Курсовая Совершенствование управления персоналом 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ГОУВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра экономики и социологии труда
Курсовая работа
по экономике и организации труда
на тему «Совершенствование управления персоналом
на примере СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс»»
Выполнил:
Хасанов Э.И.,
гр. Зн(Пр) 061100-35
Руководитель:
к.э.н Тюрнина О.О.
Ижевск, 2011
Оглавление
1. 2
2.Введение 2
3. 3
4.Организационно-экономическая характеристика
СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс» 3
1.История создания 3
Филиал «Спецгазавтотранс» (СУПР) образован в 2000 году на базе ПМК, созданной в 1993 году путем объединения двух подразделений: ПМК-4, с 1987 года занимавшейся строительством жилья, объектов промышленного и социально-бытового назначения на Крайнем Севере и в Удмуртской Республике; и ПМК-1, с 1988 года работавшей на объектах обустройства Бованенковского месторождения на полуострове Ямал. 5
5
2.2 Виды выполняемых работ 5
7
2.3 Организация работ и структура управления 7
5. 17
6.Теоритические аспекты управления персоналом 18
3.1 Система управления персоналом организации 18
7. 27
8.Анализ и совершенствование управления персоналом
на предприятии. 27
1. 28
2.Анализ служб управления персоналом по функциям 28
4.2 Анализ и совершенствование
организационной структуры управления персоналом 49
3.Функционально-стоимостной анализ деятельности
отдела кадров 50
9. 80
10.Заключение 81
11. 81
12.Список литературы 81
83
Приложение 1
Взаимодействие подразделений 83
84
Приложение 2
Организационная структура управления СУПР ДОАО «СГАТ» 84
85
Приложение 3
Состав работников на предприятии СУПР ДОАО "СГАТ" 85
86
Приложение 4
Предлагаемая организационная структура предприятия СУПР ДОАО "СГАТ" 86
87
Приложение 5
Матрицы попарных сравнений 87
Введение
Сложившиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обуславливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня управления персоналом, постановке этой работы на прочный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Управление персоналом организации – это весьма сложный процесс. Он осуществляется для создания сплоченного высокопрофессионального коллектива, способного достичь поставленных перед организацией целей.
Персонал организации – наиболее ценный и важный элемент производительных сил. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих и служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использованию материально-технических средств. То или иное использование персонала прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Объектом курсовой работы является Строительное Управление Подрядных Работ Дочернего Открытого Акционерного Общества "Спецгазавтотранс".
Целью работы является анализ и разработка предложений по совершенствованию управлением персоналом организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
Изучить теоретические аспекты управления персоналом;
Рассмотреть характеристику исследуемого объекта;
Изучить состояние управления персоналом в организации;
Разработать при необходимости предложения по совершенствованию управления персоналом организации.
Организационно-экономическая характеристика
СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс»
История создания
Передвижная механизированная колонна (ПМК) ДОАО "Спецгазавтотранс", чьи производственные площади и администрация расположены в городе Ижевске, имеет в своей истории двухкорневую основу. Например, ПМК-1 была создана позже, нежели ПМК-4, а именно в мае 1988 года. В соответствии с приказом Мингазпрома СССР №93 перед первой передвижной механизированной была поставлена задача начать обустройство Бованенского газоконденсатного месторождения на Ямале. Образованно данное структурное звено было в рамках ГП "Спецгазавтотранс". ПМК-4 была создана несколько ранее, 4 января 1987 года. Её создание было обусловлено необходимостью строительства жилья, объектов промышленного, а так же социально-бытового значения, как на Севере, так и в Удмуртии. У истоков создания ПМК стояли
Н. Я. Трепетин, Ю. П. Чувашов, С. В. Ильянов, Ф. И. Венчаков.
Следует отметить, что в те годы экономические связи СССР начали подвергаться распаду, союзные республики повели самостоятельную политику в газовой отрасли. Это привело к тому, что комплектование ПМК-1 техникой (бульдозерами, экскаваторами) велось вопреки всяким правилам партнерских отношений. Всё делалось во имя скорейшего начала обустройства газовых кладовых на Ямале.
Технику отправляли на заполярный полуостров транспортными самолетами ИЛ-76, по Северному морскому пути через Мурманск, санными поездами. На начало 1989 года под эгидой ПМК-1 на Бованенковском месторождении было сосредоточено 16 бульдозеров "Комацу", 9 экскаваторов "Хитачи" и "Като".
Заработал вахтовый метод обслуживания транспорта и механизмов. Пионерный выход на Ямал ПМК-1 вела совместно с Чайковским ПТТиСТ, чьим подрядчиком она тогда являлась. Важным строительным объектом для ПМК стала автодорога от нефтегазоконденсатного месторождения Заполярное до посёлка Тазовский длинною 100 км. Здесь ПМК строит деловые отношения с Ижевским АТП. Надо учесть, что СГАТ выполняет на данном объекте все виды работ, включая строительство мостов и устройство твёрдого покрытия. ПМК имеет свои базы на Севере, оборудованные всем необходимым для проживания постоянно меняющихся вахт.
ПМК является дочерним предприятием по отношению к тогдашнему РАО "Газпром". Последнее, в силу преобладающего участия в уставном капитале Общества, является основным Обществом с правом давать обязательные для Общества указания по вопросам общих направлений деятельности и конкретных сделок, передавать безвозмездно основные фонды, товары и иное имущество, средства на развитие производства и непроизводственной базы, а так же всех других вопросов, предусмотренных Уставом предприятия и действующим законодательством.
ПМК ДОАО СГАТ самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а так же социальное развитие трудового коллектива. ПМК составляет сводную (консолидированную) отчётность, включая баланс.
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым ПМК самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных
законодательством. ПМК ДОАО "Спецгазавтотранс" является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является организация рентабельной работы и получение прибыли.
ДОАО "Спецгазавтотранс" - это объединение предприятий-филиалов, входящее в ОАО "Газпром", его исполнительная дирекция находится в Ижевске. В структуре компании — 7 обособленных структурных подразделений и множество производственных участков, расположенных по всей территории страны. Основные объемы работ выполняются вахтовым методом в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.
В состав "СГАТ" входят следующие филиалы:
Строительное управление подрядных работ (СУПР), г. Ижевск;
Специализированное ремонтно-строительное управление (СРСУ), г. Ижевск;
Чайковское предприятие технологического транспорта и спецтехники (ЧПТТиСТ), г. Чайковский;
Специализированное управление пуско-наладочных работ (СУПНР), г. Магнитогорск;
Ремонтно-эксплуатационная база флота (РЭБ флота), пос. Игрим;
Управление производственно-технологической комплектации;
Воткинский завод газовой аппаратуры в городе Воткинске.
Приоритетными направлениями деятельности ДОАО «Спецгазавтотранс» являются:
строительство и капитальный ремонт магистральных трубопроводов;
обустройство газовых и нефтегазоконденсатных месторождений;
строительство автомобильных дорог на Крайнем Севере и Дальнем Востоке;
обслуживание и ремонт импортной дорожно-строительной и подъемной техники;
перевозка грузов автомобильным и речным транспортом.
Производственную основу составляет обширный парк машин и механизмов, сформированных в автоколонны; в передвижной механизированной колонне сосредоточена спецтехника – бульдозеры, экскаваторы. Имея большой подвижной парк, предприятие создало мощности и по его качественному ремонту.
Филиал «Спецгазавтотранс» (СУПР) образован в 2000 году на базе ПМК, созданной в 1993 году путем объединения двух подразделений: ПМК-4, с 1987 года занимавшейся строительством жилья, объектов промышленного и социально-бытового назначения на Крайнем Севере и в Удмуртской Республике; и ПМК-1, с 1988 года работавшей на объектах обустройства Бованенковского месторождения на полуострове Ямал.
Его виды деятельности:
обустройство газовых и нефтяных месторождений;
строительство производственных баз;
ремонт зданий и сооружений;
строительство и содержание автомобильных дорог;
капитальный ремонт магистральных газопроводов и вдольтрассовых проездов;
услуги генерального подрядчика.
2.2 Виды выполняемых работ
Строительное управление подрядных работ ДОАО "Спецгазавтотранс" на основании лицензии №95, выданной Госстроем Удмуртской Республики 22 июня 1998 года осуществляет следующие виды работ:
1. Выполнение инженерных изысканий для строительства.
1.1 Инженерно-геодезические изыскания:
- топографические съёмки в масштабах 1:10000 – 1:200;
- съёмки подземных сооружений;
- трассирование линейных сооружений.
1.2 Инженерно-геологические изыскания:
- полевые исследования грунтов;
- лабораторные исследования грунтов и подземных вод.
1.3 Контроль качества работ.
2. Выполнение проектных работ.
2.1 Разработка специальных разделов и проектов:
- организация строительства;
- сметная документация.
3. Выполнение строительно-монтажных работ.
