Стратегический план определяет общее назначение и задачи оптового предприятия. В рамках каждого подразделения маркетинг помогает решать общие стратегические задачи.

1.2 Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.
Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.
Оптовые компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.
Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность оптового предприятия (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.
Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы – каждый год на последующие пять лет.
Голубков Е.П. отмечает, что как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
·          продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
·          исследования и разработка новых продуктов;
·          план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
·          план рекламной работы и стимулирования продаж;
·          план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
·          план цен, включая изменение цен в будущем;
·          план маркетинговых исследований;
·          план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
·          план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана. Ф. Котлер приводит следующий пример аннотации:
«Маркетинговый план на 2006 год направлен на достижение значительного по сравнению с предыдущим годом увеличения объема продаж и прибыли компании. Предполагаемый объем продаж составляет 240 миллионов долларов, запланированная прибыль составляет 20% от объема продаж. Мы считаем, что этого роста можно достичь за счет уменьшения издержек производства, повышения уровня конкурентоспособности и совершенствования методов распространения товара. Чистая прибыль от основной деятельности составит 25 миллионов долларов, что на 25% выше, чем в прошлом году. Для достижения этих целей на стимулирование сбыта необходимо выделить 4,8 миллиона долларов или 2% от запланированного объема продаж. Расходы на рекламу должны составить 7,2 миллиона долларов или 3% от запланированного объема продаж...»
Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом, как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.
Разработка маркетингового плана начинается с постановки целей развития оптового предприятия. Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным.
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности оптовой компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Анализ маркетинговой деятельности оптового предприятия

Область анализа	Содержание анализа
Анализ внешней среды маркетинга	Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
Детальный анализ маркетинговой деятельности.	Объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
Анализ системы маркетинга	Цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость – эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга – формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Голубков Е.П. приводит примеры таких предположений:
·          перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
·          конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
·          главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.
Следующий этап планирования маркетинга – постановка маркетинговых целей.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей.
Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
·          установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
·          проведение разной ценовой политики на разных рынках;
·          выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:
·          каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
·          уровень послепродажного обслуживания потребителей;
·          деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
·          продажи оптом или мелкими партиями.
После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.
Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.
На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Ф. Котлер выделяет четыре наиболее общих метода расчета бюджета в целом: от наличных средств, в процентах к сумме продаж, конкурентного паритета и на основании целей и задач.
·        Метод расчета от наличных средств – выделение компанией такой суммы на выполнение маркетинговых мероприятий, которую она, по ее мнению, может себе позволить.
К сожалению, такой метод расчета совершенно игнорирует влияние маркетинговых мероприятий на объем сбыта и поэтому приводит к завышенным или заниженным расходам.
·        Метод расчета в процентах от суммы продаж – расчет бюджета в определенном процентном отношении от текущей или прогнозируемой выручки, либо как процент от цены товара.
По сравнению с предыдущим, этот метод имеет ряд преимуществ. Он прост в применении и отображает взаимозависимость между затратами, продажной стоимостью товара и суммой прибыли в расчете на единицу товара. Но у такого метода множество недостатков. Он рассматривает сбыт как предпосылку продвижения, а не как результат. Бюджет определяется исходя из доступных средств, а не из перспектив развития бизнеса. Этот метод не допускает незапланированных затрат, в некоторых случаях необходимых для оживления торговли. Выбор конкретной процентной доли произволен и не обоснован какими-либо объективными соображениями, кроме прошлого опыта фирмы или аналогичных затрат фирм-конкурентов.
·        Метод конкурентного паритета – выделение на бюджет маркетинговых мероприятий суммы, соответствующей затратам конкурентов.
В поддержку этого метода можно привести два довода. Во-первых, уровень затрат конкурентов отражает точку зрения большинства компаний отрасли. Во-вторых, считается, что одинаковый уровень затрат помогает избежать острой конкуренции в сфере продвижения. Но ни один из этих доводов нельзя считать убедительным. Нет ни малейших оснований считать, что конкуренты способны оценить необходимую величину затрат компании лучше самой компании. А также нет никаких доказательств того, что бюджеты, сформированные по принципу конкурентного паритета, препятствуют острой конкурентной борьбе.
·        Метод расчета на основании целей и задач – расчет бюджета исходя, во-первых, из формулирования конкретных целей; во-вторых, из определения задач, которые предстоит выполнить для достижения этих целей; в-третьих, из оценки затрат на выполнение этих задач.
Это самый сложный в практическом отношении метод. Основное преимущество этого метода состоит в том, что он требует от руководства четкого изложения коммуникационных целей, способов их достижения и составления смет альтернативных коммуникационных программ.
Особо выделим маркетинговые стратегии, разрабатываемые для проникновения на рынок с новым товаром. Стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1.1).


Рис. 1.1 Стратегии проникновения на рынок
Виды применяемых стратегий представлены в таблице 1.2
Таблица 1.2
Виды маркетинговых стратегий

Тип маркетинговой стратегии	Условия применения
Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия)	·      большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару; ·      покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.
Стратегия медленного получения прибыли	·      емкость рынка является незначительной; ·      товар известен большинству покупателей; ·      покупатели готовы платить высокую цену; ·      конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения	·      большая емкость рынка; ·      покупатели плохо осведомлены о товаре; ·      для большинства покупателей высокая цена неприемлема; ·      конкуренция на рынке велика; ·      рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия)	·      большая емкость рынка; ·      хорошая осведомленность о товаре; ·      отказ покупателей от приобретения дорогого товара; ·      конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.
Выделим также маркетинговые стратегии применительно к конкурентной борьбе. Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для оптового предприятия с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:
1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.
Придание продукту особых качеств означает, прежде всего, обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы – производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.
Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».
В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.
Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».
2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.
Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.
3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.
4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.
5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).
Независимо от того, какой стратегии придерживается оптовое предприятие, оно должно быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия, прежде всего, основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий, прежде всего, ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание, как потребителям, так и конкурентам.
1.3 Организация разработки маркетингового плана и российская специфика маркетингового планирования
По В. Хруцкому разработка интегрированного плана маркетинга на российском оптовом предприятии осуществляется в три этапа:
·        подготовительный (определение содержания, назначения и формата плана, круга ответственных исполнителей и их подготовка);
·        разработка отдельных мероприятий плана (сбор и обработка необходимой информации по результатам маркетинговых исследований, определение проблем, целей и задач плана, способов решения проблем);
·        консолидация отдельных мероприятий (составление общего плана для предприятия и представление его на утверждение руководству предприятия).
Порядок разработки интегрированного плана маркетинга регламентируется Положением о плане маркетинга предприятия (таблица 1.3).
Таблица 1.3
Организация работы по составлению плана маркетинга

Что разрабатывается и реализуется	Ожидаемый результат
Приказ о создании группы по маркетингу	Необходим для определения круга лиц, ответственных за проведение маркетинговых исследований, систематизацию маркетинговых оценок, разработку организационно-технических документов по внедрению маркетинга в систему принятия управленческих решений
Формат маркетинговых исследований	Создание единой методологической основы для проведения маркетинговых исследований; поиска, сбора, анализа и отображения маркетинговой информации
Формулирование проблем в области маркетинга	Необходимо для определения наиболее важных проблем маркетингового комплекса предприятия, выявления его целевых сегментов
Стратегия маркетинга	Позволяет эффективным образом решить проблемы предприятия в области маркетинга
Рекомендации по проведению маркетинговых исследований	Позволяет производить систематизацию маркетинговых оценок, вести сбор, обработку и анализ информации в области маркетинга во всех подразделениях и службах фирмы, на всех уровнях управления
Формат плана маркетинга	Позволяет определить форму единообразного представления структурными подразделениями мероприятий в области маркетинга в соответствии с оценками и результатами маркетинговых исследований

