работу в офисе. Риэлторам больше не будет необходимости листать трехсот листовые, а то и больше, тетради в поисках нужной информации. Это значительная экономия времени и нервов работников. Достаточно будет ввести адрес объекта, либо фамилию собственника, и вся информация появиться на экране. Исчезнет бумажная волокита и потеря информации.

Инновация в первую очередь отразиться на ее сотрудниках, повыситься эффективность работы, что в конечном счете повлияет на финансовое состояние фирмы.

Проект называется «Электронная база агентства недвижимости».

Требования, предъявляемые к данной базе:

1. 
   Легкость в использовании
   
2. 
   Удобный интерфейс
   

Что же такое эта База Данных? База данных (БД) - набор данных, содержательно связанных между собой общей темой или назначением. Карточки сотрудников предприятия в картотеке - набор данных, является базой данных. Обычно БД создается для одной конкретной прикладной задачи. В нашем случае задача – упростить процесс поиска информации.

Любую структуру данных можно преобразовать в простую двумерную таблицу. Такое представление является наиболее удобным для пользователя и для машины.

Типичными операциями над базами данных являются:

• 
  определение, создание и удаление таблиц;
  
• 
  модификация определений (структур, схем) существующих таблиц;
  
• 
  поиск данных в таблицах по определенным критериям (выполнение запросов);
  
• 
  создание форм и отчетов о содержимом базы данных.
  



БД агентства недвижимости «Орион» будет содержать следующую информацию:

• 
  сведения о недвижимости;
  
• 
  сведения о клиентах: фамилия, имя и отчество, адрес, телефон, стоимость недвижимости или цена аренды недвижимости;
  
• 
  сведения о сотрудниках: фамилия, имя и отчество сотрудника;
  
• 
  сведения об операциях с недвижимостью.
  

На рисунке представлена кнопочная форма базы данных недвижимости ООО «Орион».


Рисунок 1.3. Результат открытия базы данных ООО «Орион»

Кнопочная форма-меню создаётся для быстрого доступа к обьектам недвижимости, добавлению либо удалению объектов, а также к созданным формам и отчётам.

Для работы с базой данных нужно открыть базу данных: выполнить двойной щелчок на файле, содержащем её, т.е. на файле с именем Агентство недвижимости.mdb. В результате запустится программа Access и откроется окно базы данных с Главной кнопочной формой.



Пользователю достаточно выбрать пункт меню на Главной кнопочной форме, соответствующий заданию, и выполнить щелчок левой кнопкой мыши.

На рисунке 1.4. изображена форма таблицы для добавления.
Рисунок 1.4. Подкнопочная форма таблицы для добавления

Чтобы добавить данные таблиц, выбираем пункт Добавление данных. В результате появится подменю – Подкнопочная форма Таблицы для добавления (рисунок 1.4.). Затем нужно выбрать пункт меню, соответствующий таблице, например, Недвижимость.

Рядом откроется новое окно, изображено на рисунке 1.5. , содержащее поля таблицы Недвижимость для ввода данных.



Рисунок 1.5. Окно ввода данных таблицы Недвижимость

Пользователь набирает значения полей. После появления на экране самой таблицы установить указатель мыши на первой колонке строки с изображением звездочки, щелкнуть внутри ячейки и набрать желаемое значение. Для перехода в соседнюю ячейку строки нажать Tab или Enter.

Пополненные записи в таблицах отразятся в созданных формах и отчетах.

Чтобы перейти в основное меню Главной кнопочной формы нужно выполнить щелчок на пункте НАЗАД.

Чтобы изменить или посмотреть значения таблиц базы данных, нужно выбрать пункт Изменение данных на Главной кнопочной форме. Если мы откроем таблицу Недвижимость, то увидим, что наша таблица пополнилась.

Проиллюстрировано на рисунке 1.6.



Рисунок 1.6. Изменение данных таблицы Недвижимость базы данных

Чтобы посмотреть полученные отчеты, выбираем пункт Отчеты на Главной кнопочной форме. ( Рисунок 1.7.)

Для печати отчетов нужно после открытия самого отчета выполнить щелчок на кнопке Печать панели инструментов Access.

Для выхода из программы щелкнуть на кнопке Закрыть в заголовочной строке программы Access.




Рисунок 1.7. Отчёт по запросу

Квалификационные признаки описанного выше нововведения представлены на рисунке 1.8




Рисунок 1.8. Классификационные характеристики предлагаемого проекта




2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОТРАСЛИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1 Текущая ситуация и тенденции развития отрасли

Эксперты рынка аренды жилья утверждают, что с приходом весны стоимость аренды жилья резко увеличивается - в зависимости от района, где расположен объект недвижимости. Съемные квартиры были и пока остаются единственным способом быстро решить квартирный вопрос, а потому именно такое жилье обречено на бурный рост.

По данным аналитического отдела портала «Владквартира» (по состоянию на 14 апреля 2011 года) гостинки сдаются в среднем за 11 657 рублей в месяц, экономичные однокомнатные квартиры 19 937 рублей, двухкомнатные - 27 926 рублей, а трехкомнатные - 35 719 рублей. Средняя стоимость аренды 2-х комнатных квартир бизнес-класса возросла до 40 тысяч рублей. Аренда 3-х комнатных квартир в элитном классе осталась на уровне 50 000-60 000 рублей.