3.1 Подготовка строительной площадки.
3.2 Земляные работы:
- планировка площадей;
- разработка грунтов;
- укрепление и уплотнение грунтов;
- устройство дренажей и конструкции из камня;
- благоустройство и озеленение.
3.3 Специальные работы в грунтах:
- свайные работы (все виды свай), погружение и извлечение шпунта;
- работы по устройству скважин;
- устройство противофильтрационных завес, метод "стена в грунте",
- закрепление грунтов, понижение уровня грунтовых вод.
3.4 Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений высотой до сорока метров:
- монтаж металлических конструкций и установка арматуры;
- устройство конструкций из монолитного бетона;
- устройство железобетонных конструкций;
- монтаж сборных железобетонных конструкций;
- кладка из камня, кирпича и блоков;
- установка асбестоцементных, гипсобетонных, арболитовых;
- лёгкобетонных полимерных изделий;
- экранирование помещений и устройство деформационных швов;
- установка деревянных конструкций и изделий
- остекление.
3.5 Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования:
- устройство колодцев, площадок, оголовков, лотков;
- прокладка сетей электроснабжения до 35 кВ;
- установка запорной арматуры;
- монтаж санитарно-технического оборудования;
- прокладка тепловых сетей с температурой теплоносителя до 115ºС;
- прокладка сетей водоснабжения;
- прокладка канализационных сетей;
- устройство дорожных оснований и покрытий при благоустроительных работах;
- прокладка линий охранно-пожарной сигнализации.
3.6 Работы по устройству внутренних инженерных систем:
- прокладка внутренних сетей электроснабжения до 1000В;
- прокладка внутренних тепловых сетей с температурой теплоносителя до 115С;
- прокладка внутренних сетей водоснабжения;
- прокладка внутренних канализационных сетей;
- установка санитарно-технических приборов;
- устройство внутреннего электроосвещения;
- установок пожаротушения, пожарной сигнализации и противодымной защиты.
3.7 Работы по защите конструкций и оборудования:
- гидроизоляция строительных конструкций;
- кровельные работы (площадью до 1000 кв. м. и в зданиях высотой до 5 этажей);
- теплоизоляция строительных конструкций;
- теплоизоляция трубопроводов и оборудования (работающих при температуре не более 115 С.);
- антикоррозийная защита строительных конструкций и оборудования.
3.8 Отделочные работы (кроме специальных видов полов).
3.9 Пуско-наладочные работы:
- установок пожаротушения, пожарной сигнализации, охранно-пожарной сигнализации и противодымной защиты.
3.10 Контроль качества строительно-монтажных работ.
3.11 Транспортное строительство:
- железные дороги (сооружение земляного полотна);
- устройство верхнего строения пути (малые искусственные сооружения на дорогах и сооружения инженерной защиты);
- автомобильные дороги;
-основания и покрытия взлётно-посадочных полос аэродромов.
3.12 Осуществление функций генерального подрядчика.
3.13 Выполнение функций заказчика.
4. Производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий.
4.1 Производство товарного бетона и раствора.
4.2 Производство асфальтобетонных смесей.
4.3 Производство деревянных строительных конструкций и изделий.
4.4 Контроль качества продукции.
2.3 Организация работ и структура управления
ОАО "Газпром" является ведущей компанией России, которая осуществляет свою деятельность в стратегически важной отрасли. ОАО "Газпром" находится сегодня в процессе коренных преобразований, которые оказывают значительное влияние на состояние всей промышленности страны. До настоящего времени основная деятельность "Газпрома" заключалась в добыче, переработке и поставке природного газа потребителям. Разработка газа и конденсата имеет хорошие перспективы. Использование технического опыта своих дочерних предприятий таких, как ДОАО "Спецгазавтотранс", позволяет наилучшим образом осваивать новые месторождения газа. СУПР ДОАО "Спецгазавтотранс" занимается подготовительными работами, выполнение которых позволяет производить непосредственно разведку газоконденсатного месторождения и добычу газа.
Организация работ СУПР ДОАО "Спецгазавтотранс" осуществляется согласно схеме взаимодействия СУПР со своими структурными подразделениями (Приложение 1).
ОАО "Газпром" осуществляет планирование капитальных вложений и капитального строительства по своим предприятиям (заказчикам) первой категории, то есть таким как "Сургутгазпром", "Надымгазпром", "Уренгойгазпром", "Краснодаргазпром"…
После того, как ОАО "Газпром" выделит денежные средства заказчику на финансирование строительства и разработку нефтяного и газоконденсатного месторождения, он для осуществления строительства привлекает следующих участников:
проектную организацию, выполняющую проектно-изыскательские работы по всему объекту строительства;
научно-исследовательские организации при необходимости проведения научно-исследовательских работ, связанных с проектируемым объектом;
заводы изготовители строительных изделий, поставка которых возложена на заказчика;
генеральную подрядную строительную организацию ДОАО "Спецгазавтотранс" (она же может привлекать субподрядные, специализированные предприятия).
После того, как утвержден проект строительства заключается договор подряда между заказчиком и генподрядчиком. В этом документе указывают: объект строительства; объём работ, поручаемых подрядчику в стоимостном выражении; характер работ, подлежащих выполнению на строительстве; сроки выполнения работ и сдачи объектов; порядок расчета между сторонами подряда; реквизиты сторон.
Далее (после подписания договора) между заказчиком (например - "Стройтрансгаз") и ДОАО "Спецгазавтотранс" филиал ДОАО "Спецгазавтотранс, то есть СУПР, начинает перебазировку спец. техники и жил. городка с завершенного объекта строительства на новый объект.
В свою очередь СУПР привлекает на субподряд другие филиалы ДОАО «СГАТ». А также заключаются договора субподряда и с другими узкоспециализированными монтажными предприятиями.
Предприятие возглавляет директор СУПР. В состав руководства также входят первый заместитель директора СУПР, главный инженер, заместители директора по Северу, заместитель директора по
общим вопросам. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководители и специалисты.
Исполнителями работ являются рабочие основного и вспомогательного производства, а также младший обслуживающий персонал.
В составе СУПР организованны несколько участков, которые выполняют работы по обустройству нефтяных и газовых месторождений, обустройству баз, ремонту зданий и сооружений, содержанию автомобильных дорог.
Основные объекты СУПР в 2008-2010 гг.:
обустройство Бованенковского месторождения (полуостров Ямал);
строительство и содержание автозимников на полуострове Ямал;
обустройство Кшукского и Нижне-Квакчикского месторождений (полуостров Камчатка, 35 ПБ);
строительство автодороги от поселка Соболево до магистрального газопровода, Камчатский край;
капитальный ремонт МГ Комсомольское — Сургут — Челябинск (Когалым, Ортъягунское ЛПУ ООО «Газпром трансгаз Сургут»);
обустройство Приобского месторождения;
строительство межпромыслового конденсатопровода Заполярное — Новый Уренгой;
строительство вдольтрассовых проездов МН Восточная Сибирь — Тихий океан (Республика Якутия);
строительство автодороги Запоярное — Русское на Русском НГКМ.
Схематично структура управления СУПР отображена на схеме Приложения 2.
Функции по управлению персоналом в организации распределены между директором, руководителями подразделений и специальными службами (ОК, ОТЗ, ОСПиОТ).
2.4 Финансово-аналитический анализ деятельности.
Анализ структуры и динамики баланса предприятия.
Анализ финансового состояния предприятия начнем с рассмотрения структуры и динамики аналитического баланса-нетто предприятия за период последних 3 лет (таблица 2.1).
Из представленных в таблице данных видно, что структура баланса предприятия имеет неудовлетворительное состояние.
Прежде всего, бросается в глаза весьма высокая доля кредиторской и дебиторской задолженностей в структуре актива и пассива баланса предприятия в течение всего анализируемого периода времени.
Причем, если доля дебиторской задолженности в структуре актива, увеличившись в течение 2009 года, с 62,66% до 70,24%, затем уменьшилась до 54, 29%, то доля кредиторской задолженности в структуре пассива имела планомерный рост, достигнув к концу 2010 года 68,49%.