На первом этапе определяются структурные подразделения, которые должны участвовать в составлении и реализации плана маркетинга. В каждом из подразделений выделяются ответственные руководители или специалисты и формируется рабочая группа во главе с руководителем службы исследования рынка.
В процессе формирования рабочей группы особое внимание следует уделить распределению функций при составлении плана маркетинга между представителями различных структурных подразделений предприятия. Для группы отбирается по 2-3 представителя каждого структурного подразделения. Общая численность группы– 8-12 человек. Распределение полномочий в группе происходит примерно следующим образом (таблица 1.4):

 

Таблица 1.4

Примерное распределение полномочий и ответственности между членами рабочей группы по подготовке плана маркетинга

Структурное подразделение	Характер экспертизы	Сфера ответственности
Высшее руководство	Утверждение целей маркетинга; определение цен; общее руководство	Определение перспективных направлений; формирование ценовой политики фирмы; координация работы
Линейные производственные подразделения (цехи, отделы)	Изготовление продукта; оценка исполнения	Разработка продукта; качество обслуживания клиентов; анализ продукта
Отдел сбыта; коммерческая служба	Сбор и обработка заказов; формирование сбытовой сети; реклама	Анализ потребителей; анализ продвижения продукта; каналов сбыта
Технологическая служба	Конструирование продукта; разработка технологии	Разработка продукта; определение сравнительных конкурентных преимуществ
Финансовая служба	Финансовое планирование	Разработка бюджета и расходов по реализации

На втором этапе участники рабочей группы знакомятся с результатами исследования рынка, проведенного службой исследования рынка (она доводит результаты маркетингового исследования на предстоящий плановый период до отдельных структурных подразделений), с главными целями предприятия и стратегией его развития на предстоящий период, определяют перечень проблем, которые предстоит решать средствами маркетинга, формулируют цели и задачи плана (с учетом общих целей и стратегии предприятия), намечают пути решения стоящих перед предприятием проблем (в соответствии с возможностями каждого подразделения). Набор мероприятий по каждому структурному подразделению представляется в унифицированном виде (в формате плана маркетинга). А план маркетинга разрабатывается по единой методологии в структурных подразделениях и для предприятия в целом.
На третьем этапе все материалы рабочей группы в соответствии с регламентом (т.е. к определенному, заранее установленному сроку) представляются в службу исследования рынка для их последующей консолидации в единый интегрированный план маркетинга предприятия. Служба исследования рынка производит экспертизу мероприятий, разработанных другими подразделениями, при необходимости осуществляет их корректировку (для этого должен быть предусмотрен определенный механизм разрешения возможного конфликта интересов различных подразделений), уточняет ответственных исполнителей и представляет итоговый вариант плана на утверждение руководству предприятия.
 Собственно план действий составляется в виде таблицы, в строках которой указываются целевые сегменты и маркетинговые комплексы (товар, цена, продвижение, распространение) для каждого из этих сегментов. По каждому из элементов маркетингового комплекса составляется перечень мероприятий, как общих, так и мероприятий по отдельным структурным подразделениям (цехам, отделам). В столбцах этой таблицы указываются также периоды исполнения этих мероприятий, ответственные исполнители и необходимые ресурсы (денежные средства).
Возможности планирования в экономической организации оптового предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. М. Алексеева к ним относит:
·        Неопределенность рыночной среды.
Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование – это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.
Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность – значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определенный успех.
·        Издержки планирования.
Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.
Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию «планирующего» подразделения, привлечение дополнительного персонала.
Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Кроме этого, планирование требует затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.
Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?
Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые были затрачены на планирование, привели к такому результату – этого уже почти достаточно.
Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость эффекта от которого могла бы равняться стоимости самого плана. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.
·        Масштабы деятельности фирмы.
Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.
Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:
·        у них выше финансовые возможности;
·        они занимаются серьезными научными разработками;
·        они обладают высококвалифицированным персоналом и способны привлекать высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.
Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующихся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии».
Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:
·        использовать некоторые виды планирования, особенно оперативное;
·        применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С»), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.
Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда, у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы, более неопределенно и непредсказуемо. Но, у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них – внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.
·        Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.
Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм принятия управленческих решений. Помимо формального планирования практически каждый менеджер использует так называемое интуитивное планирование, которое может успешно сочетаться с формальным, а иногда даже быть более эффективным.
В. Хруцкий считает, что при разработке планов маркетинга на наших оптовых предприятиях возникают следующие основные проблемы:
·        Отсутствие достаточного количества данных для проведения маркетинговых исследований.
 К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относится чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования).
·        Отсутствие должной поддержки со стороны высшего руководства.
Только когда высшее руководство предприятия понимает важность исследования рынка и необходимость разработки маркетингового плана, можно заставить все соответствующие службы предприятия участвовать в подготовке и реализации плана маркетинга.
·        Недостаточная подготовленность специалистов службы маркетинга и особенно других структурных подразделений предприятия.
Недостаточная подготовленность соответствующих специалистов мешает не только собрать нужные данные, но и систематизировать ту маркетинговую информацию, которой уже располагают многие подразделения предприятия, предоставить ее в том виде, который позволяет действительно разработать систему мероприятий в этой области. Очень важно поэтому, чтобы у предприятия была прочная методологическая основа для проведения исследования рынка.
·        Функции сбыта и исследования рынка не разделены.
Очень часто служба исследования рынка предприятия находится в составе отдела сбыта. Недостаточный статус службы исследования рынка приводит к тому, что у нее нет возможности осуществлять функции контроля и оценки исполнения мероприятий плана маркетинга.

2. Анализ экономической деятельности и маркетингового планирования ООО «Три богатыря»
2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия
ООО «Три богатыря» зарегистрировано в г. Апшеронске (Краснодарский край). Учредителем общества с ограниченной ответственностью является Титоренко Марк Леонидович. Предприятие занимается оптовыми продажами. Ассортимент компании насчитывает более 4 000 наименований, и имеет стабильную тенденцию к росту. В него входят:
·        Бакалея
·        Пиво
·        Безалкогольные напитки
·        Табачные изделия
Обеспечение широкого ассортимента и наличия товара на складе всегда являлось одной из приоритетных задач компании. Также особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции, оперативности и полноте выполнения заказов.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1:

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральный директор

нач. административно-хозяйственного отдела

ком. директор

главный бухгалтер

бухгалтерия

отдел сбыта

экспедитор

отдел снабжения

офис-менеджер

отдел закупок

Рис 2.1 Организационно-финансовая структура предприятия
Проанализируем финансовые показатели ООО «Три богатыря» за последние 3 года. В таблице 2.1 представлен его баланс и отчет о прибылях и убытках.
Таблица 2.1
Баланс и отчет о прибылях и убытках ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг., тыс. руб.

		2003	2004	2005
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы, в т.ч. амортизация	110		5	5
Основные средства, в т.ч.	120		10000	10200
Незавершенное строительство	130
Долгосрочные финансовые вложения	140
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу I	190		10005	10205
II. Оборотные активы
Запасы, в т.ч.	210	1321	7062	5915
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	1321	7056	5915
расходы будущих периодов	216		6
НДС по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи до 12 мес.)	240	3	48	697
в т.ч. покупатели и заказчики	241			527
Краткосрочные финансовые вложения, в т.ч.	250
Краткосрочные займы и кредиты	251
Денежные средства, в т.ч.	260		7	1385
Касса	261
Расчетные счета	262
Валютные счета	263
Прочие денежные средства	264
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	1324	7117	7997
Итого Актив	300	1324	17122	18202
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	410	1000	1000	1000
Добавочный капитал	420		5405	5900
Резервный капитал, в т.ч.	430
Резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Непокрытый убыток (нераспределенная прибыль)	470	-92	3759	3485
Итого по разделу III	490	908	10164	10385
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты (долгосрочные)	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Итого по разделу IV	590
V. Краткосрочные обязательства. Займы и кредиты	610		553
Кредиторская задолженность, в т.ч.	620	416	6405	7817
поставщикам и подрядчикам	621	412	1540	1905
задолженность перед персоналом организации	622	4	80	93
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623
Задолженность по налогам и сборам	624			212
Прочие кредиторы	625		4785	5607
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу V	690	416	6958	7817
Итого Пассив	700	1324	17122	18202
Выручка	10	16	73109	90820
Себестоимость	20	16	65558	81633
Валовая прибыль	29	0	7551	9187
Коммерческие расходы	30	92	1296	2995
Управленческие расходы	40		159
Прибыль (убыток) от продаж	50	-92	6096	6192
Прочие операционные расходы	100		2337	2707
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-92	3759	3485
Текущий налог на прибыль	150		1053	976
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	-92	2706	2509

На основании анализа баланса и отчета о прибылях и убытках, можно отметить, что в исследуемые годы произошел рост баланса предприятия, причем рост активов произошел за счет основных средств и готовой продукции, рост пассивов – за счет добавочного капитала, прибыли и кредиторской задолженности.
Анализ отчета о прибылях и убытках показывает, что чистая прибыль увеличивалась менее быстрыми темпами, чем валовая прибыль предприятия за счет роста коммерческих расходов.
Рассчитаем А1, А2, А3, А4, П1, П2, П3, П4 на основании данных таблицы 2.1 (см. табл. 2.2):
Таблица 2.2
Анализ ликвидности баланса ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг, тыс. руб.