Рисунок 2.1. Средняя стоимость аренды 1-комнатной квартиры во Владивостоке



Рисунок 2.2. Средняя стоимость аренды 2-комнатной квартиры во Владивостоке

Рисунок 2.3. Средняя стоимость аренды 3-комнатной квартиры во Владивостоке



Рисунок 2.4. Средняя стоимость аренды гостинки во Владивостоке

Повышенный спрос к аренде обусловлен выросшей активностью со стороны нанимателей. Аренда квартир на рынке недвижимости Владивостока начала дорожать на фоне резкого снижения объемов предложения. Количество арендных квартир снизилось.

К маю аналитики планируют, что на рынке аренды будет традиционное сезонное оживление: дачники будут покидать свое жилье на время, студенты будут съезжать с квартир после экзаменов, в то же время увеличится приток абитуриентов, рабочей силы, съезжающиеся на стройки саммита АТЭС. Поэтому спрос на аренду жилья в ближайшие месяцы заметно возрастет.

В настоящее время высокий спрос наблюдается на 1-комнатные и 2-х комнатные квартиры в среднем классе.

Популярными среди потенциальных нанимателей также остаются гостинки и 1–2-х комнатные квартиры площадью до 50 квадратных метров. По мнению аналитиков , на них приходится около 75% от всех поступающих в агентства аренды недвижимости заявок.



По всем прогнозам во Владивостоке цены на недвижимость не только не остановятся, но даже не притормозят в росте, несмотря на активные стройки по всему городу. При том, что строительство новой недвижимости должно придерживать рост цен. К примеру, в Хабаровске строят целые микрорайоны, в то время как в столице Приморья застройки точечные. В результате, в Хабаровске цены на жильё растут куда медленнее. Владивосток - уникальный город по стоимости квадратного метра: по этому показателю он идёт сразу после Москвы и Санкт-Петербурга. Стоит отметить, что в городе на рост цен влияет и приток населения со всего края. В эту «струю» сейчас попадает Фокино и Большой камень. Как следствие – ограниченный рынок недвижимости и рост цен.


2.2 Матрица анализа конкурентов

Для оценки конкурентных позиций ООО «Орион» необходимо рассмотреть компании Приморского края на рынке риэлторских услуг.

Лидерами в данной отрасли являются компании: ООО «Даната» (г. Владивосток); Агентство недвижимости «Акцент» (г. Владивосток); ООО «Квартирный вопрос» (г. Владивосток).

Матрица анализа конкурентов показывает преимущества и недостатки конкурентов.

В таблице 2.1 представлена матрица анализа конкурентов, с учетом специфики данной компании.

Таблица 2.1 – Матрица анализа конкурентов




Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом	Суммарная (СО) и относительная (ОО) оценка	Выводы и рекомендации
1. Услуга
1.1. Диапазон (ассортимент) предоставляемых услуг	8	52 и 74 %	Положение удовлетворительное. Компании следует уделить особое внимание услугам. Преимущество над конкурентами состоит в высоком качестве услуги и диапазоне предоставляемых услуг. Необходимо улучшить оформление услуги.
1.2 Качество	8
1.3. Оформление (сервировка)	9
1.4. Кратность	4
1.5. Формы обслуживания	6
1.6. Категорийность обслуживания	10
1.7. Возможность отказа	7
2. Цена
2.1. Позиционирование цены	9	36 и 90 %	Положение предпочтительное.
2.2. Скидки	9
2.3. Условия платежей	10
2.4. Условия финансирования	8
3. Продвижение
3.1. Реклама	10	40 и 80 %	Положение стабильное. Необходимо сделать акцент на постоянство клиентуры.
3.2. Постоянство клиентуры	6
3.3. Стимулирование увеличения круга потребителей	8
3.4. Управление торговой маркой	8
3.5. Связи с общественностью	8
4. Предоставление услуг
4.1. Направления деятельности	8	38 и 76 %	Положение стабильное.
4.2. Плотность услуг	7
4.3. Цикл заказа	7
4.4. Материальные запасы	8
4.5. Обеспечение транспортом	8
5. Формы контроля
5.1. Мониторинг внешней среды	8	25 и 83 %	Положение стабильное. Стоит уделить внимание мониторингу.
5.2. Контроль трудовой дисциплины	8
5.3. Контроль качества обслуживания клиентов	9



Оценка по каждому показателю ставилась в соответствии с десятибалльной шкалой:

10 – отсутствие конкурентов;

9 – очень сильное превосходство над конкурентами;

8 – значительное превосходство над конкурентами;

7 – существенное превосходство над конкурентами;

6 – лучше конкурентов над конкурентами;

5 – равная важность;

4 – хуже конкурентов;

3 – существенное превосходство конкурентов;

2 – значительное превосходство конкурентов;

1 – полное превосходство конкурентов.

Исходя из данных таблицы, можно сделать выводу, что предприятию необходимо найти постоянных клиентов, заинтересовать себя среди потребителей, уделить внимание мониторингу внешней среды. [4]
2.3 SWOT-анализ

Под SWOT - анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на опреде

ление и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

Традиционная схема, поясняющая суть SWOT – анализа, представлена на рисунке 1.2.

Силы (Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке и т.п.

Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.

Возможности (Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.



Угроза (Threat)

- это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появ

ление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.(3)
Превращение

Приведение

в соответствие
Превращение

Рисунок 2.5. Схема SWOT – анализа


SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней.

В таблице 2.1 представлены сильные и слабые стороны, возможные угрозы и благоприятные возможности проекта:

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

сильные стороны;  слабые стороны;

возможные угрозы;  благоприятные возможности.



