Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

"Нижегородский коммерческий институт"
Курсовая работа по дисциплине «Управленческие решения»

на тему:

«Управленческие решения в
системе управления персоналом».

Работу выполнила:

студентка гр. 4-МТГ

Зубарева А.В.

Работу проверил:

Сироткин В.Б.


Нижний Новгород

2011


Содержание
Введение………………………………………………………………….…….…..3

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика турфирмы

ООО «Дилижанс»……………….……………………….………………..............5

1.1 Общая характеристика турфирмы «Дилижанс»…………………….....5

1.2 Организационная структура управления турфирмой………..……..…8

1.3 Экономическое и финансовое состояние турфирмы ...……………....10

1.4 Анализ системы управления персоналом в ООО «Дилижанс»……...12

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Дилижанс»………………………..……………………………………………...15

2.1 Диагностика проблемы……………………………………………...….15

2.2 Подбор, оценка и выбор альтернатив……………………………...…..20

2.3 Методика принятия управленческого решения……………………….21

2.4 Способы реализации и контроль принятого решения………………..23

Выводы и предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений для турфирмы «Дилижанс»………………………..27

Заключение..……………………………………………………………….……..29

Список литературы……………………………………………………………....32

Приложения


Введение
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:¹

• 
  выработку и постановку цели;
  
• 
  изучение проблемы на основе получаемой информации;
  
• 
  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  
• 
  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  
• 
  конкретизацию решения для его исполнителей.
  

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. В данной курсовой работе рассмотрим управленческие решения, связанные с совершенствованием системы управления персоналом турфирмы «Дилижанс».

Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, 

включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – анализ процесса принятия управленческих решений в туристской компании «Дилижанс».

Данная цель решается с помощью следующих задач:

1. 
   изучение организационной структуры, рода деятельности, миссии и целей «Дилижанс»;
   
2. 
   рассмотрение и анализ стратегий, применяемых «Дилижанс» для достижения своих стратегических целей;
   
3. 
   анализ финансовых результатов деятельности компании;
   
4. 
   выявление проблем, связанных с системой управления персонала;
   
5. 
   методика принятия управленческого решения;
   
6. 
   предоставление компании рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы «Дилижанс».
   

Предметом работы являются управленческие решения ООО «Дилижанс».

Объект работы – организация «Дилижанс».

При написании курсового проекта использовались учебные материалы по управлению персоналом, управленческим решениям, маркетингу, а также документация ООО «Дилижанс».


Глава 1. Организационно-экономическая характеристика

турфирмы «Дилижанс»

1.1. Общая характеристика турфирмы «Дилижанс»
В данной курсовой работе объектом исследования является туристическое агентство «Дилижанс», которое функционирует в Нижнем Новгороде с 10 июля 1996 года.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Дилижанс».

В Нижнем Новгороде агентство имеет два офиса – филиала, располагающихся в центре города, они характеризуется престижностью месторасположений и хорошей транспортной развязкой:

- г. Нижний Новгород, ул. Веденяпина, 17;

- г. Нижний Новгород, ул. Ошарская, 14.

Режим работы: понедельник – пятница с 10.00 до 19.00 без обеда,

суббота и воскресенье – выходные дни.
Анализ выбора организационно-правовой формы предприятия.

Турфирма «Дилижанс» осуществляет турагентскую деятельность. В соответствии с масштабами деятельности наиболее приемлемой организационно-правовой формой будет являться общество с ограниченной ответственностью (ООО). Основными аргументами в пользу выбора данной формы являются преимущества над формой АО.

Преимущества над АО:

1. 
   Минимальный размер уставного капитала Общества с ограниченной ответственностью меньше минимального размера уставного капитала акционерного общества в 10 раз и равен 100-кратному размеру месячной минимальной оплаты труда (п. 1 ст. 14 Федерального Закона №14-ФЗ от 08. 02. 1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью»)
   
2. 
   
   
3. 
   Относительно несложная процедура создания ООО – регистрация организации в ИФНС.
   
4. 
   Возможность оперативно увеличить уставный капитал общества в случае необходимости привлечения дополнительных средств для развития бизнеса. Тогда как в акционерном обществе процедура увеличения размера уставного капитала связана с обращением в ФСФР (Федеральную службу по финансовым рынкам), что значительно влияет на сроки такого увеличения.
   
5. 
   Степень предпринимательского риска у ООО ниже.
   
6. 
   ООО имеет упрощенную двухзвенную структуру управления: высший орган – общее собрание участников; исполнительный орган (коллегиальный и/или единоличный), осуществляющий текущее руководство деятельностью общества и подотчетный общему собранию его участников. Аудиторская проверка не обязательна (ст.91 ГК РФ).
   

Акционерное общество должно иметь трехзвенную или четырехзвенную структуру управления: высший орган – общее собрание акционеров; совет директоров (наблюдательный совет), осуществляющий общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров; единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) или коллегиальный исполнительный орган общества (правление, дирекция), осуществляющий руководство текущей деятельности общества.

7. 
   Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать в средствах массовой информации, доступных для всех акционеров этого общества, следующие документы:
   

- годовой отчет общества, бухгалтерский баланс, отчет прибылей и убытков;

- проспект эмиссии акций общества; сообщение о проведении общего собрания акционеров;

- списки родственных лиц общества с указанием количества и категорий принадлежащих им акций.



7. Согласно ст. 92 ГК РФ уставом общества с ограниченной ответственностью может предусматриваться запрещение продажи участниками своих долей третьим лицам, что позволяет учредителям общества сохранить за собой право собственности на общество.