	2003	2004	2005		2003	2004	2005
А1	0	7	1385	П1	416	6405	7817
А2	3	48	697	П2	0	553	0
А3	1321	7062	5915	П3	0	0	0
А4	0	10005	10205	П4	908	10164	10385

Примечание: А1 = ст. 250 + ст. 260, А2= ст. 230 + ст. 240 + ст. 270,
А3 = стр. 210 + стр. 220+ стр. 140, А4 = стр. 190 – с.140., П1 = стр. 620, П2 = стр. 610 + стр. 660, П3 = стр. 590, П4 = стр. 490 + стр. 630 + стр. 640 + стр. 650.
Традиционно баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место система соотношений: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4.
В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. В данном случае А1<П1 и А4>П4, следовательно баланс не является абсолютно ликвидным. Наиболее ликвидные активы ООО «Три богатыря» не превышают его ведущие пассивы.
Оценим платежеспособность предприятия по следующим коэффициентам:
·        общий показатель ликвидности (L1);
·        коэффициент абсолютной ликвидности (L2);
·        коэффициент срочной ликвидности (L3);
·        коэффициент текущей ликвидности (L4);
·        коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5);
·        доля оборотных средств в активах (L6);
·        коэффициент собственных оборотных средств (L7).
Сведем данные в таблицу 2.3. Методика расчета данных коэффициентов приведена в Приложении 1.
Таблица 2.3
Показатели платежеспособности ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Общий показатель ликвидности (L1);	0,95625	0,321724	0,448766
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0	0,001006	0,177178
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	0,007212	0,007905	0,266343
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	3,182692	1,022851	1,023027
Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)	1,454846	44,41509	32,86111
Доля оборотных средств в активах (L6)	1	0,415664	0,439347
Коэффициент собственных оборотных средств (L7)	0,685801	0,022341	0,022508

Проанализируем показатели. Общий показатель ликвидности в 2005 г. вырос по сравнению с 2004 г. При этом он почти в два раза ниже рекомендуемого значения.
Представляется проблематичным погашение краткосрочной задолженности предприятия за счет денежных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности в анализируемые периоды намного ниже нормы.
Коэффициент срочной ликвидности в 2005 г. вырос по сравнению с предыдущими годами, однако он остается ниже нормы, в связи с незначительной долей денежных средств в активе ООО «Три богатыря».
Мобилизовав все оборотные средства, предприятие может погасить большую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам. При этом данный коэффициент ниже оптимальных значений, и имеется тенденция к его понижению.
Катастрофически низок коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, хотя здесь наблюдается тенденция к улучшению этого показателя.
Оценим рентабельность предприятия по следующим показателям (таблица 2.4):
·          общая рентабельность (R1);
·          рентабельность продаж (R2);
·          рентабельность собственного капитала (R3);
·          рентабельность всех активов (R12).
Методика расчетов показателей приведена в Приложении 2.

Таблица 2.4
Коэффициенты рентабельности ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Общая рентабельность (R1)	0	0,051416	0,038373
Рентабельность продаж (R2)	0	0,083382	0,068179
Рентабельность собственного капитала (R3)	0	0,266234	0,241598
Рентабельность всех активов (R12)	0	0,158042	0,137842

Из анализа данных таблицы видно, что в 2004 и 2005 гг., в отличие от 2003 г. деятельность предприятия была рентабельна. Общая рентабельность в 2005 г. немного снизилась по сравнению с 2004 г., за счет возрастания коммерческих расходов. Пути увеличения рентабельности ООО «Три богатыря» будут рассмотрены в главе 3.
Из коэффициентов устойчивости предприятия выделим следующие (см. Приложение 3):
·         коэффициент капитализации (U1);
·         коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2);
·         коэффициент финансирования (U4);
·         коэффициент финансовой устойчивости (U5);
·         коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6);
·         коэффициент мобильности средств (U7);
·         коэффициент финансовой зависимости (U8);
·         коэффициент обеспеченности материальных затрат (U9);
·         коэффициент маневренности собственного капитала (U10);
·         коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (U11);
·         коэффициент привлечения средств (U12);
·         коэффициент краткосрочной задолженности (U13);
·         коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала (U14);
·         коэффициент маневренности собственного оборотного капитала (U15);
·         доля внеоборотных активов в собственном капитале (U16).
Таблица 2.6
Показатели рыночной устойчивости ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Коэффициент капитализации (U1)	0,45815	0,684573	0,75272
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2)	0,685801	0,022341	0,022508
Коэффициент финансовой независимости (U3)	0,685800	0,593622	0,570542
Коэффициент финансовой устойчивости (U5)	0,685801	0,593622	0,570542
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	0,687358	0,022515	0,030431
Коэффициент мобильности средств (U7)		0,711344	0,783635
Коэффициент финансовой зависимости (U8)	0,314199	0,406378	0,429458
Коэффициент обеспеченности материальных затрат (U9)	0,687358	0,022515	0,030431
Коэффициент маневренности собственного капитала (U10)	1	0,015643	0,017333
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (U11)	0,007212	0,007494	0,089165
Коэффициент привлечения средств (U12)	0,314199	0,977659	0,977492
Коэффициент краткосрочной задолженности (U13)	1	1	1
Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала (U14)	0	0	0
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала (U15)	1	0,015643	0,017333
Доля внеоборотных активов в собственном капитале (U16)	0	0,984357	0,982667

Из данных таблицы 2.4 видно, что коэффициент капитализации предприятия за исследуемый период возрос, но при этом остается ниже нормы, за счет большой доли заемных средств в структуре капитала предприятия. За счет данного факта также катастрофически низок коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования. Коэффициент финансовой устойчивости предприятия также ниже нормы и при этом имеет тенденцию к снижению.
Материальные запасы предприятия обеспечиваются в основном за счет заемных средств, поэтому коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов катастрофически низок.
Коэффициенты финансовой независимости ООО «Три богатыря» в рассматриваемый период находятся в пределах нормы, однако существует тенденция к его понижению.
Кредиторская задолженность предприятия превышает дебиторскую, поэтому коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности также намного ниже нормы.
Вычислим показатели Е1, Е2 и Е3 (таблица 2.7):
Таблица 2.7
Абсолютные показатели устойчивости ООО «Три богатыря» за 2003-2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.
H1	-908	-159	-180
H2	-908	-159	-180
H3	-492	6799	7637
E1	-2229	-7221	-6095
E2	-2229	-7221	-6095
E3	-1813	-263	1722