Таблица 2.2 – Матрица SWOT-анализа

1. Сильные стороны:	2. Слабые стороны:
S1. Высокое качество услуг компании S2. Быстрая окупаемость проекта S3. Квалифицированный персонал	W1. Отсутствие новшеств W2. Неразветвленная сеть ( отсутствие филиалов) W3. Молодая компания (небольшая база)
3. Возможные угрозы:	4. Благоприятные возможности:
O1. Жесткая конкуренция O2.Наличие устаревшего оборудования O3. Сбои в работе системы	T1. Стройка АТЭС (пребывает много потенциальных клиентов) T2. Увеличение числа предложения на рынке T3. Послепродажное обслуживание

Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сто

рон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ста

вится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высо

кой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

♦ очень сильная – 5 баллов;

♦ сильная – 4 балла

♦ умеренная – 3 балла

♦ слабая – 2 балла

♦ нейтральная – 1 балл

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.3).



Таблица 2.3 – Оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

		Сильные стороны			Слабые стороны			Сумм. оценка
		S1	S2	S3	W1	W2	W3
Возможные угрозы	O1	5	1	4	5	5	5	25
	O2	4	3	4	5	4	4	24
	O3	3	3	2	3	3	3	17
Благоприятные возможности	T1	5	4	4	4	4	4	25
	T2	4	4	4	4	3	4	23
	T3	5	4	5	4	4	4	26
Суммарная оценка		26	19	23	25	27	24

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 2.3, сум

мируются и представляются в виде матрицы (таблица 2.4). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Таблица 2.4 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны		Слабые стороны
S1. Высокое качество услуг компании	26	W1. Отсутствие новшеств	25
S2. Быстрая окупаемость проекта	19	W2. Неразветвленная сеть ( отсутствие филиалов)	27
S3. Квалифицированный персонал	23	W3. Молодая компания (небольшая база)	24
Возможные угрозы		Благоприятные возможности
O1. Жесткая конкуренция	25	T1. Стройка АТЭС (пребывает много потенциальных клиентов)	25
O2.Наличие устаревшего оборудования	24	T2. Увеличение числа предложения на рынке	23
O3. Сбои в работе системы	17	T3. Послепродажное обслуживание	26



Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сто

рон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаи

модействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с воз

можностями.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить при

оритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами. [5]

После определения количественных характеристик, на пятом этапе следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угроза

ми и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

		Сильные строны			Слабые стороны
		S1	S2	S3	W1	W2	W3
Возможные угрозы	О1	А		Б	В
	О2	Г
	О3	Д			И		Л
Благоприятные возможности	Т1	Е			К
	Т2		Ж
	Т3		З		М



Расшифровка значений таблицы 2.5:

А – Выход на новые рынки;

Б – Дальнейшее совершенствование квалификации персонала;

В – Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет привлеченных субсидий;

Г – Разработка новых проектов и систем, обновление оборудования;

Д – Дальнейшее повышение качества продукции, исходя их требований потребителей;

Е – Открытие филиалов в городе;

Ж – Расширение штата сотрудников;

З – Увеличение объемов продаж предоставляемой услуги;

И – Постоянные затраты на совершенствование;

К – Расширение спектра услуг;

Л – Наработка имиджа компании;

М – Привлечение клиентов путем предоставления дополнительных услуг.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экс

пертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможно

стями, перекрываемых данной проблемой (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Количественная оценка проблем компании

Проблема	Оценка
Выход на новые рынки (5+1)	6
Дальнейшее совершенствование квалификации персонала	4
Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет привлеченных субсидий (5+5+5)	15
Разработка новых проектов и систем, обновление оборудования (4+3+4+5+4+4)	24



Окончание таблицы 2.6

Дальнейшее повышение качества продукции, исходя их требований потребителей (3+3+2+4+4)	16
Открытие филиалов в городе (5+4+5)	14
Расширение штата сотрудников (4+4)	8
Увеличение объемов продаж предоставляемой услуги (4+5)	9
Постоянные затраты на совершенствование (3+3)	6
Расширение спектра услуг (4+4+4+3)	15
Наработка имиджа компании (3+4+4)	11
Привлечение клиентов путем предоставления дополнительных услуг (4+4+4)	12

Данные таблицы показывают, что компания нуждается в разработке новых проектов и систем, а также в обновлении оборудования.
2.4 Селекция инновационных предложений

Использование разнообразных методов и приемов поиска инновацион

ных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегичес

ким планированием продуктовой политики позволяет формировать боль

шое число альтернативных инновационных предложений, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам и ожидае

мым результатам. Поэтому наиболее ответственной стадией планирования инноваций является стадия оценки предложений и от

бора наиболее актуальной тематики.

В отечественной и зарубежной практике для решения этой ответственной задачи используются, как правило, разнообразные методы селекции конкури

рующих предложений, основанные на многокритериальной оценке и двухсту

пенчатом отборе перспективной тематики. На первой ступени оценка предложе

ний и грубая селекция их производится по совокупности критериев, отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие парамет

ры социально-экономической или 

социально-политической ситуации: динамика потребности на инновационный продукт, ожидае

мая доля охвата населения, оценка настроения населения, наличие административных барьеров, состо

яние нормативно-правовой базы, рост цен, ожидаемая эффективность, требуемые инвес

тиции, обеспеченность кадрами, ожидаемый объем потребления инноваци

онного продукта.