8. Общество с ограниченной ответственностью в отличие от акционерных обществ не связаны с процедурой выпуска акций и ведения реестра акционерного общества, что значительно сокращает издержки.
Основные направления деятельности ООО «Дилижанс»

Туристическое агентство «Дилижанс» предоставляет свои услуги в области выездного, въездного и внутреннего туризма на территории России и специализируется на следующих типах туристских услуг (турах):

- пляжный отдых;

- экскурсионные туры;

- активные виды отдыха;

- городские туры;

- деловой туризм;

- корпоративный отдых.

С точки зрения специфики деятельности турагентство является многопрофильным, то есть осуществляет комплексное обслуживание любых клиентов, включая отпускников, командированных и прочих, организует деловые поездки для крупных компаний, включая конгрессное обслуживание, а также специализирующиеся в организации отдыха.

Основными видами деятельности Общества являются:

• 
  Оказание туристических услуг организация туристических поездок, командировок специалистов;
  
• 
  Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;
  
• 
  Организация экскурсионного развития;
  
• 
  Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых 
  
• 
  поездок, как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);
  
• 
  Продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;
  
• 
  Бронирование номеров в лучших отелях мира.
  

География путешествий, с каждым годом расширяющая предложения компании, позволяет организовывать для нижегородцев новые эксклюзивные туры. Турция, Египет, Чехия, Доминиканская республика, Объединенные Арабские Эмираты, Индия, Израиль – этот список можно продолжать долго.

В соответствии с Уставом ООО «Дилижанс», его главная цель заключается в удовлетворении потребностей клиентов и извлечении прибыли.

Миссией туристической фирмы является предоставление высококачественных услуг в области туризма.
1.2. Организационная структура управления организацией
На рисунке 1 представлена организационная структура управления туристическим агентством ООО «Дилижанс». Она относится к линейно- функциональному типу.
Рис. 1 Организационная структура управления ООО «Фламинго»


При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:²

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- возможность привлечения консультантов и экспертов;

- быстротечность процедур принятия решений;

- «живая» структура, быстро реагирующая на изменения;

- освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует;



- чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Данный тип ОСУ наиболее оптимально подходит для агентства, исходя из масштабов деятельности. Согласно штатному расписанию (см. Приложение 1) количество штатных сотрудников составляет 6 человек.
1.3. Экономическое и финансовое состояние организации

В таблице 1 представлен объем реализации туров по направлениям в период с 2008 по 2010 г.г. соответственно, согласно данным формы №2 бухгалтерской отчетности «Отчета о прибылях и убытках».

Таблица 1

Объем реализации туров

Вид деятельности	2008	2009	Темп роста, % (05/04)	2010	Темп ротса, % (06/05)	Темп роста, % (06/04)
Реализация туров в Европу	1 159 500, 5	2, 129 465, 0	83,65	2, 158 300, 8	1,35	86,14
Реализация туров по Нижегородской области	250 192,4	367 100,5	46,73	501 230,0	1,37	100,34
Всего:	1, 309 692,9	2, 496 565,0	90,62	2, 659 530,8	6,53	103,07

Анализируя полученные в таблице 1 данные, необходимо сделать следующие выводы: за полные три года работы по направлению Европа объем реализации вырос на 86,14%, по направлению Нижегородская область – более, чем в 2 раза. Данный темп роста говорит и том, что доход покрывает темпы инфляции в стране и приносит прибыль предприятию.

Необходимо отметить, что в целях сокращения расходов руководство ООО «Дилижанс» предприняло ряд мер, которые поспособствовали оздоровлению финансового состояния дел – оптимально структурирован кадровый состав, более строго контролируется использование средств связи и Интернет.



Для определения экономического потенциала фирмы необходимо рассмотреть основные показатели финансового положения фирмы (см. табл.2).

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Дилижанс»

Наименование показателя	Период анализа		Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп изменения, %
	2009 г. (тыс. руб.)	2010 г. (тыс. руб.)
Выручка от реализации	1100,5	1300,2	199,7	118,1
Затраты на реализацию туров	474	499	25	105,3
Коммерческие расходы	160,3	198,2	37,9	123,6
Управленческие расходы	235,7	253,9	18,2	107,7
Прибыль от реализации	225,4	312,7	87,3	138,7
Внереализационные расходы	61,5	64,6	3,1	105
Внереализационные доходы	89,2	92,7	3,5	103,9
Прибыль до налогообложения	256,3	262,5	6,2	102,4
Налог на прибыль	62,03	87,24	25,21	140,6
Чистая прибыль	210,68	315,72	105,04	149,8
Рентабельность продаж	0,267	0,325	0,058	121,7
Рентабельность затрат	0,534	0,746	0,212	139,7

Основываясь на данных таблицы 2, можно сказать, что выручка от реализации турфирмы увеличилась в 2010 г. на 199,7 тыс. руб. или на 18,1% по сравнению с 2009 г., вместе с тем росли коммерческие и управленческие расходы, в 2010 г. коммерческие - на 37,9 тыс. руб. или на 23,6 % по сравнению с 2009 г., в 2010 г. управленческие - на 18,2 тыс. руб. или на 7,7% по сравнению с 2009 г . Прибыль от реализации выросла в 2010 г. на 87,3 тыс. руб. или на 38,7% по сравнению с 2009 г., так же, прибыль до 

налогообложения - на 6,2 тыс. руб. или на 2,4% и чистая прибыль - на 5,04 тыс. руб. или на 49,8%.

Рентабельность продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла на 0,058 тыс. руб. или 21,7%. Рентабельность затрат выросла на 0,212 тыс. руб. или 39,7%.

Таким образом, анализ результатов хозяйственной деятельности туристкой фирмы позволил выявить резервы расширения деятельности путем разработки и внедрения на рынок нового турпродукта, что, в свою очередь, приведет к завоеванию большей доли рынка и таким образом позволит достичь целей, поставленный при разработке маркетинговой стратегии.
1.4. Анализ системы управления персоналом в ООО «Дилижанс»
Средний возраст работников ООО «Дилижанс» не превышает 30 лет.