Показатели Е1, Е2 и Е3 вычисляются на основании методики, описанной в Приложении 4. По степени финансовой устойчивости предприятия можно выделить 4 типа ситуации:
1.Е1>0, E2>0, E3>0 – абсолютная финансовая устойчивость (трехкомпонентный показатель ситуации = 1.1.1);
2.Е1<0, E2>0, E3>0 – нормальная финансовая устойчивость, гарантирующая платежеспособность (трехкомпонентный показатель ситуации = 0.1.1);
3.Е1<0, E2<0, E3>0 – неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности (трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.1);
4.Е1<0, E2<0, E3<0 – кризисное финансовое состояние (трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.0).
Таким образом, на основании таблицы 2.7 можно констатировать неустойчивое финансовое состояние ООО «Три богатыря», связанное с нарушением платежеспособности.
Рассчитаем теперь показатель Альтмана. Показатель Альтмана (Z) рассчитывается следующим образом
Z = 6,56X1 + 3,26X2 + 6,72X3 + 1,05X4,                 (2.1)
где: X1 – отношение оборотных средств к сумме стоимости всех активов;
X2 – отношение балансовой прибыли к сумме стоимости всех активов;
X3 – отношение прибыли до процентов и налога к сумме стоимости всех активов;
X4 – отношение балансовой стоимости собственного капитала (чистых активов) к общей сумме стоимости всех обязательств фирмы.
Считается, что если показатель Z меньше 1,10, то существует угроза неплатежеспособности предприятия.
Если этот показатель больше 2,90, то можно утверждать, что угрозы неплатежеспособности предприятия не существует.
Предприятия, для которых критериальный показатель Альтмана находится между 1,10 и 2,90, квалифицируются как находящиеся в «серой зоне». Это означает, что ничего определенного о перспективах сохранения ими платежеспособности сказать нельзя.
В 2003 г. показатель Альтмана был равен 8,38, соответственно в 2004 г. – 7,17, в 2005 г. – 7,2. т.е. вероятность банкротства предприятия очень низкая.
Учитывая многообразие финансовых процессов, множественности показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок, складывающаяся степень их отклонений от них фактических значений коэффициентов и возникающие при этом сложности в оценке финансовой устойчивости организации, многие зарубежные и отечественные аналитики рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансовой устойчивости. Сущность такой методики заключается в классификации организации по уровню риска, т.е. любая анализируемая организация может быть отнесена к определенному классу в зависимости от набранного количества баллов, исходя из фактических значений показателей финансовой устойчивости (приложение 5).
I класс – организация, чьи кредиты и обязательства подкреплены информацией, позволяющей быть уверенными в возврате кредитов и выполнении других обязательств в соответствии с договорами и хорошим запасом на ошибку;
II класс – организация, демонстрирующая некоторый уровень риска по задолженности и обязательствам и обнаруживающие определенную слабость финансовых показателей и кредитоспособности. Эти организации еще не рассматриваются как рисковые;
III класс – это проблемные организации. Вряд ли существует угроза потери средств, но полное получение процентов, выполнение обязательств, представляется сомнительным;
IV класс – это организации особого внимания, т.к. имеется риск при взаимоотношениях с ними;
V класс – организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные.
Определим, к какому классу относится анализируемое нами предприятие (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Анализ уровня риска ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг.

Показатель финансового состояния	Число баллов
	2003	2004	2005
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0	0	8
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	0	0	4
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	16,5	1,5	1,5
Коэффициент финансовой независимости (U3)	17	15	15
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	15	0	0
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	6	0	0
Итого баллов	54,5	16,5	28,5
Класс риска	3	5	4

Можно сделать вывод, что, несмотря на определенный рост некоторых показателей, финансово-экономическое положение предприятия можно оценить в лучшем случае только как удовлетворительное. На основании проведенного анализа видно, что основная проблема предприятия – большая доля запасов в активах и кредиторской задолженности в пассиве его баланса.
2.2 Маркетинговый аудит предприятия
Проведем анализ маркетинговой среды предприятия. Предприятие располагает стационарным складом, с которого и отгружает свою продукцию. Район сбыта продукции ООО «Три богатыря» – Апшеронский район Краснодарского края. Торговля осуществляется через стационарный склад по товарным накладным с применением счетов-фактур. Правом подписи счетов-фактур наделены следующие категории работников:
·         первая подпись – генеральный директор; коммерческий директор, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.
·         вторая подпись – главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.
Реализация товаров осуществляется за наличный и безналичный расчет. Оплата осуществляется 3 способами: предоплата 100%, в момент отгрузки продукции, а также с отсрочкой платежа сроком на 7 дней. На рис. 2.1 показана структура различных видов реализации товаров в динамике.

Рис. 2.1 Виды реализации товаров ООО «Три богатыря» в 2003-2005 гг., тыс. руб.
Доля товара, продаваемого с отсрочкой платежа в 2005 году, возросла по сравнению с 2004 годом (соответственно 2004 год – 37,5%, 2005 год – 43,7%). При этом в 2005 году, по сравнению с 2004 годом резко увеличилась дебиторская задолженность. Рассмотрим, существует ли между количеством товара, продаваемого с отсрочкой платежа и дебиторской задолженностью корреляционная зависимость.

Таблица 2.9
Расчет корреляционной зависимости между суммой товара, продаваемого с отсрочкой платежа и дебиторской задолженностью предприятия

Год, квартал	дебиторская задолженность, тыс. руб. x	товар продаваемый с отсрочкой платежа, тыс. руб. y	xi-x	yi-y	(xi-x) x (yi-y)	(xi-x)2	(yi-y)2
2003,1	1	0,25	-61,33	-5601	343509,33	3761,3689	31371201
2003,2	0,5	0,25	-61,83	-5601	346309,83	3822,9489	31371201
2003,3	0,5	0,25	-61,83	-5601	346309,83	3822,9489	31371201
2003,4	1	0,25	-61,33	-5601	343509,33	3761,3689	31371201
2004,1	17	9823	-45,33	4221,75	-191371,928	2054,8089	17823173,06
2004,2	10	5120	-52,33	-481,25	25183,8125	2738,4289	231601,5625
2004,3	8	4300	-54,33	-1301,25	70696,9125	2951,7489	1693251,563
2004,4	13	8127	-49,33	2525,75	-124595,248	2433,4489	6379413,063
2005,1	220	13244	157,67	7642,75	1205032,393	24859,829	58411627,56
2005,2	110	8260	47,67	2658,75	126742,6125	2272,4289	7068951,563
2005,3	60	5520	-2,33	-81,25	189,3125	5,4289	6601,5625
2005,4	307	12820	244,67	7218,75	1766211,563	59863,409	52110351,56

Х ср. = 62,33
Y ср. = 5601,25,17
∑(xi-x) x (yi-y) 4257727,75
√ ∑(xi-x)² x ∑ (yi-y)² = 5499566
R =∑(xi-x) x (yi-y)/ √ ∑(xi-x)² x ∑ (yi-y)² =0,77
Следовательно, между этими параметрами существует тесная корреляционная зависимость.
Реализация товаров на предприятии регулируется договорами: купли-продажи, поставки, перевозки. Договора заключаются с каждым клиентом.
По договору купли-продажи одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную денежную сумму (цену).
По договору поставки поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок (или сроки) производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием (отдельные статьи договора поставки регулируется договором купли-продажи).
По договору перевозки груза перевозчик обязуется доставить вверенный ему отправителем груз в пункт назначения и выдать его уполномоченному на получение груза лицу (получателю), а отправитель обязуется уплатить за перевозку груза установленную плату. В зависимости от вида транспорта может быть заключен договор фрахтования.
Отгрузка товаров предприятием производится в соответствии с заключенными договорами.
Моментом исполнения обязанности предприятия передать товар покупателю (если иное не предусмотрено договором) считается момент либо вручения товара покупателю (или указанному им лицу), либо сдача перевозчику для отправки покупателю. Товар считается врученным покупателю с момента его фактического поступления во владение покупателя или указанного им лица.
Моментом перехода риска случайной гибели и случайного повреждения товара на покупателя является момент, когда в соответствии с законом или договором продавец считается исполнившим свою обязанность по передаче товара покупателю.
Моментом возникновения права собственности у покупателя является момент передачи ему товара, если иное не предусмотрено законом или договором.
ООО «Три богатыря» продает свою продукцию как непосредственно со склада, так и с доставкой своим клиентам. Сегментацию клиентов можно осуществить следующим образом:
On-trade – бары, кафе, рестораны, гостиницы и т.д.
Off-trade – гастрономы, торговые павильоны, супермаркеты.
На рис. 2.2 показана структура сбыта предприятия в зависимости от видов клиентов. Видно, что доля клиентов off-trade в общем объеме сбыта остается постоянной и составляет 65-70%.