Перечисленные параметры могут иметь количественную или качествен

ную оценку их доли в конкретном предложении. Для оценки значений крите

риев используются предварительно построенные специальные шкалы качест

венной и количественной оценки того или иного параметра в условных едини

цах, например в баллах. Обычно принимается единый для всех критериев мас

штаб их значений, соответствующий определенному количеству баллов . [6]

Механизм оценки предложений на второй ступени селекции может быть тем же, что и на первой ступени, но с учетом специфической расстановки при

оритетов по критериям отбора инновационных предложений. Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматривать не обособ

ленно, а как часть общей системы формирования портфеля инновационных предложений. Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поиск плодотворных инновационных идей и объективный отбор пер

спективных предложений с учетом социально-экономической и внутри политической ситуации, общих тенденций разви

тия инновационной сферы и реальных возможностей и интересов населения. В таблице 2.6 приведена шкала второй ступени селекции.

Таблица 2.7 - Шкала второй ступени селекции

Критерии оценки	Шкала критериев оценки в баллах
	1	2	3	4	5
Соответствие современным стандартам	Очень низкое	Низкое	Среднее	Высокое	Очень высокое



Окончание таблицы 2.7

Уровень информационного обеспечения	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
Экономическая	Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
эффективность
Компетентность	Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
руководства
Квалификация	Отсутствует	Средняя	Хорошая	Высокая	Очень высокая
кадров
Укомплектованность	Небольшая	Нормальная	Средняя	Большая	Очень большая
штата сотрудников
Уровень обслуживания	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
Качество услуги	Очень низкое	Низкое	Среднее	Высокое	Очень высокое
Степень освоения технологии	Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Затраты на услугу	Небольшие	Нормальные	Средние	Большие	Очень большие

Ниже представлена «Матрица свободной оценки критериев второй ступени селекции инновационных предложений» (таблица 2.8)

Таблица 2.8 – Матрица свободной оценки критериев



Критерии	Значение коэффициента	Шкала оценки					Частная оценка (Б)	Взвешенная оценка (К) х (Б)
оценки	(К)	1	2	3	4	5
Соответствие современным стандартам	1,5						3	4,5
Уровень информационного обеспечения	0,5						4	2
Экономическая	2						4	8
эффективность
Компетентность	1						5	5
руководства
Квалификация	1						4	4
кадров
Укомплектованность	0,5						4	2
штата сотрудников
Уровень обслуживания	0,5						5	2,5
Качество услуги	1,5						4	6
Степень освоения технологии	0,5						3	1,5
Затраты на услугу	0,5						3	1,5
Суммарная значимость	10	Обобщенная оценка						37



Из данных таблицы видно, что обобщенная оценка составила 37 баллов. Наивысшую оценку получили такие критерии как компетентность руководства и уровень обслуживания.

Одним из отрицательных моментов является затраты на услугу, для этого компании скорее всего понадобится дополнительная финансовая поддержка инвесторов.




3 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН ООО «Орион»


В производственный план организации входит построение «дерева целей» и «дерева работ».

Дерево целей представляет собой иерархическую структуру, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последовательно детализируемые цели, требующие реализации. При этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня (рисунок 3).


П

Рисунок 3. «Дерево целей» для ООО «Орион»



Построенное «дерева целей», затем переформулируется в проблемно выраженную систему заданий и мероприятий, имеющую также иерархическую структуру и называемую «деревом работ».

«Дерево работ» – это проблемная структуризация проекта. Если «дерево целей» устанавливает комплекс мероприятий по достижению целей проекта, то «дерево работ» определяет необходимые средства, пути и способы достижения этих целей. При формировании мероприятий должен использоваться композиционный принцип последовательного агрегирования работ низшего уровня в темы, задания, проблемы высшего уровня (рисунок 3.1).



Рисунок 3.1. «Дерево работ» для ООО «Орион»

Разработка перечня необходимых мероприятий осуществляется в такой последовательности:

изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых параметров за счет расширения объемов производства (услуг);

формулируются мероприятия по освоению в производство результатов ранее законченных НИОКР;

при недостаточности научного задела изучается возможность и намечаются мероприятия по использованию опыта зарубежных стран на основе приобретения лицензий, оборудования или документации;

разрабатываются предложения по направлению и конкретной тематике НИР.

Совокупность работ, установленных по элементам низшего уровня «дерева целей», объединяется на последующих стадиях разработки проекта в темы, задания и этапы, связанные с созданием соответствующих элементов высшего уровня. Получаемое таким образом «дерево работ» представляет собой один из возможных вариантов реализации проекта. [7]



4 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ООО «Орион»


Наряду с ранее перечисленными планами финансовый план является важнейшим разделом бизнес-плана. Он готовится одним из последних, после того как подготовлены план мар

кетинга и производственный план, поскольку при разработке финансового плана используются данные этих разделов.

Финансовый план составляется в несколько этапов:

I Прогноз объемов реализации. На этом этапе необходимо сделать следующее.

1. Определить приблизительные объемы реализации услуги на соответствующих рынках для каждого года.

2. Определить стоимость продукции или тариф для услуги.

3. Рассчитать общий объем реализации в денежном выражении для каждого из рынков.

4. Рассчитать общий объем реализации для всех рынков для каждого года (таблица 4).

5. Рассчитать общий объем реализации за 5 лет для каждого года по строкам (таблица 4).

Таблица 4 – Прогноз объемов реализации

Показатели	Годы
	2011	2012	2013	2014	2015
Рынок (г. Владивосток)
Реализация товаров и услуг	45	47	49	52	55
Цена, тыс. руб.	100	105	108	110	110
Всего доходов, тыс.руб.	4500	4935	5292	5720	6050

II Расчет затрат на реализацию товаров или услуг
. Затраты на реализацию товаров или услуг определяются в соответствии с 

действующими нормативами, ценовой политикой фирмы и условиями реализации услуг (таблица 4.1).