Таблица 2.1
Структура аналитического баланса-нетто СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс”
| Показатели | На конец 2008 | На конец 2009 | На конец 2010 | |||
| Актив | Тыс. руб. | % к итогу | Тыс. руб. | % к итогу | Тыс. руб. | % к итогу |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1.Оборотные средства В том числе:
| 106115 0 10149 78796 3130 14040 | 84,38 0 8,07 62,66 2,49 11,16 | 145360 0 9993 117603 5694 12070 | 86,81 0 5,97 70,24 3,4 7,21 | 180840 621 21912 110608 9979 37720 | 88,77 0,30 10,76 54,29 4,9 18,52 |
| 2. Основные средства и прочие внеоборотные активы. | 19642 | 15,62 | 19613 | 11,71 | 22886 | 11,23 |
| 3. Непокрытые убытки прошлых лет и отчетного периода | 0 | 0 | 2468 | 1,47 | 0 | 0 |
| Продолжение таблицы 1.1. | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Пассив | | | | | | |
| 1. Собственный капитал | 28322 | 22,52 | 18273 | 10,91 | 18273 | 8,97 |
| 2. Краткосрочные пассивы в том числе: 2.1. Кредиторская задолженность 2.2. Резервы предстоящих расходов и платежей | 97435 50779 46656 | 77,47 40,38 37,10 | 149168 102512 46656 | 89,09 61,22 27,86 | 181753 139525 42228 | 89,21 68,49 20,73 |
| 3. Заемные средства | 0 | 0 | 0 | 0 | 3700 | 1,82 |
| Итог баланса. | 125757 | 100 | 167441 | 100 | 203726 | 100 |
Таким образом, к концу 2010 года кредиторская задолженность предприятия превысила дебиторскую задолженность в 1,26 раза, что является основанием предположить, что в анализируемом периоде времени руководство предприятия проводило неразумную финансовую политику.
Другим фактом, который позволяет усомниться в финансовой состоятельности анализируемого предприятия, является хроническое отсутствие на его счетах денежных средств. Это говорит о доминирующей роли взаимозачетов в платежных операциях предприятия, что также является негативным моментом, характеризующим финансовую политику предприятия.
Еще один факт, красноречиво свидетельствующий о неблагополучии финансового состояния предприятия – очень значительное уменьшение, как величины собственного капитала, так и его доли в структуре пассива предприятия. Доля собственного капитала в структуре пассива уменьшилась за 2 года более чем в 2,5 раза.
В качестве положительной тенденции в финансовом состоянии СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс” можно отметить рост в течение анализируемого периода величины итога баланса, который к концу 2010 года составил 203726 тыс. рублей увеличившись за 2 года в 1,62 раза.
Анализ прибыльности и рентабельности.
Анализ прибыльности предприятия проведем исходя из данных годовых отчетов о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД) за 2009 и 2010 годы (см. таблицу 2.2).
Как видно из представленной таблицы итогом основной деятельности предприятия в 2009 году был убыток, а в 2010 – прибыль. Однако, прибыль предприятия остается незначительной по величине о чем свидетельствуют коэффициенты рентабельности.
Коэффициент рентабельности предприятия рассчитывается как отношение прибыли предприятия (Пр) к средней величине используемых средств (ВБср).
Рпред =Пр / ВБср (2.1)
Р09пред= (-1755 / 146599)*100% = -1,197 %
Р10пред= (7851 / 185584)*100% = 4,230 %
Таблица 2.2
Прибыль от реализации, тыс. руб.
| Наименование показателя. | За 2009 год | За 2010 год |
| Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг | 83528 | 141770 |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг | 85283 | 133919 |
| Коммерческие расходы | 0 | 0 |
| Управленческие расходы | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) от реализации | -1755 | +7851 |
Коэффициент рентабельности реализации рассчитывается как отношение прибыли (Пр) предприятия к валовому доходу (ВР).
Рреал = Пр/ВР (2.2)
Р09прод= (-1755 / 83528)*100% = -2,101%
Р10прод= (7851 / 141770)*100% = 5,538%
СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс” удалось достичь прибыльности и рентабельности деятельности в 2010 году в основном благодаря росту стоимости оказываемых услуг и выполняемых работ. Это в свою очередь обусловлено улучшением финансового положения основных заказчиков и дебиторов предприятия, деятельность которых связана с добычей нефти и газа. Как известно, цены на нефть и газ в 2010 году значительно выросли, что позволило заказчикам и дебитором своевременно расплачиваться с СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс” за выполняемые работы.
Исходя из данных таблицы 2.1 видно, что анализируемому предприятию в результате значительного улучшения экономической конъюнктуры удалось увеличить объем реализации (на
58172 тыс. рублей или на 69,64%), что при значительном удельном весе постоянных издержек в структуре себестоимости позволило завершить год с прибылью.
Прибыль предприятия по итогам года могла бы быть значительно больше, однако, руководство предприятия в создавшихся условиях, учитывая общий рост стоимости жизни, пошло на увеличение заработной платы работникам, что на мой взгляд, даже не смотря на тяжелое финансовое положение самого предприятия, было правильным решением.
В не простых социально-экономических условиях, в которых приходиться работать российским хозяйствующим субъектам, на мой взгляд, необходима жесткая экономия по всем статьям за исключением расходов на оплату труда, так как низкая зарплата не способствует повышению мотивации к труду, особенно у работников, работающих в тяжелейших условиях севера.
Теоритические аспекты управления персоналом
3.1 Система управления персоналом организации
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Проблемами управления персоналом занимаются известные отечественные и зарубежные специалисты: Кибанов А.Я., Марр Р., Травин В.В., Егоршин А.П., Маслов Е.В., Гончаров В.В., Мескон М.Х., Генкин, Иванцевич Дж.М. [7,9,10,12,13,14,15,16].
В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три ее важнейшие части:
производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
Процесс управления персоналом включает в себя три основных этапа:
Разработка кадровой политики.
Формирование кадров организации.
Сохранение и повышение потенциала кадров.
Согласно Маслову Е.В. систему управления персоналом организации можно представить в виде схемы на рис. 3.1 [14].
Рис. 3.1. Система управления персоналом организации
Кадровую политику можно определить как цели, задачи, методы и средства работы с персоналом организации. Это также система правил, в соответствии с которыми осуществляется кадровая работа.
Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика и призвана учитывать: долгосрочное страхование предприятия, сохранение его независимости, получение соответствующих дивидендов, непрерывный необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия, закрепление достигнутой прибыли.
По утверждению Егоршина А.П., четкая, сформулированная на уровне высшего руководства, кадровая политика позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, избегать многих потерь (например, потерь, связанных с низкой производительностью труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации к работе) [13].
Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия и представлена на рис. 3.2.
Сфера деятельности производственной кадровой политики
Количественное и качественное планирование персонала
Занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штатов
Обучение персонала
Управление персоналом (кадровый контроль)
Политика руководства, политика стимулирования
Социальная политика
Информационная (коммуникационная) политика
Содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической)
Рис. 3.2. Сфера деятельности кадровой политики
Кадровая политика должна соответствовать стратегии организации. Например, если организация активно развивает новые направления деятельности, то кадровая политика должна предусматривать привлечение и найм на работу преимущественно энергичных, грамотных, творчески мыслящих людей; предоставление работникам большей самостоятельности в работе и возможности участвовать в принятии управленческих решений; всяческое поощрение инициативы; неформальную оценку работы, учитывающую индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение общей цели организации. В другом случае, например, при выборе организацией стратегии ликвидации своего бизнеса - кадровая политика предусматривает совсем другое поведение фирмы по отношению к своим работникам. Не производится приём на работу, повышение квалификации (за исключением случаев, когда организация берет на себя обязательства трудоустроить высвобождаемых работников), сотрудники не привлекаются к принятию управленческих решений, не применяются никакие формы стимулирования, а оплата за труд осуществляется строго в соответствии с должностными окладами. [13]
Таким образом, кадровая политика формируется в соответствии со стратегией организации. Она определяет отношения и правила взаимодействия человека и организации. Изменение стратегии влечет за собой изменение кадровой политики.
Следующий этап управления человеческими ресурсами - формирование кадров организации - включает в себя следующие виды работ:
Кадровое планирование.
Разработка профессионально-квалификационных моделей.
Набор персонала.
Отбор и наём персонала.
Определение заработной платы и льгот.
Кадровое планирование. Это разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в работниках по различным должностям и профессиям и обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и другие планы предприятия; если они не учитывают кадровые решения, это может привести к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.
Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.
Наиболее рациональная схема кадрового планирования представляется следующим образом (рис. 3.3) [11].
Установить цели кадрового планирования, специфичные для данного предприятия
Собрать и систематизировать личные данные
Статистически обработать и проанализировать личные данные
Определить объем и охват кадрового планирования
| Определить сроки | | Спланировать кадровые потребности |
| | | |
| Определить организационные подразделения | | Спланировать кадровые издержки |
| | | |
| Определить группы сотрудников | | Спланировать размещение персонала |
Рис. 3.3 Рамочный план кадрового планирования
Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:
Информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
Этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Это является обязательным условием при планировании необходимых штатов и определении связанных с этим издержек.
По оценке исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с сокращением рабочего времени и простоями, обусловленными уходом сотрудников с предприятия, непозволительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в 1986 г., в 2011 г. отметят свой 25-летний стаж. К тому времени
по сегодняшним меркам предприятие потратит на такого сотрудника в среднем свыше 1,5 млн. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятий являются капиталовложения, которые следует точно планировать [2].