Рис 2.2 Виды клиентов ООО «Три богатыря», 2003-2005 гг.
На рис. 2.3 изображена структура сбыта предприятия в разрезе товарных групп. В основном выручка предприятия достигается за счет продажи пива и безалкогольных напитков, причем их доля в общем объеме сбыта возрастает.

Рис. 2.3 Виды продукции, продаваемой ООО «Три богатыря», 2003-2005 гг.
Предприятие устанавливает цены на выпускаемую продукцию, используя в качестве основного метод «себестоимость плюс надбавка». Рентабельность устанавливается на уровне 10-12%, при этом прибыль достигается за счет высоких показателей оборачиваемости.
Основной метод стимулирования клиентов, используемый на предприятии – предоставление различных скидок, как правило, в зависимости от объема закупаемой продукции.
Клиенты предприятия пользуются сервисным пакетом, в который входят:
1. Резервирование товара на срок до 3 суток.
2. Привоз товара под заказ.
3. Отсрочка платежа до 7 дней.
4. Погрузка машин персоналом компании.
5. Доставка товара в удобное для клиента время.
6. Договорные цены на весь ассортимент.
7. Предоставление всех сопутствующих документов на товар.
8. Погрузка всего ассортимента в одном месте.
Предприятие осуществляет рекламу следующим образом:
·        почтовые рассылки;
·        участие в специализированных выставках;
·        реклама в специализированных газетах и журналах;
·        наружная реклама.
Рынки сбыта ООО «Три богатыря» можно сегментировать по географическому признаку (Апшеронский район Краснодарского края) и по видам клиентов (on-trade и off-trade). На всех сегментах рынка ООО «Три богатыря» противостоят одинаковые конкуренты: ООО «Апшеронск» и ООО «Мичел». Данные предприятия также занимаются оптовыми продажами пива, безалкогольных напитков и бакалеи. В таблице 2.9 представлены сравнительные характеристики ООО «Три богатыря», ООО «Апшеронск» и ООО «Мичел».

Таблица 2.10
Маркетинговые характеристики ООО «Три богатыря»,
ООО «Апшеронск» и ООО «Мичел».

Характеристики	ООО «Три богатыря»	ООО «Апшеронск»	ООО «Мичел»
Ассортимент	Пиво, безалкогольные напитки, табачные изделия, бакалея – более 3000 позиций.	Пиво, безалкогольные напитки, табачные изделия, – более 2000 позиций.	Пиво, безалкогольные напитки, табачные изделия, бакалея – более 2000 позиций.
Ценовая политика	Себестоимость + надбавка, цены ниже чем у конкурентов на 3-5%	Себестоимость + надбавка	Себестоимость + надбавка
Рынок сбыта	Апшеронск, прилегающие районы	Апшеронск, прилегающие районы	Апшеронск, прилегающие районы
Профиль клиентов	On-trade и off-trade	On-trade и off-trade	On-trade и off-trade
Доля рынка	59%	30%	11%
Формы оплаты	Предоплата 100%, по факту, отсрочка платежа до 7 дней	Предоплата 100%, по факту, отсрочка платежа до 14 дней	Предоплата 100%, по факту, отсрочка платежа до 14 дней
Доставка	Имеется	Торговля только со склада	Торговля только со склада

Таким образом, на основании данных табл. 2.10 видно, что ООО «Три богатыря» имеет следующие преимущества по сравнению с конкурентами:
·         более низкие цены;
·         наличие доставки продукции.
При этом ООО «Апшеронск» и ООО «Мичел» предоставляют своим клиентам большие отсрочки платежа (до 14 дней).
В отделе сбыта ООО «Три богатыря» работает шесть человек, из них 4 человека – торговые представители и 2 человека – менеджеры. Все они подчинены непосредственно коммерческому директору предприятия. В данной работе предполагается показать целесообразность введения в штатное расписание предприятия должности маркетолога, подчиненного коммерческому директору.
Непосредственно сбытовую деятельность сотрудников отдела продаж можно разделить на две части:
«Пассивный» сбыт – работа с клиентами, которые обратились в фирму. «Пассивным» сбытом занимаются менеджеры. В основном потенциальные покупатели связываются с предприятием по телефону. Работа менеджеров может состоять в следующем:
·     консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;
·     ознакомление клиентов с условиями продажи и доставки;
·     демонстрация продукции (при условии, что клиент посещает офис фирмы);
·     выставление счетов клиентам;
«Активный» сбыт – поиск и привлечение новых клиентов. Им занимаются торговые представители. «Активный» сбыт включает в себя следующие действия:
·     поиск потенциальных клиентов с помощью телефона (телемаркетинг);
·     посещение клиентов, демонстрация образцов продукции, выставление счетов.
Структура службы сбыта предприятия – территориальная. При обращении клиента в офис выясняется его территориальная принадлежность и далее клиент переадресовывается на соответствующего торгового представителя.
Менеджеры следят за оплатой счетов, выставленных клиентам и, после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс отправки продукции. При продаже товара с отсрочкой платежа они следят за сроками оплаты и наличием или отсутствием дебиторской задолженности.
Менеджеры отбирают и анализируют различные варианты рекламы. При этом в их должностные обязанности входит следующее:
·        просмотр входящей почтовой информации по рекламе с целью предварительного отбора вариантов;
·        анализ журналов и газет с целью выбора вариантов рекламы по следующим параметрам: тираж, регионы распространения, способы распространения, соотношение с целевой рекламной аудиторией, стоимость рекламы в зависимости от ее вида и размера, стоимость охвата 1000 человек целевой рекламной аудитории.
·        подготовка текста рекламных писем для массовых почтовых рассылок и списка предприятий, по которым будет вестись данная рассылка;
Окончательный выбор видов и способов рекламы осуществляет коммерческий директор. Он также принимает решение о конкретном исполнителе и координаторе данного варианта рекламы. (Например, он может доверить разработку рекламного модуля для справочника рекламному агентству, а одному из менеджеров поручить координировать и контролировать этот процесс).
Разработка и создание рекламных модулей, как правило, осуществляется непосредственно рекламными агентствами или сотрудниками СМИ, куда дается реклама.
Коммерческий директор осуществляет организацию, планирование и контроль работы отдела сбыта.
План работы отдела сбыта ООО «Три богатыря» разрабатывается ежеквартально на совещании, в котором участвуют коммерческий директор предприятия и сотрудники отдела сбыта. На этом совещании также анализируется работа отдела за прошедший квартал. При подведении итогов деятельности отдела сбыта предприятия происходит обсуждение следующих вопросов:
·     сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;
·     анализ клиентов, приобретавших продукцию в прошедшем квартале, по следующим признакам: местоположение, частота закупок в рассматриваемый период и т.д.;
·     анализ условий продаж;
·     анализ размеров скидок, предоставляемых клиентам; соотношение различных размеров скидок;
·     анализ объемов продаж с оплатой по факту покупки и с отсрочкой платежа; соотношение данных видов продаж; размеры дебиторской задолженности;
·     качественные и количественные характеристики деятельности менеджеров и торговых представителей;
·     выполнение или невыполнение отдельных пунктов плана деятельности отдела в прошедшем квартале, причины невыполнения;
·     анализ расходов предприятия на рекламу выпускаемой продукции и результатов, достигнутых благодаря рекламе;
Планирование маркетинговой деятельности предприятия на ближайшие три месяца включает в себя следующее:
·              разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;
·     разработка примерного плана сбытовых мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;
·     выявление круга потенциальных клиентов и разработка плана действий на данном рынке (исполнителями являются соответствующие торговые представители);
·     определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров и торговых представителей при проведении различных сбытовых мероприятий;
·     определение сроков проведения различных сбытовых мероприятий;
·     определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;
К сожалению, составление сбытовых прогнозов на предприятии не практикуется, хотя при разработке плана действий отдела маркетинга и сбыта в какой-то мере учитывается состояние внутренней и внешней среды фирмы, а именно:
·        экономическое положение в стране и за ее пределами;
·        изменения в законодательстве РФ;
·        деятельность конкурентов.
Отдел сбыта получает необходимую информацию из следующих внутренних и внешних источников:
·        бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);
·        внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров);
·        информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);
·        специализированные газеты, журналы;
·        издаваемые законы и акты, указы Президента;
·        отраслевая статистика.
Ежемесячно торговые представители ООО «Три богатыря» предоставляют коммерческому директору отчет о проделанной работе. В отчете перечисляются сбытовые мероприятия, проведенные торговыми представителями за прошедший месяц (отчет по выполненным работам), а также проданная за месяц продукция (отчет по контрактам). На основании этих отчетов производится сравнение запланированного и выполненного объема работ и происходит некоторая корректировка квартального плана сбытовой деятельности. Ежемесячные отчеты о проделанной работе – главный источник информации коммерческого директора о деятельности торговых представителей. Кроме этого директор осуществляет контроль работы менеджеров и торговых представителей, ее количественную и качественную оценку с помощью личных наблюдений и организации «обратной связи» (общения с клиентами).
Система оплаты труда торговых представителей ООО «Три богатыря» – комиссионные в размере 2% от личного объема продаж. При этом торговые представители, как и все сотрудники фирмы, обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются отпуска, больничные и пр.
Комиссионные торговым представителям выплачиваются ежемесячно. Средний заработок торгового представителя за месяц составляет 5000-7000 рублей. Невысокая оплата труда торговых представителей приводит к высокой текучести кадров на предприятии.
Менеджерам установлена стабильная заработная плата в размере 4500 руб. в месяц. Иногда по результатам работы предприятия им выплачиваются премии в зависимости от результатов работы предприятия. Размеры премиальных определяются решением коммерческого директора.
К сожалению, на предприятии абсолютно не применяются различные формы мотивации труда сотрудников отдела сбыта. Обучение менеджеров и торговых представителей, устроившихся работать в объединение, практически не проводится. Не проводятся и тренинги для повышения квалификации уже работающих сотрудников отдела сбыта.
На основании вышеизложенного, проведем SWOT-анализ предприятия (табл. 2.11):