Таблица 4.1 – Расчет затрат на продажи

Показатели	Годы
	2011	2012	2013	2014	2015
Рынок (г. Владивосток)
Реализация товаров и услуг	45	47	49	52	55
Затраты на единицу, тыс. руб.	35	35	33	32	30
Всего затрат, тыс. руб.	1575	1645	1617	1664	1650

Необходимо рассчитать затраты на создание производственной, экспериментальной, лабораторной и пр. базы по годам (таблица 4.2).

Таблица 4.2 – Затраты по производственной базе по годам

Показатели	Годы
	2011	2012	2013	2014	2015
Затраты - всего	250	200	200	200	200
в том числе:
производственные площади, тыс. руб.	220	160	160	160	160
транспорт, тыс. руб.	30	40	40	40	40

III Описание субподрядчиков. На этом этапе составления финансового плана в нем определяются контрагенты, надежность субподрядчиков, распределение контрактов с субподрядчиками во времени, затратные характеристики по субподрядчикам (таблица 4.3).

Таблица 4.3 – Затраты по субподрядным организациям

Затраты	Годы
	2011	2012	2013	2014	2015
Коммунальные услуги, тыс. руб	30	32	33	34	35
Охрана, тыс. руб.	50	52	53	54	55
СУММАРНЫЕ ЗАТРАТЫ	80	84	86	88	90



IV Расчёт общих издержек по годам. Этот прогноз представляет собой сумму всех вышеперечисленных затрат (таблица 4.4).

Таблица 4.4 – Прогноз общих затрат по годам

Затраты	Годы
	2010	2011	2012	2013	2014
Постоянные	250	200	200	200	200
Переменные	80	84	86	88	90
СУММАРНЫЕ	330	284	286	288	290

V Расчет планируемой прибыли (годы 1 – 5). В финансовом плане необходимо привести план ожидаемой прибыли (дохода) в форме таблицы. Эти данные позволят вычислить чистую прибыль или потери (до уплаты налогов) для каждого года (таблица 4.5).

Таблица 4.5 – Расчет планируемой прибыли

Показатели	Годы
	2010	2011	2012	2013	2014
Объем реализации услуг, тыс. руб	4500	4935	5292	5720	6050
Затраты на реализацию, тыс. руб.	1575	1645	1617	1664	1650
Валовая прибыль, тыс. руб.	2925	3290	3675	4056	4400
Рассходы на коммерческую деятельность, тыс. руб.	500	525	515	500	510
Юридическая помощь, тыс. руб.	50	50	50	50	50
Бухгалтерские расходы, тыс. руб.	15	14	13	12	11
Реклама, тыс. руб.	150	155	165	170	200
Командировки, тыс. руб.	10	12	15	18	20
Оборудование связи, тыс. руб.	14	15	16	17	18
Страхование, тыс. руб.	20	25	30	35	40
Другие, тыс. руб.	30	30	30	40	50
Расчетная прибыль, тыс. руб.	2425	2765	3160	3556	3890
СУММАРНЫЕ производственные затраты, тыс. руб.	330	284	286	288	290
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ, тыс. руб.	2095	2481	2874	3268	3600



VI Анализ точки критического объема реализации. Критический объем представляет собой уровень выручки, которая точно покрывает общие затраты деятельности предприятия. Эта величина реализации назы

вается критической точкой объема реализации, или точкой безубыточности (ТБ).

Другими словами, в точке ТБ достигается равновесие: если реализация больше этого уровня, то вы получите чистую при

быль, если меньше - чистые потери (таблица 4.6).

Таблица 4.6 – Расчет точки безубыточности ООО «Орион»

№	Наименование статьи	Обозначение	Годы
п/п			2011	2012	2013	2014	2015
1	Объем продаж (услуг), руб.	ОП	4 500	4 935	5 292	5 720	6 050
2	Цена за единицу, руб.	Ц	100	105	108	110	110
3	Объем выпуска, шт.	ОВ	45	47	49	52	55
4	Переменные издержки, руб.	Зп	80	84	86	88	90
5	Постоянные издержки, руб.	Зс	250	200	200	200	200
7	Уровень резерва прибыли	РП	0,99	1	1	1	1
8	Точка безубыточности для производства в целом, руб.	ТБ	12,5	9,5	9,1	9,1	10,0

Таким образом, видно, что предприятие будет приносить прибыль без убытков с 2011 года. Построим графическое изображение точки безубыточности на примере 2011 года (рисунок 4).

Из графика видно, что проект окупится за первый год внедрения.


Рисунок 4. Графическое изображения точки безубыточности



5 ДОГОВОРНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
5.1 Договор и калькуляция затрат

Основной правовой формой отношений между заказчика

ми и исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ являются договора (контракты) на создание, передачу и использование научно-

технической продукции, оказание научно-технических, инже

нерно-консультационных и иных услуг.

Договором должна быть предусмотрена обязанность заказ

чика выдать исполнителю техническое задание и согласовать с ним программу (технико-экономические параметры) или тематику работ.