Зарубежный опыт управления персоналом организации
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означающей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен1, если этого требовали экономические обстоятельства.
Согласно Мескону М.Х., кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах [16].
Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.
Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых2. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.
В Японии, по утверждению Хейса Р. [17], существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих принципах:
наём работников на пожизненный или на длительный срок;
повышение заработной платы с выслугой лет;
участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирмах.
Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);
формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.
Основываясь на данных, представленных Марром Р., в крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник [10]. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например, расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.
Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В ходе одного из таких анкетных опросов представители лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда,
подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах Германии как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям. Администрация фирмы "Адреса Штиль", например, разработала систему развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом "обучение в процессе труда". Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией, производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.
По мнению зарубежных специалистов (Хейс Р., Бреддик У.), знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка [17,19]. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых капиталистических странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и т.п. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 прибыли без учета государственных дотаций.
Анализ и совершенствование управления персоналом
на предприятии.
Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом – обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Кроме кадрового обеспечения, критическим фактором стала работа кадровых служб. Её основной недостаток – работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь её управлением.
Кадровые службы не выполняют многие функции, и в силу этого их работа в организации не соответствует потребностям новых экономических отношений. Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это – одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии [3,9].
Основываясь на вышеизложенном, в данной главе проведем работу, связанную именно с функционированием службы управления персоналом.
Согласно иерархической модели функционирования службы персонала [5, стр. 12], работу, проводимую этой службой, можно разделить на работу, направленную непосредственно на персонал организации и достижение поставленных целей, и работу, связанную с самой службой управления персоналом. Заметим, что только после улучшения работы службы управления персоналом можно добиться улучшения показателей, связанных с деятельностью службы, направленной на обеспечение количественного и качественного выполнения работы с персоналом организации.
Для этого рассмотрим: работу службы управления персоналом с точки зрения выполняемых функций; организационную структуру управления организации, и какое место занимает в ней служба управления персоналом (в нашем случае – отдел кадров); проведем функционально-стоимостной анализ (ФСА) деятельности отдела кадров; рассмотрим новые требования, предъявляемые к должностным инструкциям и возможность применения компьютерных технологий при их составлении.
Анализ служб управления персоналом по функциям
Для внесения изменений в организационную структуру управления персоналом СУПР, необходимо провести функциональный анализ деятельности отделов, служб, непосредственно связанных в своей работе с персоналом. Определить, какие функции выполняются, а какие нет. В основу классификации положена система управления персонала по функциям, разработанная на основе опыта зарубежных стран [1].
По результатам проведенной работы можно будет предположить о необходимости структурных изменений или дополнений.
В настоящее время функции по управлению персоналом рассредоточены между следующими отделами, службами и специалистами: отдел кадров (ОК), отдел сводного планирования и организации труда (ОСПиОТ), юрисконсульт, профсоюз, отдел охраны труда и техники безопасности (ОТБиОТ), руководители различного уровня (ВР – высший уровень управления, СР – средний уровень управления, НР – низший уровень управления).
Фактически реализуемые и неосуществляемые функции представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1.
Функциональный анализ служб управления.
Функции
Службы
ОК
РП
ОСП и ОТ
Юрист
Профсоюз
ОТБ и ОТ
ВР
СР
НР
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала.
1.1. Разработка кадровой политики.
-
-
-
-
-
-
-
-
1.2. Разработка стратегии управления персоналом.
-
-
-
-
-
-
-
-
1.3. Анализ кадрового потенциала.
+
+
1.4. Анализ рынка труда.
-
-
-
-
-
-
-
-
1.5. Организация кадрового планирования.
-
-
-
-
-
-
-
-
1.6. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.
+
+
+
1.7. Организация рекламы.
-
-
-
-
-
-
-
-
1.8. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
-
-
-
-
-
-
-
-
2. Подсистема найма и учета персонала.
2.1. Организация найма персонала.
+
2.2. Организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала.
+
+
+
+
2.3. Учет приема перемещений, поощрений и увольнение.
+
2.4. Профориентация персонала.
-
-
-
-
-
-
-
-
2.5. Организация рационального использования персонала.
+
+
2.6. Управление занятостью персонала.
+
2.7. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
+
3. Подсистема производственных отношений.
3.1. Анализ и регулирование групповых и личностных отношений.
+
+
+
+
3.2. Анализ и регулирование отношений руководства.
+
+
+
+
3.3. Управление производственными конфликтами и стрессами.
+
+
+
+
+
3.4. Социально-психологическая диагностика.
-
-
-
-
-
-
-
-
3.5. Соблюдение этических норм взаимоотношений.
-
-
-
-
-
-
-
-
3.6. Управление взаимодействием с профсоюзом.
+
+
+
4. Подсистема развития персонала.
4.1. Обучение персонала.
+
4.2. Переподготовка и повышение квалификации персонала.
+
4.3. Введение в должность и адаптация новых работников.
+
+
+
4.4. Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров.
+
+
+
4.5. Организация рационализации и изобретательства.
-
-
-
-
-
-
-
-
4.6. Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.
+
+
4.7. Организация работы с кадровым резервом.
+
+
5. Подсистема социального развития.
5.1. Организация общественного питания.
+
+
5.2. Управление жилищно-бытовым обслуживанием.
-
-
-
-
-
-
-
-
5.3. Развитие культуры и физического воспитания.
-
-
-
-
-
-
-
-
5.4. Обеспечение здравоохранения и отдыха.
+
+
5.5. Обеспечение детскими учреждениями.
+
+
5.6. Управление социальными конфликтами и стрессами.
+
+
5.7. Организация социального страхования.
+
5.8. Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.
+
6. Подсистема развития оргструктур управления.
6.1. Анализ сложившейся оргструктуры управления.
+
+
6.2. Проектирование новой оргструктуры управления.
-
-
-
-
-
-
-
-
6.3. Разработка штатного расписания.
-
-
-
-
-
-
-
-
6.4. Формирование новой оргструктуры управления.
-
-
-
-
-
-
-
-
6.5. Разработка и реализация рекомендации по развитию стиля и методов руководства.
-
-
-
-
-
-
-
-
7. Подсистема условий труда.
7.1. Соблюдение требований психофизиологии труда.
+
7.2. Соблюдение требований эргономики труда.
+
+
7.3. Соблюдение требований технической эстетики.
-
-
-
-
-
-
-
-
7.4. Охрана труда и техника безопасности.
+
+
+
+
7.5. Охрана окружающей среды.
+
+
7.6. Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.
+
8. Подсистема мотивации поведения персонала.
8.1. Управление мотивацией трудового поведения.
+
+
+
8.2. Нормирование и тарификация трудового процесса.
+
+
+
+
8.3. Разработка систем оплаты труда.
+
+
+
8.4. Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале.
+
+
+
8.5. Разработка форм морального поощрения персонала.
+
+
+
+
8.6. Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
+
+
+
9. Подсистема правового обеспечения
9.1. Решение правовых вопросов трудовых отношений.
+
+
9.2. Согласование распорядительных документов по управлению персоналом.
+
+
9.3. Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
+
+
9.4. Проведение консультаций по юридическим вопросам.
+
10. Подсистема информационного обеспечения.
10.1. Ведение учета статистики персонала.
+
10.2. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.
+
+
+
+
10.3. Обеспечение персонала научно-технической информацией.
-
-
-
-
-
-
-
-
10.4. Организация патентно-лицензионной деятельности.
-
-
-
-
-
-
-
-
10.5. Организация работы органов массовой информации.
-
-
-
-
-
-
-
-
По результатам проведенного анализа по различным подсистемам входящих в структуру управления в общем можно отметить негативный фактор в плане того, что многие функции не выполняются рассмотренными службами. При детальном рассмотрении по подсистемам это выглядит следующим образом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала. Здесь положение наиболее удручающее, т.к. 75 % функций не реализованы. Получение такого результата можно обосновать отсутствием необходимых служб в организации, а на данный момент две имеющиеся службы, частично реализующие функции по данной подсистеме, не справляются и не имеют на то предписаний, отраженных в должностных инструкциях.
Подсистема найма и учета персонала. Функции данной подсистемы наиболее реализованы по отделам и руководству, за исключением профориентации. Работа по данному направлению не ведется в СУПР в связи с отсутствием учебной базы, взаимосвязи с учебными заведениями, ссылкой руководства на отсутствие материальных средств.
Подсистема трудовых отношений. Решение вопросов в данной подсистеме характеризуется тем, что их необходимо решать взаимосвязано отделам и подразделением, это отражено в таблице. А отсутствие работы по функциям 3.4. и 3.5. можно обосновать отсутствием в организации необходимой службы, либо необходимостью отнести эти функции к существующей на предприятии медицинской службе, в штатном расписании которой обосновать введение ставки психолога.