Таблица 2.11
Матрица SWOT

	Внешняя среда
Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- возможность заключения договоров на крупные поставки; - оптимизация материальных и финансовых потоков на предприятии; - выход на новые рынки; - финансирование мероприятий по продвижению продукции; - улучшение имиджа предприятия с помощью активной рекламы в СМИ.	- снижение цены продукции за счет увеличения объемов производства; - получение ценового конкурентного преимущества за счет изменения себестоимости; - расширение ассортимента для более полного удовлетворения потребностей
Слабые стороны	- создание эффективной службы маркетинга и логистики; - рационализация структуры управления; - увеличение рентабельности за счет снижения себестоимости;	- отсутствие благоприятной финансовой ситуации на предприятии;

3. Разработка маркетингового плана ООО «Три богатыря»
3.1 План маркетинговой деятельности и оптимизация отдела сбыта
В настоящий момент разработка маркетингового плана в ООО «Три богатыря» не практикуется. В данной работе на основании методики, описанной в разделе 1, и анализа маркетинговой среды предприятия, проведенного в главе 2, выработан план маркетинговой деятельности ООО «Три богатыря» на 2006 год.
Маркетинговый план разрабатывался исходя из следующих основных предположений:
·         экономический рост в РФ продолжится, и емкость рынка сбыта предприятия вырастет на 10% составив 170000 тыс. руб. (154000 тыс. руб. в 2005 году);
·         маркетинговая политика конкурентов не изменится.
Основные цели маркетингового плана на 2006 год определены следующими:
·         довести долю рынка сбыта ООО «Три богатыря» с 59% до 70%, т.е. увеличить объем продаж до 119000 тыс. руб.
·         увеличить финансово-экономические показатели предприятия за счет уменьшения кредиторской задолженности и улучшения оборачиваемости товарных запасов.
Проанализируем маркетинговые мероприятия по методу 4Р. Продуктовая политика предприятия останется без изменений, поскольку ООО «Три богатыря» имеет более широкий ассортиментный ряд, по сравнению с конкурентами. Не планируется менять ценовую политику предприятия и его маркетинговые каналы, поскольку здесь у ООО «Три богатыря» также существуют конкурентные преимущества.
Основные маркетинговые предприятия на 2006 год касаются изменения системы продвижения товаров, а именно рекламы, стимулирования сбыта и личных продаж.
В первую очередь, необходимо пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить торговым представителям по системе «оклад плюс комиссионные от продаж». Оклад следует установить на уровне 5000 руб. (минимальная стабильная часть оклада менеджеров по сбыту на рынке труда ЮФО). Вместе с окладом для каждого торгового представителя устанавливается план личных продаж в размере 2500 тыс. рублей в месяц. Комиссионные платятся за перевыполнение плана, при этом можно установить гибкую систему их выплаты (чем больше перевыполнение, тем больший процент комиссионных выплачивается). При систематическом невыполнении плана ставится вопрос о профессиональной пригодности торгового представителя.
Оклад менеджерам по сбыту, работающим в офисе, также следует определить на уровне 5000 рублей. При этом ему необходимо установить четкую систему премий в зависимости от количества продукции, проданной за месяц предприятием.
Данные меры позволят, фактически не увеличивая расходы на оплату труда менеджеров и торговых представителей, повысить мотивацию их труда и привлечь к работе на предприятии первоклассных специалистов.
Для поиска наилучших сотрудников для отдела сбыта предприятия необходимо совершенствовать систему отбора персонала. Методы поиска и подбора кандидатов зависят от вакансии и могут включать в себя:
·        прямой поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящее время;
·        поиск по базам данных кадровых агентств;
·        поиск в Интернете;
·        размещение информации о вакансии на кадровых сайтах;
·        публикация вакансии в СМИ;
·        интервьюирование кандидатов в офисе ООО «Три богатыря»;
·        тестирование;
·        проверка рекомендаций соискателя на его предыдущих местах работы.
Непосредственно поиск персонала состоит из следующих шагов:
1. Сбор подробной информации.
2. Разработка первичного предложения.
разработка плана подбора персонала и графика выполнения проекта;
утверждение директором плана подбора и графика выполнения.
3. Поиск и отбор кандидатов.
исследование сферы деятельности, в которой работают потенциальные кандидаты;
подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;
получение подробной информации о возможных кандидатах и заочная проверка их квалификации;
информирование директора о ходе выполнения заказа и рассмотрение первичного списка кандидатов;
проведение коммерческим директором интервью с кандидатами в ООО «Три богатыря»;
составление коммерческим директором списка отобранных кандидатов и обсуждение списка с директором;
проверка рекомендаций на кандидатов.
4. Заключительный этап.
подготовка кандидатов на вакансию к финальному интервью с генеральным директором ООО «Три богатыря»;
принятие решения о заполнении вакансии.
Необходимо уделить внимание обучению сотрудников отдела сбыта. Для этого на предприятии следует проводить различные специализированные тренинги. Так, например, существуют следующие специализированные тренинги для менеджеров по продажам и торговых представителей.
·        Тренинг «Клиент ориентированные продажи».
Содержание тренинга:
1. Особенности работы менеджера по продажам продовольственных товаров.
Отраслевая специфика технологического цикла работы менеджера.
5 этапов работы менеджера: от поиска нового заказчика до установления долговременных отношений.
Взаимодействие менеджера с внешними и внутренними клиентами. Проблемы и возможности.
2. Клиент ориентированный подход в продажах.
Эффективное взаимодействие с заказчиком.
Техники задавания вопросов.
Основные приемы активного слушания.
Точное определение потребностей клиента.
Разговор с клиентом на языке выгод: как провести эффективную презентацию.
3. Работа с возражениями.
Выявление и отработка скрытых возражений клиента.
Ценовая аргументация.
4. Заключительные этапы процесса продажи.
Завершение продажи, оформление сделки.
Сервисное сопровождение клиента.
Установление долговременных партнерских отношений.
5. Работа с рекламациями.
Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.
Предотвращение конфликтных ситуаций и претензий со стороны клиентов.
Психологическая защита, преодоление негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами.
6. Активный поиск новых заказчиков.
Как найти самых выгодных клиентов.
Установление первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения.
Алгоритм поиска новых клиентов с помощью рекомендаций.
Тренинг включает следующее:
упражнения групповые и в парах,
индивидуальную работу,
обсуждения,
дискуссии,
ролевые игры,
применение раздаточного материала,
поддержание обратной связи.
Результатом тренинга является повышение уровня продаж менеджерами за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.
·        Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков предприятия».
Содержание тренинга:
Принципы эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.
Ключевые факторы успеха в процессе привлечения новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.
Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.
Техники успешной аргументации ценности предложения для разных типов заказчиков.
Приемы учета особенностей клиента и его бизнеса для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.
Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.
Обратная связь – эффективное средство развития делового сотрудничества с клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.
Тренинг включает следующее:
упражнения групповые и в парах,
индивидуальную работу,
обсуждения,
дискуссии,
ролевые игры,
применение раздаточного материала,