Работники категории младшего персонала (менеджеры 1 и 2) набирались из числа студентов последних курсов ВУЗов Нижнего Новгорода, обучающим специальностям туристического и гостиничного хозяйства. Как правило, это были студенты, которые проходили преддипломную практику. Данная методика привлечения кадров позволила фирме выявлять наиболее способных и перспективных практикантов и затем приглашать их на постоянную работу.

Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярное обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. Молодых сотрудников учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным кли

ентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от турист

ских, предупреждать конфликты с иммиграционными служба

ми. Используется метод ротации кадров специалистов.

Сотрудники ООО «Дилижанс» работают в соответствии с должностными инструкциями. Все квалификационные требования отражены в них. Изучив должностные инструкции директора и менеджера по туризму, с целью выявления их основных обязанностей, функций и прав (см. 

Приложения 2 и 3 соответственно), целесообразно сделать следующие выводы:

1. 
   Должностные инструкции разработаны в соответствии с нормативно-правовыми актами - Гражданским и Трудовым Кодексами РФ. Это означает корректность документов с юридической точки зрения;
   
2. 
   Должностные инструкции включают перечень обязанностей и функций, которые должны выполнять не один сотрудник организации. Тем самым, это подтверждает тот факт, что персонал турфирмы перегружен и организации нуждается в дополнительном персонале;
   
3. 
   В организации необходимо разработать новую систему мотивации для постоянного персонала, чтобы тем самым минимизировать текучесть кадров.
   

Текучесть персонала - это важнейший показатель динамики персонала. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.³ Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала органи

зации. Для руководства организации должен быть важен не только сам показатель, но и причины, по которым люди покидают организацию (например, неудовлетворительные условия труда, напряженный психологический климат в коллективе, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.). Поэтому руководство провело анализ причин текучести, результаты которого отражены в таблице 3.


Таблица 3

Анализ причин текучести кадров в турфирме «Дилижанс»



Как показывает расчет, показатель текучести кадров достаточно высокий для организации численностью 6 человек. Поэтому первоочередной целью руководства является устранение причин текучести кадров, тем самым обеспечить стабильность в развитии и укреплении положения фирмы на туристическом рынке Нижнего Новгорода.




Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Дилижанс»

2.1. Диагностика проблемы
Система управления турфирмой должна отвечать современным рыночным условиям, а именно:

1 - обладать высокой гибкостью, позво

ляющей быстро менять ассортимент услуг. Это обусловлено тем, что жизненный цикл услуг стал короче, а разнообразие ассортимента и объем реализации - больше;

2 - учитывать серьезную конкуренцию на рынке туристских услуг, в корне изменившую отношение к ка

честву услуг, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

3 - учитывать требования к уровню качества обслужи

вания потребителей и времени выполнения дого

воров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механиз

мов принятия управленческих решений;

5 - учитывать изменение структуры издержек;

6 - принимать во внимание необходимость учета не

определенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться организации. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Важно, чтобы действующая в турфирме система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной цели деятельности ООО «Дилижанс» компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Задачи состоят в оптимизации мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает:

- создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;



- внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

- развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

- улучшение условий их труда.

С проблемами в организации сталкиваются не только новые сотрудники. Проблема постоянных работников связана с недостаточным стимулированием персонала. Для анализа системы стимулирования персонала директор посредством анкетирования (см. Приложение 4) провел опрос среди постоянных сотрудников турфирмы.

Результаты анкетирования 5 сотрудников (не включая директора) показали следующие результаты:

1 вопрос:

• 
  Заработная плата – 60%
  
• 
  Участие в прибылях – 33%
  
• 
  Дополнительные выплаты – 7%
  

Как показал опрос, для сотрудников наиболее важен материальный стимул, выраженный в стабильном окладе. Также для сотрудников необходим и такой аспект, как участие в прибылях.

2 вопрос:

• 
  Оплата транспортных расходов – 1%
  
• 
  Субсидии на питание – 1%
  
• 
  Помощь в оплате расходов на образование – 1%
  
• 
  Помощь в обучении – 6%
  
• 
  Загородные поездки и пикники – 1%
  
• 
  Медицинское обследование – 18%
  
• 
  Страхование жизни – 2%
  
• 
  Оплата временной нетрудоспособности – 25%
  
• 
  Пенсии – 10%
  
• 
  Дополнительный отпуск и выходные дни – 23%
  
• 
  Корпоративное занятие спортом – 13%.
  



По результатам ранжирования можно отметить, что наиболее важными для сотрудников являются дополнительные стимулы, связанные с оплатой временной нетрудоспособности, медицинским обследованием, занятием спортом, дополнительный отпуск и выходные дни, в наименьшей степени персонал интересуют обучение, оплата транспортных расходов, субсидии на питание.

3 вопрос:

• 
  Да – 32%
  
• 
  Нет – 68%
  

Персонал не достаточно доволен существующей системой мотивации персоналом в организации, мотивировав это внутренними причинами, существующими в организации.

4 вопрос:

• 
  отсутствие материальных стимулов - 93%
  
• 
  отсутствие или недостаточное нематериальное стимулирование – 95%
  
• 
  большой объем работ – 97%
  
• 
  неинтересная работа – 2%
  
• 
  плохие условия труда - 2%
  
• 
  отсутствие возможности обучения – 19%
  

Результаты еще раз доказывают, что основная причина недовольства персонала в организации – отсутствие мотивации.

5 вопрос:

Оцените систему управления персоналом в организации:

• 
  1 – 10%
  
• 
  2 – 31%
  
• 
  3 – 49%
  
• 
  4 – 9%
  
• 
  5 – 1%
  

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал организации не доволен системой мотивации персоналом в данный момент, мотивируя это 

многими причинами, из числа которых выделяют отсутствие материальных и нематериальных стимулов.