Подсистема развития персонала. Работа в данной подсистеме хотя и реализована по многим функциям, но не полностью. Так, обучение персонала и переподготовка ведется только на уровне отдела ТБ и ОТ, где проводится работа с механизаторами, машинистами тяжелой техники, руководителями низшего и среднего уровня в плане охраны труда. Организация работы с кадровым резервом проводится на уровне замещения различных должностей, на время отсутствия работника. По остальным функциям данной подсистемы работа проводится в достаточном объеме.
Подсистема социального развития. Выполнение функций распределилось между высшим руководством и профсоюзом. И работу по данной подсистеме можно было бы считать полной, если б не тяжелые экономические условия 2008-2010 гг., которые заставили ведомственные дома (функция 5.2.) передать головной организации, а строительство физкультурно-оздоровительного комплекса (функция 5.3.) заморозить.
Подсистема развития оргструктур управления. Данная подсистема практически не реализована, т.к. никакой работы по организационной структуре не проводится, кроме анализа сложившейся работы по организационной структуре при составлении годового отчета. Таким образом, не проработанность подсистемы указывает на необходимость дополнения структур в работе с персоналом.
Подсистема условий труда. По степени реализованности данная подсистема находится на хорошем уровне. Это связано с тем, что работа по охране труда и технике безопасности как в СУПР, так и в головной организации ДОАО СГАТ поставлена. То же можно сказать и по охране окружающей среды, что обусловлено ужесточением требований по охране окружающей среды и ТБ со стороны местных структур.
Подсистема мотивации поведения персонала. Все функции подсистемы реализованы и выполняются несколькими службами. Но здесь необходимо отметить, что как и на многих российских предприятиях в основе мотивации лежит материальное вознаграждение, доля нематериальных стимулов очень маленькая [3]. Поэтому работы в организации по этому направлению нужно продолжать.
Подсистема правового обеспечения. Действие служб по реализации функций подсистемы можно определить, как достаточно высокое. Совместно с руководством предприятия, поставленные перед юрисконсультом задачи выполняются. Таким образом, работа, выполняемая службами по правовому обеспечению СУПР, поставлена.
Подсистема информационного обеспечения. Работа организации в направлении данной подсистемы оставляет желать лучшего. Необходимо отметить, что работа кадровой службы опять таки сводится к выполнению учетных функций и обеспечению организационной документацией. Функции 10.3 и 10.4 выполняются на уровне недавно созданного проектно-изыскательского отдела, который не развернул свою деятельность в полном объеме. Выполнение функции 10.5 ведется на уровне головной организации.
Обобщая данные, полученные при проведении работы по функциональному анализу деятельности служб управления персоналом, можно отметить такие службы, как отдел ОТ и ТБ, профсоюз, юрисконсульт, работа которых поставлена на достаточно хороший уровень. В
остальном же выполнение работы по многим функциям либо не проводится вообще, либо проводится частично.
Такое замечание относится к отделу кадров и отделу СПиОТ, хотя здесь нельзя сказать, что они не выполняют свою работу, или не справляются с ней. Руководство предприятия считает, что выполняемые на данный момент функции достаточны для ведения работы на предприятии.
Но эта достаточность исходит из-за устарелости взглядов на систему управления и не желание введения усовершенствований, которые на данном этапе развития, как экономики страны, так и предприятия, состоят в изменении работы с персоналом. В частности, на базе имеющегося отдела кадров необходимо создать новую структуру, которой следует заниматься не только делопроизводством в виде оформления и регистрации трудовых отношений, а также необходимо проводить полную и целенаправленную работу по управлению персоналом по таким направлениям, как развитие, планирование и мотивация [3,9].
4.2 Анализ и совершенствование
организационной структуры управления персоналом
Анализируя нынешнюю организационную структуру управления (ОСУ) СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д. (Приложение 2).
В целом, после изучения литературных источников [2,3,9,13], организационную структуру управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.
Использование такой структуры управления обусловлено тем, что организация по масштабам небольшая и занимается однородной деятельностью.
Таким образом, рационально спроектированная структура позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.
Обобщая результаты, полученные при функциональном и структурном анализе ОСУ, можно предположить, что серьезных изменений в системе управления в целом связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.
В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию взаимосвязи между звеньями (элементами), которые имеют место быть в ОСУ и ее дополнением новым элементом (служба управления персоналом) (Приложение 4).
Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в основном из 6 подразделений: наем и увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет юридические услуги оставить на общефирменном уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом мотивации труда.
При определении численности службы для полного и качественного выполнения функции по управлению персоналом, воспользуемся рекомендациями Кибанова А.Я. [1, стр.37;] и Генкина [19]. В соответствии с ними при имеющейся численности работников СУПР (1200 человек) в службе управления персонала должно работать от 8 до 10 человек.
Организация единой службы по управлению персоналом позволит проводить активную кадровую политику на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, рассмотреть вопросы повышения качества персонала, разработать совместно с экономической службой материальные и социальные стимулы, тесно увязывающие экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника [3].
Функционально-стоимостной анализ деятельности
отдела кадров
Как было сказано выше, роль отдела кадров в системе управления организацией все более возрастает. Таким образом, назревает вопрос о необходимости совершенствования той службы, которая имеется в данный момент на предприятии. Для проведения такого рода мероприятий необходимо обоснование, которое обеспечивается функционально-стоимостным анализом (ФСА), где рассматриваются такие задачи, как совершенствование технологий управления и организационной структуры; уточнение функций отдела и его работников; повышение качества выполнения функций; рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями; совершенствование информационного обеспечения; снижение расходов на выполнение функций.
ФСА состоит из нескольких этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский и этап внедрения. Подробно рассмотрим первые 3 этапа.
В основу анализа положены разработки и рекомендации отечественных специалистов [1,6,7,8].
1. Подготовительный этап.
На подготовительном этапе ФСА выявляются задачи анализа и составляется рабочий план анализа.
Задачами ФСА по совершенствованию трудовой деятельности отдела кадров организации являются: повышение эффективности трудовой деятельности руководителей, специалистов и работников; улучшение использования трудовых и материальных ресурсов отделов и организации в целом и в интересах оптимизации выполняемых функций отдела кадров. Конечной целью анализа является достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы отдела и затратами на выполнение им своих функций.
В соответствии с определенными задачами ФСА в организации был составлен рабочий план проведения ФСА деятельности отдела – таблица 4.2.
Таблица 4.2
Рабочий план
№ п/п
Этап ФСА
Содержание этапа
Откуда поступает информация
Исполнитель
Сроки исполнения
1
2
3
4
5
6
1.
Подготовительный
Определение задач ФСА
Экономический отдел, производственные подразделения, отдел СП и ОТ
ОК
неделя
2.
Информационный
Систематизация данных, характеризующих работу ОК и его функции и описание системы деятельности ОК
Экономический отдел, отдел СП и ОТ, отдел кадров
ОК
неделя
3.
Аналитичес-кий
Формулировка, анализ и классификация функций. Определение степени значимости функций и качества их выполнения. Выявление излишних функций.
Экономический отдел, отдел СП и ОТ, отдел кадров, производственные подразделения.
Экспертная группа, ОК, отдел СП и ОТ
месяц
4.
Творческий
Выявление путей улучшения выполнения функций и задач отдела кадров.
Экспертная группа, экономический отдел, отдел СП и ОТ.
Экспертная группа.
неделя
5.
Исследовательский
Отбор вариантов мероприятий по улучшению организации деятельности отдела из выявленных на творческом этапе.
Экспертная группа, отдел СП и ОТ, ОК
Экспертная группа.
неделя
6.
Рекомендательный
Рекомендации по внедрению выбранных мероприятий и расчет эффекта от их внедрения.
Экспертная группа, экономический отдел, ОК
Экспертная группа, экономический отдел.
неделя
7.
Внедрение
Разработка последовательности действий по внедрению выбранных мероприятий.
ОК, экономический отдел.
ОК, экономический отдел.
неделя
На основе разработанного рабочего плана, в организации был осуществлен анализ деятельности отдела кадров методом ФСА.
2. Информационный этап.
В изучаемой организации главными функциями отдела кадров является учет, подбор и расстановка персонала. Из этих обязанностей выделяются следующие основные направления деятельности отдела кадров:
планирование потребности предприятия в специалистах и рабочих;
совместно с руководством подбор и оформление специалистов на руководящие и инженерно-технические должности;
текущее и перспективное планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
организация и контроль проведения аттестации работников;
подготовка установленной отчетности по кадрам;
организация учета и формирования личных дел, ведение и хранение трудовых книжек в соответствии с законодательством;
оформление пенсионных дел и учет военнообязанных.
В дальнейшем изучении основных функций можно выделить следующие вспомогательные обязанности:
изучение деятельности специалистов, контроль над расстановкой и рациональным использованием;
анализ, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению текучести кадров;
прохождение производственной практики студентами и учащимися ПТУ.