поддержание обратной связи.
Благодаря данному тренингу менеджеры по продажам смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.
·        Тренинг «Эффективные продажи в текстильной индустрии».
Содержание тренинга:
1. Особенности продаж на рынке текстильной продукции.
Анализ факторов, влияющих на процесс продажи.
Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.
Поиск новых клиентов. Первый заказ как начало долговременного сотрудничества.
2. Подход к процессу продажи.
Факторы, влияющие на качество процесса продажи.
Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.
Развитие качеств и навыков, необходимых для профессиональной работы с клиентами.
3. Психология и навыки общения с клиентом.
Позитивное мышление. Создание позитивного образа компании и продукции.
Умение активно слушать. Индивидуальный подход к клиенту.
Мотивы, определяющие выбор клиента. Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.
Типы клиентов. Умение устанавливать контакт с клиентами различных типов. Общение с «трудными» клиентами.
Особенности общения с клиентами по телефону.
4. Процесс продажи. Семь фаз коммерческой беседы.
Подготовка. Начало разговора: как привлечь внимание.
Установление контакта с клиентом.
Анализ потребностей клиента. Виды эффективных вопросов. Техника постановки вопросов. Вопросы, которые не следует задавать.
Предложение. Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.
Работа с возражениями клиентов. Виды возражений и принципы работы с ними. Составление банка возражений. Стратегии ответов на возражения.
Проверка готовности клиента к заключению сделки. Подведение клиента к заключению сделки.
Усиление. Установление долгосрочных отношений с клиентами.
Целесообразным представляется введение в штат предприятия должности менеджера по маркетингу, подчиненного непосредственно коммерческому директору предприятия.
Должностные обязанности менеджера по маркетингу могут быть примерно следующими:
·        отбор и анализ различных вариантов рекламы с последующей их передачей на утверждение коммерческому директору;
·        посещение специализированных выставок (в основном в Краснодарском крае) с раздачей рекламных материалов и сбором различной информации о конкурентах;
·        сбор информации о конкурентах предприятия;
·        анализ и рассмотрение возможных новых направлений деятельности предприятия;
·        разработка маркетингового плана предприятия на ближайший временной период с передачей его на утверждение коммерческому директору;
·        анализ финансовых показателей предприятия и рекомендаций по их улучшению с последующей передачей данных на утверждение коммерческому директору;
·        анализ рекламаций клиентов предприятия;
В области рекламы предприятию необходимо участвовать в выставках, проводимых в Краснодарском крае (г. Краснодар, г. Новороссийск), в целях расширения рынка сбыта своей продукции.
3.2 Разработка новых методов продвижения товаров
Для формирования лояльности к продуктам предприятия у клиентов предприятия возможно проведение бонусной программы: например, при покупке одного места товара Х, розничное торговое предприятие получает один экземпляр такого же товара качестве бонуса. Этот шаг – эффективный рычаг к увеличению представленности продуктов в розничной сети рынка сбыта предприятия. Если представленность продукта удовлетворительна, в магазинах проводятся акции, ориентированные на повышение объемов закупки. Например, 10 розничных торговых точек, выбравших наибольший объем товара Х оговоренного ассортимента за время акции, получают ценные призы.
Необходим DPI-мониторинг розничных цен на продукцию, продаваемую ООО «Три богатыря». DPI (distribution price index) – это проведение в розничных торговых предприятиях различных категорий мониторинга цен и дистрибьюции. В результате исследования предприятие получает следующие данные:
·          % дистрибьюции товаров предприятия и соотношение его с конкурирующими товарами;
·          средние розничные цены;
·          максимальные розничные цены;
·          минимальные розничные цены.
Все показатели рассчитываются по каждому производителю/марке и по категориям РТП (супермаркет, гастроном, магазин у дома и т.д.). DPI-мониторинг розничных цен проводится менеджером по маркетингу предприятия.
Поскольку конкуренты предприятия ООО «Три богатыря» предоставляют своим клиентам большие отсрочки платежа при покупке продукции возможно предоставление наиболее крупным и лояльным клиентам предприятия товарных кредитов по следующей схеме. Сумма товарного кредита определяется индивидуально для каждого клиента, исходя из результатов предыдущего месяца. Она может колебаться от 50 до 300 тыс. руб. при обороте до 1 млн. руб. Если объём выбранного товара превысит 1 млн. руб., то сумма товарного кредита будет определяться индивидуально.
Для оптимизации продвижения продукции в штат предприятия необходимо принять одного мерчендайзера со следующим кругом обязанностей:
1. Изучение района продаж товара.
2. Определение POS (point of sales) точки конечного приобретения товаров и разработка схемы установления деловых связей.
3. Ведение переговоров с руководством торговых предприятий о проведении мероприятий мерчандайзинга (представление товара и сопутствующих ему услуг, убеждение в необходимости и эффективности мерчандайзинга).
4. Проводение мероприятий по представлению товаров в POS с использованием следующих инструментов мерчандайзинга:
а) Space-management – выкладка товара способами, поощряющими импульсивные покупки товаров;
б) POS designing – размещение рекламных элементов в пространстве POS (плакатов, буклетов, воблеров, моделей товаров (подвесных, стоячих, др.), гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников, др.);
в) Stock-control – расчет необходимого и достаточного количества (баланса) товаров в POS, обеспечение их наличия.
5. Мотивация руководства POS на заключение договоров поставки, купли-продажи, комиссии (предоставление небольших партий товара на комиссию).
6. Осуществление подготовительной работы по заключению договоров на приобретение товаров с ответственными работниками торговых предприятий.
7. Принятие мер по поддержанию долгосрочных отношений с руководством и специалистами торговых предприятий.
8. Осуществление общего контроля за состоянием исполнения заказов.
9. Осуществление контроля за:
соблюдением концепции выкладки товаров;
целевым использованием рекламного торгового оборудования (дисплеев, стеллажей, полок, пр.);
состоянием рекламных элементов (износом, порчей, гибелью).
10. Принятие мер по реконструкции, ремонту, замене неисправных или пришедших в негодность рекламных элементов.
11. Осуществление обучения и подготовки обслуживающего персонала торгового предприятия по следующим направлениям:
основные потребительские характеристики товаров;
принципы поддержания концепции выкладки товаров;
основы мотивации продажи товаров потребителям.
12. Организация проведения промоушн-акций (дегустаций, семплингов, пр.).
13. Анализ принципов работы в POS мерчандайзеров других организаций.
14. Отслеживание динамики продаж в POS.
15. Подготовка отчетов (еженедельных, ежемесячных) по товарам.
16. Осуществление сбора информации о продажах в POS для применения поощрительных и стимулирующих мер к POS (награждение призами по результатам конкурсов «Лучший по продажам», «Лучший по динамике продаж»; предоставление особых систем скидок по высоким показателям продаж; подача рекламы о POS в рекламных материалах производителя товаров, оптового продавца, др.).
17. Формирование банка данных о POS (организационно-правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, др.).
18. Подготовка отчетов о результатах проделанной работы и о расходовании рекламных образцов товаров, рекламных элементов, пр.
Бюджет маркетингового плана на 2006 год представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Бюджет маркетинговых мероприятий ООО «Три богатыря» на 2006 г.