Анализ данного опроса сотрудников о системе стимулирования показал, что из предложенных материальных вознаграждений названа только заработная плата. Что касается дополнительных стимулов, то были отмечены: помощь в обучении (повышение квалификации), подарки к праздникам (к 8 Марта).

На основе данных опроса составлена схема материального стимулирования.

С целью определения использования в организации нематериальных стимулов были использованы методы: собеседования, изучение личных дел сотрудников. Результаты изучения данного вопроса обобщены в табл. 4.

Таблица 4

Выявление нематериальных стимулов в организации

Как показал опрос, персонал организации достаточно комфортно чувствует себя в организации. Было выявлено, что имеется ряд нематериальных стимулов, которые «удерживают» сотрудников в организации.

К сожалению, персонал турфирмы сталкивается с банальными проблемами отсутствия как материального, так и нематериального вознаграждения. К примеру, средняя заработная плата менеджера в организации при 40 – часовой рабочей неделе составляет 8 000 рублей, в то 

время как overtime (часы сверх работы, которые должны оплачиваться по другой ставке) не включаются в заработную плату. Но эти оставшиеся деньги включаются в премию, которая как обычно, назначается руководителем компании, исходя из объема продаж и % выполнения намеченного месячного плана. В случае если по вине сотрудника произошла ошибка, то на этот счет в турфирме предусмотрены штрафы – он может лишиться премии.

Подобная система управления персоналом наблюдается почти в каждой организации. И руководитель никогда не задумывается о том, что для сотрудника важно, чтобы эти часы были оплачены, иначе он думает, что его работу не ценят. Отсюда и происходит неудовлетворение работой, а как результат – увольнение по собственному желанию.

Таким образом, можно выделить следующие причины демотивации персонала «Дилижанс»:

• 
  служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;
  
• 
  предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это проявляется в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;
  
• 
  в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;
  
• 
  программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает 
  
• 
  устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации;
  
• 
  предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.
  

Рассмотрев ситуацию управления мотивацией в организации, можно сделать вывод о том, что, не смотря на устойчивое и стабильное финансовое состояние, организация сталкивается с проблемой текучести, которые вызваны, в первую очередь, недостаточной мотивацией (материальной), большим объемом работы, с которым не может справиться персонал численностью 6 человек. Поэтому, перед руководством турагентства стоит задача разработать такую систему мотивации, которая удовлетворяла бы не только финансовую сторону деятельности сотрудников, но и моральную, которая также играет свою роль в жизненном аспекте организации.
2.2. Подбор, оценка и выбор альтернатив
Динамика текучести персонала зависит от ряда проблем, которые заключаются в следующем:

1. 
   Несоответствие объема работ возлагаемого на одного сотрудника;
   
2. 
   Недостаточное материальное стимулирование персонала;
   
3. 
   Отсутствие системы мотивации персоналом и системы управления персоналом в целом. Это связано с тем, что количество сотрудников в организации ограничено, и нет такого сотрудника, который занимался бы непосредственно управлением персонала. Из-за этого происходит демотивация новых сотрудников и увольнение по собственному желанию квалифицированных сотрудников.
   

Для постоянных сотрудников необходимо разработать новую систему мотивации труда с целью удержания персонала на местах.



Как известно, система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть персонала и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени.
2.3. Методика принятия управленческого решения
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:⁴

1) Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) Метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. 

Она предполагает необходимость оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

При решении выявленной в ООО «Дилижанс» проблемы необходимо использовать метод, основанный на научно-практическом подходе.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться руководству «Дилижанс» при создании системы стимулирования:

- Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• 
  Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
  
• 
  Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
  
• 
  Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
  
• 
  Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику турфирмы.
  

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект на персонал ООО «Дилижанс», так как многие факторы не учитываются руководством. Можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала турагентства принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

- определение размера постоянной части заработной платы;



- фиксирование % от продаж, который отражается в премии;

- выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы;

- разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
2.4. Способы реализации и контроль принятого решения
Одна из основных целей создания системы мотивации в ООО «Дилижанс» — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators).⁵ После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части 

материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Система вознаграждений, которая создается сейчас в турфирме «Дилижанс», будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

Необходимо отметить тот факт, что эти ключевые показатели деятельности должны быть пописаны в Приказе, для того чтобы все сотрудники были ознакомлены с ними (см. Приложение 5). Это, в первую очередь, направлено на то, чтобы сам сотрудник был сам мотивирован на достижение результата. Если, например, сотрудник знает, что он выполнил план работ на 100%, то, соответственно, он получает не только оклад, но и премию, которая в свою очередь складывается не только исходя из запланируемого результата, но и от % от прибыли. Поэтому также целесообразно внедрить систему «процент от прибыли» (профит-шеринг) – это устоявшаяся мировая практика.

Суть этой программы заключается в следующем. Фирма планирует определенные экономические показатели на предстоящий период. По итогам года, если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от чистой прибыли будет распределен между всеми работниками фирмы поровну (так называемая «13 зарплата»). Фирма согласно этой программе может, как объявлять ее в каждом последующем году или нет. Также по тем или иным причинам программа может отменяться.

Профит-шеринг отличается от бонусов. Это достаточно сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в 

бизнесе турфирмы. Ведь работники понимают уже, от того как они работают, зависит насколько фирма прибыльна и соответственно сколько получат они.

Особенностью является то, что премии выплачиваются всем в равных долях независимо от статуса, должности.