подготовка материалов руководству для доклада на совещаниях;
осуществление контроля по работе с кадрами.
Отдел кадров СУПР является структурным подразделением и подчиняется в своей работе непосредственно директору СУПР. Возглавляет подразделение начальник отдела кадров, который назначается директором СУПР, в непосредственном его подчинении находится инспектор по кадрам. Начальником отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы с кадрами и обладающее необходимыми знаниями особенностей производства и его организации. Инспектором по кадрам назначается лицо, имеющее среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или общее среднее образование и специальная подготовка по установленной программе. Штаты отдела кадров утверждаются в установленном порядке с учетом объема выполняемых работ. Отдел кадров СУПР осуществляет свою работу по квартальным планам и руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями директора СУПР, распоряжениями вышестоящей организации, а также положением о подразделении.
3. Аналитический этап.
На данном этапе производится построение функционально-стоимостной диаграммы осуществления функций отдела кадров – рис. 4.1. Это построение осуществляется на основе классификации функций, которая позволяет выявить и отделить основные функции от вспомогательных, т.к. среди последних излишние и несвойственные отделу функции – важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
Далее необходимо определить затраты на осуществление функций отдела кадров с использованием специальной формы (табл. 4.3).
При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с начислениями единого налога и расходов на содержание и эксплуатацию вычислительной техники.
Стоимость технических средств, используемых для выполнения функций одинакова для всех случаев и равна 24 000 руб. Срок службы компьютерной техники составляет 3 года. Таким образом годовые амортизационные отчисления составят: 24 000 руб. : 3 = 8 000 руб.
Месячная доля амортизационных отчислений равна:
8 000 руб. : 12 мес. = 667 руб.
Значит 1 час работы техники = 667/170 = 3,93 р.
Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 1703 часов. Доля амортизационных отчислений на выполнение функций представлена в табл. 4.4.
Таблица 4.3
Определение затрат на осуществление функций ОК
№ п/п
Наименование функций отдела
Виды документов и данных, выходящих из отдела в течение года по функциям
Виды документов и данных, поступающих в отдел для обработки и составления документов
Подразделения откуда поступают документы и исходные данные
Подразделения куда направляются обработанные данные и документы
Технические средства для обработки
Количество техсредств, их стоимость и амортизация
Должностные лица, участвующие в обработке данных, их оклад4
Периодичность обработки документации
Затраты труда на обработку данных (часы)
Затраты на обработку данных с учетом стоимости средств и соц.страхованием (руб.)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.
Планирование потребности в персонале
Расчеты и рекомендации по потребности в персонале, заявки
Заявки из подразделений
Руководители отделов, строительных участков
Директор СУПР
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК, 17000 руб.
Ежегодно, 1 раз
40
5517,2
2.
Подбор и оформление персонала
Рекомендации, приказы, личные карточки учета
Инструкции руководства, заявки подразделений, нормативные акты
Руководство СУПР
Руководители подразделений, отделов
Компьютер
1;
24000 руб.
Инспектор,
13000 руб.
Ежемесячно, 2 раза
480
51071,9
3.
Планирование переподготовки и повышение квалификации
Направления, заявки, графики переподготовки
Нормативные акты, требования
Руководство СУПР, вышестоящие организации
Банк данных ОК, директор СУПР
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 р.
Ежегодно, 1 раз
20
2758,6
4.
Проведение аттестации персонала
Заключение аттестационной комиссии
Списки персонала, учебные программы
Вышестоящие организации
Банк данных ОК
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.
Ежегодно, 1 раз
60
8275,8
5.
Составление отчетности по кадрам
Отчеты
Табеля учета персонала, нормативные документы
Бухгалтерия, отдел СПиОТ
Отдел СПиОТ, директор СУПР, вышестоящие организации
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.,
инспектор по кадрам, 13000 руб.
Ежеквартально, 1раз
160
38463,97
6.
Учет, формирование личных дел, ведение трудовых книжек
Карточки личного учета состава, трудовые книжки
Нормативные документы, акты, приказы
Министерство труда
Банк данных ОК
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.,
инспектор по кадрам, 13000 р.
Ежемесячно, 4 раза
960
230783,81
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
7.
Оформление пенсионных дел, учет военнообязанных
Приказы
Нормативные документы, приказы
Министерство труда, райвоенкоматы
Банк данных ОК, пенсионный фонд, райвоенкомат
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.,
инспектор по кадрам, 13000 руб.
Ежемесячно, 4 раза
480
115391,9
8.
Составление планов социального развития
Перспективные планы
Постановления руководства
Руководство СУПР, вышестоящие организации
Директор СУПР, вышестоящая организация, подразделение
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.
Ежегодно, 1раз
20
2758,6
9.
Подготовка материалов руководству на совещания
Отчеты, докладные
Табеля учета, табеля расчета заработной платы, баланс использования рабочего времени
Бухгалтерия, отдел СПиОТ
Директор СУПР, вышестоящие организации
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.,
инспектор по кадрам, 13000 руб.
Ежеквартально, 1 раз
240
57695,95
10.
Оформление взысканий и поощрений
Приказы
Доклады, приказы, служебные записки
Директор СУПР
Директор СУПР, подразделения, отделы
Компьютер
1;
24000 руб.
Инспектор по кадрам,
13000 руб.
Ежемесячно, 1 раз
240
25535,95
11.
Организация, прохождение производственной практики студентами и учащимися ПТУ
Приказы о прохождении производственной практики
Направление
Директор СУПР
Университеты, училища
Компьютер
1;
24000 руб.
Инспектор по кадрам,
13000 руб.
Ежегодно, 2раза
40
4255,99
12.
Контроль по работе с кадрами
Служебные записки, докладные
Аналитические данные, служебные записки
Руководители подразделений
Руководители подразделений, директор СУПР
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.
Ежеквартально, 1 раз
30
4137,9
13.
Предупреждение текучести кадров
Анкеты, опросники
Табеля учета рабочего времени, табеля по заработной плате
Бухгалтерия, отдел СПиОТ
Директор СУПР, руководители подразделений, отдел СПиОТ
Компьютер
1;
24000 руб.
Начальник ОК,
17000 руб.
Ежемесячно, 1 раз
120
16551,6
14.
Изучение деятельности специалистов, контроль за расстановкой и использованием
Приказы, служебные записки
Аналитические данные, квалификационные справочники
Министерство труда, руководители подразделений
Отдел кадров
Компьютер
1;
24000 руб.
Инспектор по кадрам,
13000 руб.
Ежеквартально, 1 раз
30
3191,99
Таблица 4.4
Доля амортизационных отчислений
Номер функции
Затраты времени на выполнение функций, час
Доля амортизационных отчислений, руб.
Месячный фонд времени, час
Амортизационные отчисления с учетом затраченного времени, руб.
1
40
667
170
157,2
2
480
667
170
1886,4
3
20
667
170
78,6
4
60
667
170
235,8
5
160
667
170
628,8
6
960
667
170
3772,8
7
480
667
170
1886,4
8
20
667
170
78,6
9
240
667
170
943,2
10
240
667
170
943,2
11
40
667
170
157,2
12
30
667
170
117,9
13
120
667
170
471,6
14
30
667
170
117,9
Затраты труда на выполнение функций представлены в таблице 4.5
Таблица 4.5
Затраты труда на выполнение функций5
Номер функции
Затраты труда, руб.
Затраты времени, час.
Месячный фонд времени, час
Затраты труда с учетом времени, руб.
1
17000
40
170
4000
2
13000
480
170
36705,6
3
17000
20
170
2000
4
17000
60
170
6000
5
30000
160
170
28235,2
6
30000
960
170
169411,2
7
30000
480
170
84705,6
8
17000
20
170
2000
9
30000
240
170
42352,8
10
13000
240
170
18352,8
11
13000
40
170
3058,8
12
17000
30
170
3000
13
17000
120
170
12000
14
13000
30
170
2294,1
Отчисления на социальное страхование6 рассчитаны в таблице 4.6.
Таблица 4.6
Отчисления на социальное страхование
Номер функции
Затраты труда, руб.
Коэффициент отчислений на соцстрах
Отчисления, руб.
1
4000
0,34
1360
2
36705,6
0,34
12479,9
3
2000
0,34
680
4
6000
0,34
2040
5
28235,2
0,34
9599,97
6
169411,2
0,34
57599,81
7
84705,6
0,34
28799,9
8
2000
0,34
680
9
42352,8
0,34
14399,95
10
18352,8
0,34
6239,95
11
3058,8
0,34
1039,99
12
3000
0,34
1020
13
12000
0,34
4080
14
2294,1
0,34
779,99
Обобщим полученные результаты в сводной таблице 4.7.