Учет затрат на создания инновационной продукции должен обеспечивать оперативное, полное и достоверное получение информации о материалах, трудовых и денежных затратах на выполнение объема инновационной продукции (услуг). Учет затрат предприятия (компании, организации) осуществляется , как правило, по заказному методу. Объектом учета и калькулирования является отдельная работа, выполняемая по договору на её проведение. [9]

Калькуляция сметной стоимости работ по инновационному проекту представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Калькуляция сметной стоимости проекта

№ п/п	Наименование	Планируемый год	В том числе по кварталам
			I	II	III	IV
1	Заработная плата	400	100	100	100	100
2	Премия (20%)	80	20	20	20	20
3	Отчисления на социальное страхование ( 11 %)	44	11	11	11	11
4	Материалы	100	25	25	25	25
5	Спецоборудование для НИОКР	110	25	35	30	20



Продолжение таблицы 5

6	Расходы на командировки	65	10	15	20	20
7	Затраты на работы, выполняемые сторонними организациями	50	10	25	10	5
8	Реклама, презентации	80	20	15	30	15
9	Прочие прямые расходы	70	10	12	20	28
10	Накладные расходы	43	7	11	15	10
11	ИТОГО сметная стоимость	1042	238	269	281	254
12	Налоги (18%),	187,6	42,8	48,4	50,6	45,7
13	ВСЕГО	1 229,6	280,8	317,4	331,6	299,7

По произведённым расчётам видно, что общая сумма всех расходных статей составляет 1229,6 (один миллион двести двадцать девять тысяч шестьсот рублей).

Далее определим сумму годового экономического эффекта (таблица 5.1).

Таблица 5.1 – Определение годового экономического эффекта

№ п/п	Наименование показателей	Обозначения	Единица измерения	Данные
1	Годовой выпуск продукции (услуг) в расчетном году	А2	шт.	45
2	Себестоимость одной единицы продукции	С	тыс. руб.	80



Продолжение таблицы 5.1

3	Оптово отпускная цена единицы продукции	Ц	тыс. руб.	150
4	Инвестиции	SК	тыс. руб.	150
5	Удельные инвестиционные вложения	К = SК / А2	тыс. руб.	3,3
6	Нормативный коэффициент	Ен	нет	0,15
7	Экономическая эффективность	Э = [(Ц - С) - Ен К] А2	тыс. руб.	3127

По произведённым расчётам экономическая эффективность проекта составляет 3127(три миллиона сто двадцать семь рублей).

Данный инновационный проект является прибыльным, т.к. планируемый доход от его реализации превышает сметные затраты.

5.2 Техническое задание

Данный документ является исходным для разработки научно-технической продукции и технической документации на неё.

Требования к разработке, составлению, утверждению и изложению технического задания установлены ГОСТ 15.001 -73.

Техническое задание содержит общие сведения о разработке (область применения, цель и назначение и т.д.), технические требования и экономические показатели разрабатываемой продукции (показатели назначения, требования к надежности, экономическая эффективность и др.), а также требования к под исполнителю НИР (стадии, этапы, порядок сдачи-приемки и др.). Техническое задание составляется исполнителем и согласовывается с заказчиком (Приложение Б).



Техническое задание утверждается руководителем организации (фирмы) исполнителя.

Внесение изменений в ТЗ осуществляется включением к нему дополнений. Изменять техническое задание после представления опытного образца (опытной партии) не допускается.

Соответствие готовой НИОКР требованиям ТЗ является обязательным условием.

При составлении технического задания указываются следующие пункты:

1. 
   Сроки выполнения работ
   
2. 
   Обоснование необходимости
   
3. 
   Обоснование требований к создаваемой инновационной продукции
   
4. 
   Ожидаемая эффективность
   
5. 
   Порядок контроля.
   



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был предложен проект создания интерактивного многофункционального центра в виде электронной базы объектов недвижимости для ООО «Орион». Данное решение было принято потому, что во многих организациях отсутствует такая база, что приводит к значительной потере рабочего времени и нервов работников. Достаточно будет ввести адрес объекта, либо фамилию собственника, и вся информация появиться на экране. Исчезнет бумажная волокита и потеря информации.

Также ООО «Орион» заинтересовано в повышении своей конкурентоспособности, что также объясняет разработку данного проекта.

Для подробного анализа предприятия и его конкурентов был проведен SWOT-анализ, а также разработана матрица анализа конкурентов. Эти методы очень важны при внедрении любой инновации.

В проекте был рассчитан финансовый план, проведена калькуляция затрат на работу, была рассчитана точка безубыточности. Все эти инструменты наглядно показали чистую прибыль компании от реализации проекта.

Выполнение данного проекта позволяет разобрать, как происходит внедрение инновации на предприятии. Любые взаимоотношения заказчика и исполнителя подтверждаются договором и техническим заданием. В проекте было изучено составление документов такого рода.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Устав ООО «Орион»;

2. Учредительная документация ООО «Орион».

3. Инновационный менеджмент: метод. указания для выполнения курсовой работы / сост. А.С.Шпак. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2008. – 6с.;

4. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.А. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003. – 528 с.;

5. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред.С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, 2003. – 329с.;

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА-М, 2001 – 238 с. (Серия «Высшее образование»);

7. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002 – 295 с. (Серия «Высшее образование»);

8. Огалева Л.Н., Радиковский В.Н. Инновационная деятельность предприятия: Учебн. пособие. М.: ФА, 1997г.;

9. Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией» - Раздел 4. Инновационный менеджмент: - М.: ИНФРА-М, 2001 – 138 с.;

10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. М.:ЗАО «Бизнес-школа – «Интел-синтез», 1998;



ПРИЛОЖЕНИЕ А

ДОГОВОР № 25-01/11

на создание научно-технической продукции

«..20..» апреля 2011 г. г. Владивосток
Общество с ограниченной ответственностью «Орион»

(наименование компании, предприятия, фирмы, организации)

именуемый в дальнейшем «ИСПОЛНИТЕЛЬ», в лице __генерального директора___Сидориной Екатерины Андреевны, действующего на основании Устава__ООО «Орион»___, с одной стороны,

и Тихоокеанский государственный экономический университет (ТГЭУ), именуемый в

(наименование компании, предприятия, фирмы, организации)

дальнейшем «ЗАКАЗЧИК», в лице профессора Шпака Александра Сергеевичадействующего на основании Устава ТГЭУ____ , с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА


1.1. ЗАКАЗЧИК поручает, ИСПОЛНИТЕЛЬ принимает на себя создание (передачу) _______Разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр» для ООО «Орион»______________________________________________________________________ .