Помимо того, что в турфирме ООО «Дилижанс» используется только материальный фактор мотивации, возникает необходимость введения и нематериального. Одним из предложений может являться подарочная поездка за счет турфирмы на любой курорт Средиземного моря, розыгрыш призов. Определение сотрудников, претендующих на их получение, производится исходя из количества отправленных туристов через конкретного туроператора, с которыми заключен договор на повышенную комиссию. Также нематериальное стимулирование может отражаться в частоте отправлений сотрудника в рекламные туры.

Организация заинтересована в долгосрочных трудовых договорах с работниками, и это обусловлено экономией средств. Так как большие деньги тратятся на обучение и адаптацию. Например, менеджеры по туризму проходят 3 стадии обучения. Кроме этого существуют 3 группы тренингов разного уровня продвинутости, которые постоянно совершенствуются.

Таким образом, вводя профит-шеринг, компания рассчитывает получить еще одну возможность удержать квалифицированных сотрудников на работе.

Существует еще одна причина, по которой фирма должна внедрить профит-шеринг. Это необходимость поддерживать имидж инновационной компании не только в области технологий турфирмы, но и в управлении человеческими ресурсами.

Преимущества от внедрения профит-шеринга чаще всего получают люди, которые недавно начали работать в компании. В первую очередь это молодые специалисты, студенты, так как для них это приемлемая надбавка к постоянной зарплате. Таким образом, у людей появилась реальная заинтересованность в работе в данной компании, а у фирмы нет необходимости жесткого контроля в текучести кадров.



Другая проблема, в решение которой профит-шеринг внесет свой вклад – укрепление корпоративной культуры.

Исходя из вышеперечисленного можно выделить результаты при реализации программы профит-шеринг:

- поддержание на нижегородском рынке имидж инновационной компании;

- решение проблем с подбором персонала и создание еще одного сильного мотивационного фактора для сотрудников;

- положительный трудовой климат в коллективе, отражающийся в показателях деятельности. В итоге сотрудник ООО «Дилижанс» десять раз подумает, стоит ли ему уходить в другую компанию, даже не потому, что он ждет денег от профит-шеринга.

Таблица 5

Распределение процентов по системе профит-шеринг

Должность	Показатель премирования	Размер % от прибыли
Директор	1.Организация, проведение и контроль за исполнением мероприятий по обеспечению работоспособности персонала; 2. Выполнение плана по KPI.	50%
Бухгалтер	-	-
Ведущие менеджеры по туризму	1. Выполнение месячного плана работ по KPI; 2.Отсутствие замечаний на качество выполненных работ.	15% * 2 сотрудников = 30%
Менеджеры по туризму	1. Выполнение месячного плана работ по KPI; 2.Отсутствие замечаний на качество выполненных работ.	10% * 2 сотрудника = 20%
Итого		100%

При условии, если сотрудник не фигурирует в профит-шеринг по причинам невыполнения должностных обязанностей, штрафов, его доля разделяется между менеджерами по усмотрению директора.

В каждом коллективе есть лиде

ры, которые доби

ваются заключения крупных и сложных заказов. К таким менеджерам нужен особый подход. Как спортсмены-рекордсмены, они требуют повышенного внимания, признания своего превосходства и уникальности. Инструментами мотивации в таком 

случае могут служить различные символы ус

пеха: медали, например, «Лучший менеджер 2009», доски «гордости», грамоты, т. е. лю

бая особая атрибутика.

Но мотивация может быть не только положительной, но и отрицательной. Сотрудник дол

жен чувствовать давление со стороны руководства, чтобы быть всегда «в форме». Не стоит уста

навливать чрезмерно жесткие требования к работе персонала, которые заставят сотрудников испытывать страх. Он, как известно, парализует, тогда, как умерен

ный страх мобилизует силы.

Менеджер по туризму в первую очередь не заинтересован в потери денег. Штрафы могут ус

танавливаться за невыполнение индивидуальных нормативов и нарушение правил (технологии) работы. Штраф рассчитывается как фиксированный про

цент от оклада менеджера. Необходимо помнить, что отнимать у сотрудника деньги, которые он уже заработал, нельзя.

В случае регулярного невыполне

ния планов по объемам продаж у такого сотрудника можно «отобрать» клиентов. Поскольку любой менеджер воспринимает своих клиентов как собствен

ность, подобная мера воздействия является крайне неприятной и мгновенно мобилизует его.


Выводы и предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений для турфирмы «Дилижанс»
Таким образом, для решения проблем организации необходимо сделать следующие шаги.

Необходимо принять участие в обучающем семинаре для руководителей компании (к примеру, Mercury в Москве), посвященному вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала, создания сильной мотивации у сотрудников на достижение цели компании. Это необходимо для того, чтобы директор организации был ознакомлен с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

Благодаря расширению социального пакета, введения системы KPI и профит-шеринг, ожидается:

1. 
   Снижение текучести кадров;
   
2. 
   Улучшение психологического климата в коллективе;
   
3. 
   Увеличение производительности труда;
   
4. 
   Более эффективное распределение рабочего времени персоналом ООО «Дилижанс»;
   
5. 
   Рост удовлетворенности трудом;
   
6. 
   Уверенность в «завтрашнем дне».
   



Заключение
На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.

Оценка эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнение ее эффективности с эффективностью работы фирмы за тот же период. Целесообразно также сравнение эффективности работы предприятия, а также соотношение эффективности программ управления персоналом и целей фирмы. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей, поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. В изучении взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторами, влияющими на нее целесообразно сочетание комплекса экономико- и статистико-математических методов.

Изменение средней производительности труда в целом в организации обусловлено не только изменением производительности труда в каждом подразделении фирмы, но и изменением структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы.