Таблица 4.7
Обобщенные результаты
Номер функции
Амортизационные отчисления
Затраты труда
Отчисления на соцстрах
Всего
1
157,2
4000
1360
5517,2
2
1886,4
36705,6
12479,9
51071,9
3
78,6
2000
680
2758,6
4
235,8
6000
2040
8275,8
5
628,8
28235,2
9599,97
38463,97
6
3772,8
169411,2
57599,81
230783,81
7
1886,4
84705,6
28799,9
115391,9
8
78,6
2000
680
2758,6
9
943,2
42352,8
14399,95
57695,95
10
943,2
18352,8
6239,95
25535,95
11
157,2
3058,8
1039,99
4255,99
12
117,9
3000
1020
4137,9
13
471,6
12000
4080
16551,6
14
117,9
2294,1
779,99
3191,99
Данные полученные в результате формулировки, классификации функций ОК и определения затрат на их осуществление сведены в таблицу 4.8.
Таблица4.8
Формулировка и классификация функций ОК
№ п/п
Наименование функции
Вид функции
Примечание
Затраты на осуществление функций, руб.
Глагол
Существительное
1
Планировать
потребности
О
в персонале
5517,2
2
Вести
оформление
О
персонала
51071,9
3
Проводить
планирование
О
переподготовки и повышения квалификации
2758,6
4
Проводить
аттестацию
О
персонала
8275,8
5
Составлять
отчетность
О
по кадрам
38463,97
6
Вести
учет и формирование
О
личных дел и трудовых книжек
230783,81
7
Вести
учет
О
пенсионных дел и военнообязанных
115391,9
8
Составлять
планы
В
социального развития
2758,6
9
Подготавливать
материалы
В
руководству на совещания
57695,95
10
Оформлять
взыскания и поощрения
В
персоналу
25535,95
11
Организовывать
прохождение
В
практики
4255,99
12
Контролировать
работу
В
по кадрам
4137,9
13
Предупреждать
текучесть
В
персонала
16551,6
14
Контролировать
деятельность и расстановку
В
персонала
3191,99
Далее строится схема функциональных взаимосвязей, с помощью которой выявляются излишние и недостающие связи ОК с другими отделами и подразделениями.
Таблица 4.9
Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров
Функции отдела
Подразделения
Директор
Бухгалтерия
Отдел СПиОТ
Строительные участки
Юрист
Отдел ОТиТБ
ОК
1. Планирование потребности в персонале
С
П
О
2. Оформление и подбор персонала
Р
У/С
У
О
3. Планирование подготовки и повышение квалификации
С
С/П
У
О
4. Проведение аттестации
Р
П
О
У
5. Составление отчетности
С
П
П
П
П
О
6. Ведение личных дел
У
У
О
7. Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
С
С
У
О
8. Составление планов социального развития
У
У
9. Подготовка материалов руководству на совещание
С/Р
П
П
П
П
О
10. Оформление взысканий и поощрений
Р
У
С
О
11. Организация прохождения практики
Р
У
О
12. Контроль по работе с кадрами
У/П
У
13. Предупреждение текучести
С
У
У
П/У
У
О
14. Контроль деятельности и расстановки персонала
С
У
У
Примечание: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П – предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У –участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Для определения степени значимости функций ОК, была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальники ОК и ОСПиОТ, заместители директора по общим вопросам и производству, главный бухгалтер. Каждый из членов группы заполнил матрицы попарных сравнений функций. Всего заполнено пять матриц (см. Приложение 5). Итоговый результат заносим в таблицу 4.10.
Таблица 4.10
Сводная матрица попарных сравнений
№ п/п
Номер эксперта
Функция
1
2
3
4
5
Средне-арифметическое
Ранг функции
1
Планирование потребности в персонале
16
13
12
10
15
13,2
6
2
Оформление и подбор персонала
13
13
11
14
13
12,8
7
3
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
12
12
10
11
13
11,6
9
4
Проведение аттестации
10
13
14
11
13
12,2
8
5
Составление отчетности
17
15
13
13
17
15
3
6
Ведение личных дел
17
17
17
16
14
16,2
1
7
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
15
17
16
16
12
15,2
2
8
Составление планов социального развития
6
11
10
10
6
8,6
12
9
Подготовка материала руководству на совещание
13
14
14
17
15
14,6
4
10
Оформление взысканий и поощрений
15
10
18
13
14
14
5
11
Организация прохождения практики
10
11
13
9
8
10,2
11
12
Контроль по работе с кадрами
8
13
12
10
15
11,6
9
13
Предупреждение текучести
17
14
14
15
16
15,2
2
14
Контроль над деятельностью и расстановкой персонала
10
11
9
16
10
11,2
10
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяют по формуле:
К = З1 / З2,
где: К – коэффициент устойчивости экспертного ряда (Кн2,0);
З1 – максимальная значимость в экспертном ряду;
З2 – оптимальная значимость в экспертном ряду.
К1 = 16 : 10 = 1,6
К5 = 17 : 13 = 1,3
К10 = 18 : 10 = 1,8
К2 = 14 : 11 = 1,27
К6 = 17 : 14 = 1,21
К11 = 13 : 8 = 1,62
К3 = 13 : 10 = 1,3
К7 = 17 : 12 = 1,41
К12 = 15 : 8 = 1,87
К4 = 14 : 10 = 1,4
К8 = 11 : 6 = 1,83
К13 = 17 : 14 = 1,21
К9 = 17 : 13 = 1,3
К14 = 16 : 9 = 1,77
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов.
По данным сводной матрицы составляем диаграмму значимости функций и диаграмму затрат на их осуществление (рис.3.3) и сравним их.
Из диаграмм видно, что затраты на осуществление функции "оформление персонала" не сбалансированы с ее значимостью, таким образом, необходимо уделить внимание совершенствованию процесса. Можно отметить большую трудоемкость при выполнении функций "учета личных дел", "учет пенсионных дели военнообязанных".
Теперь определим уровень качества осуществления функций по формуле:
Ккфу=(К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6)/6, где
Ккфу - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Для наглядной демонстрации построим диаграмму уровня значимости функций и диаграмму уровня качества и сравним их (рис. 4.2.).
Из сравнения диаграмм следует:
- по качеству выполнения функции находятся примерно на одном уровне;
- степень значимости функций и уровень качества относительно сбалансированы, за исключением функции "организация прохождения практики";
- уровень качества выполняемых функций невысокий.
Рис. 4.2 Совмещенные диаграммы
Выводы:
С учётом выявленных недостатков сформулируем основные задачи совершенствования трудовой деятельности отдела кадров:
снизить затраты на выполнении функции "оформление персонала";
усовершенствовать работу по функции "предупреждение текучести персонала";
передать (избавиться) от функций "составление планов социального развития", "контроль по работе с кадрами", "контроль над расстановкой и деятельностью персонала";
повысить уровень качества выполнения функций "проведение аттестации";
повысить общий уровень качества путём совершенствования организации труда.
Целью работы является анализ совершенствования трудовой деятельности отдела кадров СУПР с помощью методов функционально-стоимостного анализа.
Выбор в качестве объекта анализа этого подразделения объясняется все более возрастающей ролью процесса управления персоналом в организации и необходимостью проведения реорганизации ОСУ СУПР.
На основе проведенной работы были выявлены функции требующие совершенствования и снижения затрат в процессе выполнения. Отмечен невысокий уровень качества выполняемых функций. Необходимость передачи некоторых функций другим службам, а также улучшение взаимосвязи между подразделениями. В то же время, как показал анализ, большое количество функций, выполнение которых могло бы значительно увеличить качество управления персоналом организации, в настоящее время не выполняются. Руководству организации следует изменить штатное расписание с целью увеличения сотрудников, занимающихся реальными функциями по управлению персоналом.
Заключение
По результатам проведенной работы можно сделать ряд выводов :
1. В первой главе проведено исследование организации – Строительное Управление Подрядных Работ (СУПР), которое является филиалом в системе "СпецГазАвтоТранс".
2. Для разработки решений, необходимых для достижения поставленной цели, были изучены теоретические аспекты, рассмотренные как российскими, так и зарубежными специалистами в области управления персоналом .
3. В третьей главе
Проведен функциональный анализ деятельности отделов, служб, связанных в своей работе с персоналом, где выявлено, какие функции выполняются, а какие нет;
Внесены предложения о изменение структуры отдела кадров в направление улучшения количественного и качественного состава. Увеличения полномочий, необходимых для выполнения функций требуемых современными экономическими условиями;
Для обоснования мероприятий по улучшению деятельности службы управления персоналом, был выполнен функционально-стоимостной анализ, который еще раз подтвердил необходимость внесения изменений.