Наименование мероприятия	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата торговых представителей и менеджеров (вместе с процентами от продаж)	720
Заработная плата маркетолога	100
Заработная плата мерчендайзера	120
Командировочные расходы	30
Проведение тренингов	10
Оплата услуг рекрутинговых агентств	15
Реклама, участие в специализированных выставках	35
ИТОГО:	1030

Выручка предприятия за 2006 год возрастет на 30000 тыс. руб., прибыль на 3000 тыс. рублей. Следовательно, проведение данного маркетингового плана в жизнь – рентабельно.

Заключение
Планирование деятельности фирм, особенно крупных, в большей или меньшей степени производилось всегда. Но в настоящее время оно все более и более увязывается с маркетингом и его принципами. Наличие стратегического плана дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и слабые стороны фирмы, своевременно позаботиться о подготовке и привлечении необходимых кадров, заказать оборудование, согласовать поставку сырья, заключить договора на поставку от других фирм комплектующих узлов, деталей, а при необходимости создать сети филиалов и т.п.
Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условий выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических, годовых планов маркетинга.
Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который более детализирован.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.
Стратегический и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать в себя следующие разделы:
·          продуктовый план;
·          исследования и разработка новых продуктов;
·          план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
·          план рекламной работы и стимулирования продаж;
·          план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
·          план цен, включая изменение цен в будущем;
·          план маркетинговых исследований;
·          план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
·          план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
Структура плана маркетинга включает в себя следующие разделы:
·        аннотация для руководства,
·        текущая маркетинговая ситуация,
·        опасности и возможности,
·        цели маркетинга,
·        стратегии маркетинга,
·        программы действий,
·        бюджет маркетинга и контроль.
Можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.
1. Системный подход к планированию. План предприятия – это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
Для выявления основных задач и проблем предприятия в области маркетинга был проведен его маркетинговый аудит. На основании маркетингового аудита были выявлены следующие важнейшие тенденции:
·        рост оборотов предприятия и его выручки;
·        высокая доля кредиторской задолженности в пассивах предприятия;
·        наибольшая доля рынка предприятия по сравнению с конкурентами;
·        невысокая квалификация и текучесть кадров сотрудников отдела сбыта;
·        несправедливая оплата труда сбытового отдела;
·        отсутствие системы обучения и повышения квалификации менеджеров;
·        неотлаженная система продвижения товаров.
В ходе проведения маркетингового аудита предприятия был разработан маркетинговый план на 2006 год. В ходе выполнения данного плана предполагается увеличить долю рынка предприятия с 59% до 70%, увеличив выручку на 30000 тыс. руб. в год, прибыль – на 3000 тыс. руб. в год. Бюджет маркетинговых мероприятий – 1030 тыс. рублей в год.
В ходе разработки маркетингового плана были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию хозяйственной деятельности предприятия:
·        уменьшение кредиторской задолженности для улучшения его финансовых показателей;
·        пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей, ввести систему «оклад плюс комиссионные»;
·        для повышения квалификации сотрудников отдела сбыта использовать различные тренинги, в том числе специализированные;
·        ввести в штат предприятия менеджера по маркетингу и мерчендайзера;
·        принимать участие в специализированных выставках.
Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ориентированы в первую очередь на текущее решение проблем предприятия. В конечном итоге они должны способствовать повышению эффективности его финансово-хозяйственной деятельности по всем направлениям.

Список использованных источников
1.     Central Coast Small Business Development Center. How to develop a marketing plan: National Seminars Workbook– California, 1993.
2.     Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
3.     Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board,Jnc., 1984.
4.     Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. 9th ed. Prentice Hall, 1997.
5.     Kotler P., Armsrtrong G. Principles of Marketing. 5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.
6.     McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.2nd ed. Heinemann Professional Publishing, 1989.
7.     Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. NTC Business Books, 1997.
8.     Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
9.     Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело,1995.
10.           Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга.– Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГАС, 1995.
11.           Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб., Наука, 1996.
12.           Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.
13.           Котлер Ф. и др. Маркетинг, менеджмент. Санкт-Петербург, 2000.
14.           Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. Москва, 2000.
15.           Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
16.           Проблемы планирования и управления: Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М.: Экономика, 1997.
17.           Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Маркетинг строительства. – Учебное пособие. Ростов-на-Дону:РГСУ, 2000.
18.           Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг – настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. Москва, 1999.
19.           Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. – М., 2003.
20.           Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М., 1999.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Финансовые коэффициенты ликвидности


ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Расчет показателей рентабельности предприятия



ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Показатели рыночной устойчивости

	Наименование показателя	Способ расчета	Рекомендуемое значение	Пояснения
1	2	3	4	5
1	Коэффициент капитализации (соотношения заемных и собственных средств)	стр.590 + стр.690 U1 = ------------ стр. 490	U1 <= 1	указывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств
2	Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	стр.490 – стр.190 U2 = ------------ стр. 290	U2 >= 0,6- - 0,8	показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников
3	Коэффициент финансовой независимости	стр. 490 U3 = ------------ стр. 699	U3 >= 0,5	показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
4	Коэффициент финансирования	стр. 490 U4 = ------------ стр. 590 + стр. 690	U4 >= 1	показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая – за счет заемных
5	Коэффициент финансовой устойчивости	стр. 490 + стр. 590 U5 = ------------ стр. 300	оптим. – 0,8 – 0,9; тревожное ниже 0,75	показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников
6	Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов	стр. 490 – стр. 190 U6 = ------------ стр. 210 – стр. 220		показывает, какая часть материальных запасов обеспечивается собственными средствами
7	Коэффициент мобильности средств	стр. 290 U7 = ---------- стр. 190		показывает, сколько оборотных средств приходится на 1 рубль внеоборотных активов
8	Коэффициент финансовой зависимости	стр. 590 + стр. 690 U8 = ------------------------ стр. 700	U8<=0,4	показывает, сколько оборотных средств приходится на 1 рубль внеоборотных активов
9	Коэффициент обеспеченности материальных затрат	стр. 290 – стр. 690 U9 = ------------ стр. 210 + стр. 220		показывает, какую часть запасов и затрат покрывает чистый оборотный капитал
10	Коэффициент маневренности собственного капитала	стр. 290 – стр. 690 U10 = ----------- стр. 490		показывает, какая часть чистого оборотного капитала приходится на 1 руб. собственных средств
11	Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	стр. 230 + стр. 240 U11 = ----------- стр.620	U11<=1
12	Коэффициент привлечения средств	стр. 690 U12 = ----------- стр. 290		указывает, какая часть оборотных средств финансируется за счет краткосрочных заемных средств
13	Коэффициент краткосрочной Задолженности	стр. 690 U13 = ----------- стр. 590 + стр. 690		показывает удельный вес краткосрочных заемных средств в общей сумме заемного капитала
14	Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала	стр. 590 U14 = ----------- стр. 490 + стр. 590		указывает на долю долгосрочных займов, привлеченных для финансирования активов наряду с собственными источниками
15	Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	стр. 490 – стр. 190 U15 = ----------------------- стр. 490		показывает, какая часть собственного оборотного капитала покрывается собственными источниками финансирования
16	Доля внеоборотных активов в собственном капитале	стр. 190 U16= ------------ стр. 490