1.2. Научные, технические, экономические, технологические и другие требования научно-технической продукции, являющейся предметом договора и определены техническим заданием №25-01/11 от 18 марта 2011 года___________________________________________________

(содержание требований или наименование, номер, дата документа, в котором они отражены)

1.3. Срок сдачи работ по договору « ..23.... » .........мая................ 2011 г.

1.4.Содержание и сроки выполнения основных этапов определяются календарным планом, составляющим неотъемлемую часть настоящего договора.

1.5.Приемка и оценка научно-технической продукции осуществляются в соответствии с прилагаемыми к договору требованиями технического задания или иного документа на проведение работ __________________________________________________________________

(наименование, №, число, месяц, год утверждения)

6. 
   Использование научно-технической продукции осуществляется «ЗАКАЗЧИКОМ» по его усмотрению начиная с « ..23.. » .....мая.... 2011 г.
   



2. СТОИМОСТЬ РАБОТ И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ

1. 
   За созданную научно-техническую продукцию согласно настоящему договору ЗАКАЗЧИК перечисляет ИСПОЛНИТЕЛЮ в соответствии с протоколом о договорной цене _1229600 рублей (один миллион двести двадцать девять тысяч шестьсот рублей) ______________________________________________________________________________
   

2.2. Оплата производится ___единовременно за полученную работу

3. 
   Счета ИСПОЛНИТЕЛЯ оплачиваются ЗАКАЗЧИКОМ в установленном порядке.
   

3. ПОРЯДОК СДАЧИ И ПРИЕМКИ РАБОТ

1. 
   Перечень научной, технической и другой документации, подлежащей оформлению и сдаче ИСПОЛНИТЕЛЕМ ЗАКАЗЧИКУ на отдельных этапах выполнения и по окончании договора, определен в Техническом задании __ от __18 марта 2011 года_____ № _25-01/11_____ ,
   

(число, месяц, год)

являющемся неотъемлемой частью договора.

1. 
   Передача оформленной в установленном порядке документации по отдельным этапам договора осуществляется сопроводительными документами ИСПОЛНИТЕЛЯ.
   
2. 
   При завершении работ ИСПОЛНИТЕЛЬ представляет ЗАКАЗЧИКУ акт сдачи-приемки научно технической продукции с приложением к нему:
   

а) комплекта научной-технической, технологической и другой документации, предусмотренной техническим заданием и условиями договора;

б) копии протокола научно-технического совета ИСПОЛНИТЕЛЯ с заключением о соответствии выполненной работы техническому заданию (или иному документу) на её проведение.

1. 
   Заказчик в течение _трех___ дней со дня получения акта сдачи-приемки работ и отчетных документов, указанных в п. 3.3. настоящего договора, обязан направить ИСПОЛНИТЕЛЮ подписанный акт сдачи-приемки научно-технической продукции или мотивированный отказ от приемки работ.
   
2. 
   В случае мотивированного отказа ЗАКАЗЧИКА сторонами составляется двухсторонний акт с перечнем необходимых доработок, сроков их выполнения.
   
3. 
   В случае досрочного выполнения работ ЗАКАЗЧИК вправе досрочно
   

принять и оплатить работы по договорной цене.

7. 
   При сокращении сроков выполнения работ, повышения технико-экономических параметров разработки, повышения экспортных возможностей ЗАКАЗЧИКА от внедрения работ, за проведение ИСПОЛНИТЕЛЕМ вариантных исследований, экспериментов и работ по дизайну с целью удовлетворения специальных требований устанавливается доплата к договорной цене в размере ________________не предусматривается__________________________________________
   

3.8. Если в процессе выполнения работ выяснится неизбежность получения отрицательного результата или нецелесообразности дальнейшего проведения работ, ИСПОЛНИТЕЛЬ обязан приостановить её, поставив об этом в известность ЗАКАЗЧИКА в _3(трех)_ дневный срок после приостановления работы.

В этом случае стороны обязаны в _3(трех)__ дневный срок рассмотреть вопрос о целесообразности и направлениях продолжения работ.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

1. 
   За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по настоящему договору ИСПОЛНИТЕЛЬ и ЗАКАЗЧИК несут имущественную ответственность в соответствии с действующим законодательством.
   
2. 
   Дополнительные, не установленные законодательством санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств __не предусматриваются____________________________ .
   

5. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ

1. 
   Условия соблюдения прав сторон на создаваемую научно-техническую продукцию _________________Вся передаваемая продукция принадлежит заказчику_________ _______________________________________________________________________________ .
   
2. 
   Другие условия по усмотрению сторон _не предусматривается____________________ .
   

6. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА


Начало « ..20.... » __апреля__ 2011 г.

Окончание « ..23..... » ___мая___ 2011 г.