Список литературы
1. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление Персоналом, М. 2009
2. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией, М. 2009
3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом, М. 2000
4. Управление Персоналом, Москва 1 , 1999
5. Куликова Е.В. Внутрифирменное управление персоналом, автореферат, Ижевск, 1998
6. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент, С-Пб. 2006
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, М. 2007
8. Детлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом, М. 2008
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М. 2007
10. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, М.20077
11. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М. 2008
12. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента, М.2007
13. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н-Новгород. 2009
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М. 1999
15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, М. 2009
16. Мескон М.Х. Основы менеджмента, М. 2008
17. Хейс Р. Динамичное производство, М. 2005
18. .Бреддик У. Менеджмент в организации, М.2007
19. Генкин Б. М. Экономика и социология труда, М. 2007
Приложение 1
Взаимодействие подразделений
Приложение 2
Организационная структура управления СУПР ДОАО «СГАТ»
Приложение 3
Состав работников на предприятии СУПР ДОАО "СГАТ"
Приложение 4
Предлагаемая организационная структура предприятия СУПР ДОАО "СГАТ"
Приложение 5
Матрицы попарных сравнений
№ п/п
Номер функции
Функция
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Сумма в баллах
1
Планирование потребности в персонале
-
2
1
2
2
1
0
1
1
1
1
2
1
1
16
2
Оформление и подбор персонала
0
-
1
2
0
1
1
2
1
1
1
1
1
2
13
3
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
1
1
-
2
1
0
1
1
2
0
1
1
0
1
12
4
Проведение аттестации
0
0
0
-
1
1
0
2
1
1
1
1
1
2
10
5
Составление отчетности
0
2
1
1
-
1
2
2
1
1
2
2
1
1
17
6
Ведение личных дел
1
1
2
1
1
-
1
2
1
1
2
2
1
1
17
7
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
2
1
1
2
0
1
-
2
1
1
1
2
0
1
15
8
Составление планов социального развития
1
0
1
0
0
0
0
-
1
0
1
1
0
1
6
9
Подготовка материала руководству на совещание
1
1
0
1
1
1
1
1
-
1
2
1
1
2
13
10
Оформление взысканий и поощрений
1
1
2
1
1
1
1
2
1
-
1
1
1
1
15
11
Организация прохождения практики
1
1
1
1
0
0
1
1
0
1
-
1
1
1
10
12
Контроль по работе с кадрами
0
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
-
0
1
8
13
Предупреждение текучести
1
1
2
1
1
1
2
2
1
1
1
2
-
1
17
14
Контроль за деятельностью и расстановкой персонала
1
0
1
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
-
10
№ п/п
Номер функции
Функция
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Сумма в баллах
1
Планирование потребности в персонале
-
2
1
0
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
12
2
Оформление и подбор персонала
0
-
2
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
11
3
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
1
0
-
2
1
1
0
0
1
1
0
1
1
1
10
4
Проведение аттестации
2
1
0
-
2
1
1
1
1
0
1
1
1
2
14
5
Составление отчетности
1
1
1
0
-
1
1
2
1
1
1
1
1
1
13
6
Ведение личных дел
1
1
1
1
1
-
1
2
2
2
1
2
1
1
17
7
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
1
2
2
1
1
1
-
2
1
1
1
1
1
1
16
8
Составление планов социального развития
1
1
2
1
0
0
0
-
1
0
1
1
1
1
10
9
Подготовка материала руководству на совещание
1
1
1
1
1
0
1
1
-
1
1
2
1
2
14
10
Оформление взысканий и поощрений
2
1
1
2
1
1
1
2
1
-
2
1
1
2
18
11
Организация прохождения практики
1
1
2
1
1
1
1
1
1
0
-
1
1
1
13
12
Контроль по работе с кадрами
1
2
1
1
1
0
1
1
0
1
1
-
1
1
12
13
Предупреждение текучести
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
-
2
14
14
Контроль за деятельностью и расстановкой персонала
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
1
1
0
-
9
№ п/п
Номер функции
Функция
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Сумма в баллах
1
Планирование потребности в персонале
-
1
1
2
1
0
1
2
1
1
1
0
1
1
13
2
Оформление и подбор персонала
1
-
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
2
1
13
3
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
1
1
-
0
1
1
0
1
2
1
1
1
1
1
12
4
Проведение аттестации
0
1
2
-
1
1
0
1
1
2
1
0
1
2
13
5
Составление отчетности
1
1
1
1
-
0
1
2
1
1
1
1
2
2
15
6
Ведение личных дел
2
1
1
1
2
-
1
2
1
1
1
2
0
2
17
7
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
1
1
2
2
1
1
-
2
1
1
1
2
0
2
17
8
Составление планов социального развития
0
1
1
1
0
0
0
-
2
1
2
1
1
1
11
9
Подготовка материала руководству на совещание
1
1
0
1
1
1
1
0
-
2
1
1
2
2
14
10
Оформление взысканий и поощрений
1
1
1
0
1
1
1
1
0
-
1
1
1
0
10
11
Организация прохождения практики
1
2
1
1
1
1
1
0
1
1
-
0
1
0
11
12
Контроль по работе с кадрами
2
1
1
2
1
0
0
1
1
1
2
-
1
0
13
13
Предупреждение текучести
1
0
1
1
2
2
2
1
0
1
1
1
-
1
14
14
Контроль за деятельностью и расстановкой персонала
1
1
1
0
0
0
0
1
0
2
2
2
1
-
11
№ п/п
Номер функции
Функция
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Сумма в баллах
1
Планирование потребности в персонале
-
2
0
0
1
2
2
2
1
2
1
1
0
1
15
2
Оформление и подбор персонала
0
-
0
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
13
3
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
2
2
-
1
0
2
1
0
1
1
1
0
0
2
13
4
Проведение аттестации
2
1
1
-
1
1
0
1
1
0
2
1
0
2
13
5
Составление отчетности
1
1
2
1
-
1
2
2
1
1
2
1
1
1
17
6
Ведение личных дел
0
1
0
1
1
-
1
2
1
1
2
1
1
2
14
7
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
0
0
1
2
0
1
-
2
1
1
1
1
1
1
12
8
Составление планов социального развития
0
0
2
1
0
0
0
-
1
0
1
0
1
0
6
9
Подготовка материала руководству на совещание
1
1
1
1
1
1
1
1
-
1
2
2
1
2
15
10
Оформление взысканий и поощрений
0
1
1
2
1
1
1
2
1
-
1
1
1
1
14
11
Организация прохождения практики
1
1
1
0
0
0
1
1
0
1
-
0
1
1
8
12
Контроль по работе с кадрами
1
1
2
1
1
1
1
2
0
1
2
-
1
1
15
13
Предупреждение текучести
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
-
1
16
14
Контроль за деятельностью и расстановкой персонала
1
1
0
0
1
0
1
2
0
1
1
1
1
-
10
№ п/п
Номер функции
Функция
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Сумма в баллах
1
Планирование потребности в персонале
-
1
1
2
0
1
0
1
0
1
1
1
0
1
10
2
Оформление и подбор персонала
1
-
2
1
1
1
1
0
0
1
2
2
1
1
14
3
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
1
0
-
1
2
1
1
2
1
0
1
1
0
0
11
4
Проведение аттестации
0
1
1
-
1
2
0
1
0
1
1
1
1
1
11
5
Составление отчетности
2
1
0
1
-
0
1
1
1
2
1
1
1
1
13
6
Ведение личных дел
1
1
1
0
2
-
1
1
1
2
2
2
1
1
16
7
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
2
1
1
2
1
1
-
1
1
1
2
1
1
1
16
8
Составление планов социального развития
1
2
0
1
1
1
1
-
0
0
1
1
0
1
10
9
Подготовка материала руководству на совещание
2
2
1
2
1
1
1
2
-
1
2
1
1
0
17
10
Оформление взысканий и поощрений
1
1
2
1
0
0
1
2
1
-
1
1
1
1
13
11
Организация прохождения практики
1
0
1
1
1
0
0
1
0
1
-
1
1
1
9
12
Контроль по работе с кадрами
1
0
1
1
1
0
1
1
1
1
1
-
1
0
10
13
Предупреждение текучести
2
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
-
1
15
14
Контроль за деятельностью и расстановкой персонала
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
-
16
1 Вспомним Михаила Прохорова и его предложения поправить трудовой кодекс РФ.
2 Что можно сказать и о нашем исследуемом предприятии и о Газпроме.
3 Не 174,3 !!!
4 На счёт окладов надо ещё раз хорошенько подумать или посмотреть в соответствующей литературе.
5 Стоимость одного часа в зависимости от оклада:
13000 – 76,47 р.
17000 – 100 р.
6 С 2011 года страхователи будут уплачивать страховые взносы по следующим тарифам (основание - ст. 12 Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ):
- ПФР - 26%. Причем, что касается сотрудников 1966 года рождения и старше вся сумма взносов перечисляется на финансирование страховой части трудовой пенсии, в отношении работников 1967 года рождения и младше - 20% на финансирование страховой части, 6 процентов - накопительной части;
- ФСС РФ - 2,9%;
- федеральный фонд обязательного медицинского страхования - 3,1%;
- территориальные фонды обязательного медицинского страхования - 2%
54