В результате проведенного анализа динамики основных показателей была выявлена неблагоприятная тенденция изменения производительности труда и коэффициента текучести персонала. Таким образом, можно заметить, что если не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всей организации. В связи с этим, особый интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование персоналом всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Планирование персонала направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Планирование в работе с персоналом является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре персонала и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования потенциала сотрудников.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства туристских фирм.



Возрастание роли служб по управлению персоналом и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.




Список литературы

1. 
   Нормативно-правовые документы
   

1. 
   Федеральный Закон №12-ФЗ от 5 февраля 2007 года «О внесении изменений в ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ»
   
2. 
   Федеральный Закон №14-ФЗ от 08 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью»
   
3. 
   Областная целевая программа «Развитие въездного и внутреннего туризма в Нижегородской области в 2007-2011 годах»
   

2. 
   Учебные материалы
   

1. 
   Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Практикум по курсу Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гордарика, 2003. – 289с.
   
2. 
   Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Экономика, 2002. – 484с.
   
3. 
   Голованев, Ю.К. Эффективность управленческих решений / Ю.К. Голованев. – М. - 2003.
   
4. 
   Десслер, Г. Управление персоналом: Учебник / Г. Десслер. – М.: БИНОМ, 2002. – 423с.
   
5. 
   Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. – Н.Н.: НИМБ, 2003. – 607с.
   
6. 
   Ильина, Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник / Е.Н.Ильина. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 214с.
   
7. 
   Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебник / Н.И. Кабушкин. – М.: Дело,2001. – 147с.
   
8. 
   Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА, 2001. – 514с.
   
9. 
   Кирюшина, А.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Г. Кирюшина. – Н.Новгород: НКИ, 1999. – 320 с.
   
10. 
    
    
11. 
    Магура, М.И, Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии: Учебник / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Управление персоналом, 2003. – 389с.
    
12. 
    Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Учебник / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. - 2007. – 562с.
    
13. 
    Мишуровли, И.В. Технология кадрового менеджмента: Учебник / И.В. Мишуровли. – М.: МарТ, 2004. – 367с.
    
14. 
    Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема. // Управление персоналом. - № 7, 2004. – с.25 – 28.
    
15. 
    Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебник / С.В. Шекшня. - М.: Управление персоналом, 2002.- 325с.
    

III. Документы внутреннего пользования ООО «Дилижанс»

1. 
   «Отчет о прибылях и убытках» ООО «Дилижанс» за 2004-2006 г.г.
   
2. 
   Устав предприятия ООО «Дилижанс»
   



Приложение 1

Унифицированная форма N Т-3

Утверждена Постановлением Госкомстата России

от 06.04.2001 N 26

		Код
ООО «Дилижанс»	Форма по ОКУД	0301017
наименование организации	по ОКПО

Структурное подразделение		Профессия (должность)	Количество штатных единиц	Оклад (тарифная ставка), руб.		Надбавка, руб.	Месячный фонд заработной платы					Примечание
наименование	код					Квартальная премия							%
1	2	3	4	5	6		7	8	9	10
		Директор	1	10100	900		10%		11000
		Бухгалтер	1	8200	800		10%		9000
		Менеджер по внутреннему туризму	1	7250	750		12%		8000
		Менеджер по выездному туризму	1	7250	750		12%		8000
		Менеджер	1	5000	500		10%		5500
		Менеджер	1	5000	500		10%		5500
Итого по листу			6							47000
Итого по документу			6							47000



Приложение 2

Должностная инструкция директора ООО «Фламинго»

I. Общие положения.

1.1. Директор предприятия относится к категории руководителей, принимается и увольняется (решением общего собрания учредителей, иного органа предприятия).

1.2. На должность директора предприятия назначается лицо, имеющее высшее про

фессиональное (туристическое или экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

1.3. Директор предприятия подотчетен учредителям предприятия в лице (общего собрания учредителей, иного органа предприятия).

В своей деятельности директор предприятия руководствуется:

• 
  законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;
  
• 
  методическими материалами, касающимися деятельности предприятия;
  
• 
  уставом предприятия; правилами трудового распорядка;
  
• 
  настоящей должностной инструкцией.
  

1.5. Директор предприятия должен знать:

• 
  законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производствен
  
• 
  но-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постанов
  
• 
  ления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли;
  
• 
  методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия;
  
• 
  профиль, специализацию и особенности структуры предприятия;
  
• 
  перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия;
  
• 
  производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия;
  
• 
  технологию производства продукции предприятия;
  
• 
  налоговое и экологическое законодательство;
  
• 
  порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;
  
• 
  рыночные методы хозяйствования и управления предприятием;
  
• 
  систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта;
  
• 
  порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
  
• 
  конъюнктуру рынка;
  
• 
  научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли произ
  
• 
  водства;
  
• 
  управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда;
  
• 
  порядок разработки и заключений отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
  
• 
  трудовое законодательство;
  
• 
  правила и нормы охраны труда.
  

1.6. Во время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности вы

полняет в установленном порядке назначаемый заместитель, который несет полную от

ветственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

II. Функции.

На директора предприятия возлагаются следующие функции:

2.1.Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

2.2.Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производ

ственных единиц.

Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами.

Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на пред

приятии.

Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах госу

дарственной власти.

III. Должностные обязанности.

Для выполнения возложенных на него функций директор предприятия обязан:

• 
  руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полно
  
• 
  ту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
  
• 
  
  
• 
  организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подраз
  
• 
  делений, цехов и производственных единиц, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.
  
• 
  обеспечивать выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а так
  
• 
  же хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.
  
• 
  организовывать производственно-хозяйственную деятельность на основе широ
  
• 
  кого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и тру
  
• 
  довых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зару
  
• 
  бежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (ус
  
• 
  луг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
  
• 
  принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созда
  
• 
  нию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению
  требований законодательства об охране окружающей среды.
  