К настоящему договору прилагаются:

а) календарный план работы;

б) протокол соглашения о договорной цене на научно-техническую продукцию;

в) акт сдачи-приемки научно-технической продукции;

7. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА СТОРОН


ИСПОЛНИТЕЛЯ_690091, Приморский край, г. Владивосток, 1-ая Морская 9, офис 209.Тел.8(950)288-24-40,Email:Kattiiiii@mail.ru________________________________________________________

ЗАКАЗЧИКА 690091, Приморский край, г. Владивосток, Океанский проспект, 19, ауд. 224.тел. (4232) 40-65-62, E-mail: gmu.psue@gmail.com или gmu.psue@yandex.ru


ЗАКАЗЧИК ИСПОЛНИТЕЛЬ


_____________________ Шпак А.С. ___________________Сидорина Е.А.



Приложение Б

Техническое задание № 25-01/11

на выполнение работ по разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр» для ООО «Орион»_________________________________________________________

(наименование научно-технической продукции)

« ..18..» марта 2011 г. г. Владивосток


Настоящее техническое задание является неотъемлемой частью договора № 25-01/11 от «.20.» апреля 2011 г., заключенного между Обществом с ограниченной ответственностью «Орион»____________________________________________________

(наименование компании, предприятия, фирмы, организации)

, в лице генерального директора,__ Сидориной Екатерины Андреевны, действующего на основании (должность, фамилия, имя, отчество)

_______________________________Устава ООО «Орион»_____________________________

(устава, положения)

с одной стороны, и Тихоокеанский государственный экономический университет (ТГЭУ), ____

(наименование компании, предприятия, фирмы, организации)

именуемый в дальнейшем «ЗАКАЗЧИК», в лице профессора Шпака Александра Сергеевичадействующего на основании Устава ТГЭУ_ , с другой стороны, именуемые в дальнейшем, соответственно, Исполнитель и Заказчик.

На основании договора № 25-01/11 от «.20.» апреля 2011 г., Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя следующее задание, согласно представленного ниже перечня.

1. Сроки выполнения работ (число месяц, год):

- начало «20» апреля 2011 г.

- окончание «23»мая 2011 г.

- отправка Заказчику «23» мая 2011 г.

- приемка Заказчиком «23»мая 2011 г.

2. Обоснование необходимости разработки темы разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр» для ООО «Орион»_______________________

3. Обоснование требований к создаваемой инновационной продукции (ИП) разрабатываемый продукт должен соответствовать ГОСТ Р 12345-07, удовлетворять требованиям стандарта ИСО 9000,___ СТП ТГЭУ № 435-06

4. Ожидаемая эффективность ИП (экономическая, технологическая, социальная, экологическая и т. д.) Расчетный экономический эффект за один год 3127000 (три миллиона сто двадцать семь тысяч) рублей.



5. Порядок контроля за выполнением работ и приемки выполненных работ. Контроль за выполнением всех работ осуществляется поэтапно. Результаты исследования рассматриваются на НТС ТГЭУ

6. Мероприятия и обязательства, которые принимает на себя Исполнитель и Заказчик, помимо предусмотренных в Договоре №05-89/11 от «.18.»апреля 2011 г.,

Заказчик: действенная помощь в обеспечении условий и времени для проведения научных исследований, информационное обеспечение____________________________________________

Исполнитель: высокий уровень научных и технических разработок____________________
7. Юридические адреса сторон:

Исполнителя 690091, Приморский край, г. Владивосток, 1-ая Морская 9, офис 209. Тел. (950) 288-24-40, E-mail:Kattiiiii@mail.ru

Заказчика 690091, Приморский край, г. Владивосток, Океанский проспект, 19. тел. (4232) 40-65-62, ауд. 224. E-mail: gmu.psue@gmail.com или gmu.psue@yandex.ru
ЗАКАЗЧИК ИСПОЛНИТЕЛЬ


_________________ Шпак А.С. ______________Сдорина Е.А.



ПРИЛОЖЕНИЕ В

А К Т

сдачи-приёмки научно-технической продукции по договору

№25-01/11 от «20 » апреля 2011 г.

Разработка проекта «Интерактивный многофункциональный центр» для ООО «Орион».

Мы, нижеподписавшиеся, представитель ИСПОЛНИТЕЛЯ в лице генерального деректора Сидориной Екатерины Андреевны с одной стороны, и_____________________

(должность, фамилия, инициалы)

Представитель ЗАКАЗЧИКА в лице профессора Александра Сергеевича Шпака

с другой стороны, составили настоящий акт о том, что научно-техническая продукция

«интерактивный многофункциональный центр»____________________________________

(удовлетворяет, не удовлетворяет условиям договора и технического задания или иного документа, превышает требования технического задания или иного документа) и в надлежащем порядке оформлена.

Краткое описание научно-технической продукции Договор 25-01/11 на создание научно-технической продукции

Эффективность научно-технической продукции и ссылки на документ, её обосновывающий подтверждается: акт экспертной проверки и протокол заседания научного совета ТГЭУ_____

Договорная цена составляет по договору 1229600 (
один миллион двести двадцать девять тысяч шестьсот) рублей_________________________________________________ (сумма прописью)

При сдаче работы с учётом выполнения условий договора установлена надбавка (скидка) к договорной цене в размере нет %.

Следует перечислению 1229600 (
один миллион двести двадцать девять тысяч шестьсот ) рублей.

С учётом надбавки (скидки) к договорной цене в сумме 1229600 (
один миллион двести двадцать девять тысяч шестьсот ) рублей.

Работу сдал: Работу принял:

От ИСПОЛНИТЕЛЯ От ЗАКАЗЧИКА

____________ Сидорина Е.А. __________________ Шпак А. С.