• 
  обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности, в обсуждении и решении вопросов, мате
  
• 
  риальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
  
• 
  разрабатывать новые программы в странах, с которыми компа
  
• 
  ния еще не работала;
  
• 
  вести официальную переписку с иностранными партнерами с целью получения конфиденциальных тарифов и контрактов;
  
• 
  проанализировать полученные тарифы, сравнить их, провести маркетинговые исследования на туристском рынке для получения конкурентоспособных цен;
  
• 
  подготовить контракт для сотрудничества с иностранным(ми) партнером(ами);
  
• 
  работать с агентской сетью, участвовать в конференциях, семи
  
• 
  нарах, презентациях, на выставках;
  
• 
  при необходимости выезжать к региональным агентствам с це
  
• 
  лью привлечения их к работе со своим агентством;
  
• 
  принимать участие в разработке рекламы фирмы;
  
• 
  с уважением относиться к клиентам и посетителям;
  
• 
  контролировать работу менеджерского состава, нести ответ
  
• 
  ственность за работу всего туристского отдела в целом;
  
• 
  давать точные инструкции курьерам, менеджерам при оформле
  
• 
  нии документов клиентов, отправляющихся в туристические поездки;
  
• 
  своевременно информировать бухгалтерию о необходимости выставления счетов для оплат по безналичному расчету при работе с организациями;
  
• 
  аккуратно вести делопроизводство, хранить документацию в
  специальных файловых папках в хронологическом порядке. Указы
  
• 
  вать в факсовых сообщениях куда, кому и от кого направляется документ, ставить число, прикреплять к каждому отправленному сообще
  
• 
  нию подтверждение об отправке;
  
• 
  хранить коммерческую тайну фирмы, которая включает назва
  
• 
  ния, адреса, номера телефонов и факсов юридических и физических лиц-партнеров фирмы, имена и фамилии партнеров фирмы, себестоимость авиабилетов, страхования туристов, обслуживания в отелях, размеры должностных окладов, а также, сведения о родственниках сотрудников, домашние телефоны и адреса, специальные электрон
  
• 
  ные коды и пароли, используемые на работе;
  
• 
  при возникновении конфликтных ситуаций с клиентами поста
  
• 
  раться разрешить спорные вопросы.
  

3.7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспе

чивать на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выпол

нение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и слу

жащих предприятия.

3.8. Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законода

тельством прав, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должно

стным лицам заместителям директора, руководителям производственных единиц и фи

лиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.



3.9. Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществле

нии его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для фи

нансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятии в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

3.10. Защищать имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

IV. Права.

Директор предприятия имеет право:

4.1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

4.2. Действовать от имени предприятия, без оформления доверенности.

4.3. Открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях.

4.4. Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требова

ний соответствующих нормативных актов, устава предприятия.

4.5. В установленных законодательством пределах определять объем и порядок за

щиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию.

V. Ответственность.

Директор предприятия несет ответственность:

• 
  за неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей; за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонаруше
  
• 
  ния; за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим тру
  
• 
  довым законодательством Российской Федерации.
  
• 
  за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных законодательством, уставом предприятия, иными нормативными правовы
  
• 
  ми актами. Директор предприятия не освобождается от ответственности за влекущие ответственность действия, произведенные лицами, которым он делегировал свои права.
  
• 
  за недобросовестное использование имущества и средств предприятия в собст
  
• 
  венных интересах или интересах противоположных интересам учредителей.
  
• 
  за бездействие или ненадлежащее исполнение своих обяза
  
• 
  тельств;
  
• 
  за корректное обращение с клиентами фирмы;
  
• 
  за исполнение приказов и распоряжений руководства фирмы;
  
• 
  за сохранность вверенной ему документации фирмы;
  
• 
  за сохранность вверенного ему имущества;
  
• 
  за разглашение коммерческой тайны фирмы;
  
• 
  за разглашение информации о клиентах третьим лицам, если это не связано с выполнением им (менеджером) своих служебных обязанностей, кроме случаев, предусмотренных действующих законодательством.
  



Приложение 3

Должностная инструкция менеджера по туризму

I.Общие положения.

1. Должность менеджера по туризму в этом заведении является необходимой, так как одним из основных направлений предприятия является разработка туров.

2. Основной целью создания этой должности является необходимость в разработке туров, определяющая успешную работу заведения.

3. Для достижения этой цели на должность менеджера по туризму должен быть назначен высококвалифицированный работник.

II. Функциональные права и обязанности.

Менеджера по туризму обязан:

• 
  подготавливать не
  
• 
  обходимые документы при организации тура, заказанного клиентом;
  
• 
  отвечать на рекламные телефонные звонки подробно, четким и уверенным голосом, разъяснять подробности визовой поддержки, особенности поведения туристов в стране пребывания, давать пол
  
• 
  ное описание места размещения туриста;
  
• 
  с уважением относиться к клиентам и посетителям фирмы;
  
• 
  проверять паспорт(а) клиента(ов), уделив особое внимание сро
  
• 
  ку окончания действия паспорта, наличия предыдущих виз и отказов консульских служб посольства той или иной страны в выдаче въезд
  
• 
  ной визы;
  
• 
  при необходимости исполнить курьерские функции для оформ
  
• 
  ления и получения виз в различных посольствах и консульствах;
  
• 
  выдавать туристам полный пакет документов под расписку (авиабилеты, паспорт с визой, если страна посещения имеет визовый режим, страховку, ваучер на проживание, памятку для каждого на
  
• 
  правления);
  
• 
  принимать участие в составлении программы вместе с менед
  
• 
  жером с целью освоения данного направления;
  
• 
  отправлять официальные факсы на бланках фирмы только за под
  
• 
  писью генерального директора и заместителя генерального директора;
  
• 
  помогать менеджеру вести внутреннюю переписку при состав
  
• 
  лении тура;
  
• 
  учиться и далее помогать составлять и отправлять в страховую компанию списки туристов на страхование, содержащие всю необхо
  
• 
  димую информацию;
  
• 
  отмечать в журнале регистрации туристов, из какого источника была получена информация туристами;
  
• 
  хранить коммерческую тайну фирмы, которая включает в себя названия, адреса, номера телефонов и факсов юридических и физи
  
• 
  ческих лиц - партнеров фирмы, себестоимость авиабилетов, страхо
  
• 
  вания туристов, обслуживания сотрудников, домашние телефоны и адреса, специальные электронные коды и пароли, используемые при работе. Перенимать методы работы менеджера;
  
• 
  изучать специальную литературу, касающуюся сферы туризма
  в целом и относящуюся непосредственно к своему направлению. Ис
  
• 
  пользовать различного рода советы и рекомендации.
  

III.Требования к должности.

На данную должность назначается высококвалифицированный работник с туристическим образованием или опытом работы от 1 года.

IV.Организация рабочего места и оптимальные условия труда.

Для организации оптимальных условий труда помощнику менеджера будут предоставлены: Просторное светлое помещение, оснащенное современным оборудованием: компьютером, принтером, ксероксом, телефоном.

V. Ответственность.

Менеджер по туризму несет ответственность:

• 
  за бездействие или ненадлежащее исполнение своих обязанно
  
• 
  стей;
  
• 
  за информацию, предоставляемую клиентам по телефону и при оформлении туристической путевки, обеспечение всех туристов договорами с клиентом, памятками туристу;
  
• 
  за корректное обращение с клиентом фирмы;
  
• 
  за исполнение приказов и распоряжений руководства фирмы;
  
• 
  за сохранность вверенной ему документации фирмы;
  
• 
  за сохранность вверенного ему имущества.
  



Приложение 4

Опросный лист для изучения инструментов

материального вознаграждения персонала

1) Проранжируйте формы материального вознаграждения, наиболее важные для Вас в организации:

• 
  Заработная плата;
  
• 
  Участие в прибылях;
  
• 
  Дополнительные выплаты;
  
• 
  Что ещё? __________________________________________________________________
  

2) Проранжируйте применение дополнительных стимулов в организации, начиная с самого важного для Вас (1 – самый важный):

• 
  Оплата транспортных расходов;
  
• 
  Субсидии на питание;
  
• 
  Помощь в оплате расходов на образование;
  
• 
  Помощь в обучении;
  
• 
  Загородные поездки и пикники;
  
• 
  Медицинское обследование;
  
• 
  Страхование жизни;
  
• 
  Оплата временной нетрудоспособности;
  
• 
  Пенсии;
  
• 
  Отпуск и выходные дни;
  

3) Все ли Вас устраивает в системе управления персоналом организации?

• 
  да
  
• 
  нет (обоснуйте, что не устраивает) ____________________________________________
  

4) Каковы, на Ваш взгляд, основные проблемы управления персоналом в организации?

• 
  отсутствие материальных стимулов;
  
• 
  отсутствие или недостаточное нематериальное стимулирование;
  
• 
  большой объем работ;
  
• 
  неинтересная работа;
  
• 
  отсутствие возможности обучения;
  
• 
  плохие условия труда (власть руководства, некомфортная рабочая атмосфера).
  

5) Оцените систему управления персоналом в организации: 1…2…3…4…5…




Приложение 5

Приказ о вознаграждении персонала

ООО «Дилижанс».
Приказ от 13 мая 2005 года

Приказываю осуществлять начисление заработной платы работников ООО «Дилижанс» в соответствии с системой ключевых показателей деятельности. Заработная плата начисляется исходя из базовой ставки (оклада) + премирование на основании нижеперечисленных показателей.

1) Для административного персонала:

Ключевой показатель деятельности для админ.перонала	Система поощрения
заключение договоров с поставщиками услуг с выгодой для организации, которая увеличит прибыль предприятия в год на 50 %	3% от сделки
заключение договоров с поставщиками услуг с выгодой для организации, которая увеличит прибыль предприятия в год на 30 %	1% от сделки
Заключение договоров с корпоративными клиентами: от 3 до 8 фирмами в месяц	30% премии
Заключение договоров с корпоративными клиентами: от 1 до 3 фирмами в месяц	20% премии
Предложение руководителю интересной выгодной идеи по развитию предприятия	10% премии

2) Для производственного персонала:

Ключевой показатель деятельности для произ.персонала	Система поощрения
Выполнение объема работ на 100% в месяц	15% премия
Выполнение объема работа на 150%	25% премия
Привлечение новых клиентов в организацию: от 10 человек	20% премия
Предложение руководителю интересной выгодной идеи по развитию предприятия	10% премии

Директор ООО «Дилижанс» …………………………………………………

(роспись)

м.п


Нижегородский коммерческий институт
Кафедра Теории менеджмента

Год: 2011 Группа: 4-МТГ Студент: Зубарева А.В.

Составлено: Сироткин В.Б. Проверено: Дата выдачи: Дата выполнения:

Курсовая работа по дисциплине «Управленческие решения»

Критерии оценки работы (контролируемые навыки)	Оценка	Комментарии преподавателя
1.Умение обосновать актуальность темы, сформулировать цели и задачи
2. Способность работать с учебной литературой, обобщать теоретические вопросы
3. Умение провести исследование деятельности организации
4. Способность сформулировать предложения по совершенствованию процесса принятия управленческого решения
5. Способность обобщить результаты работы
6. Умение четко и грамотно излагать собственные мысли
7. Оформление работы в соответствии с требованиями
Общая оценка работы

Комментарии студента (заполнить перед сдачей работы):