Зміст
Вступ
1. Особливості та зміст праці менеджера. Час як ресурс
1.1 Особливості та зміст праці менеджера
1.2 Час роботи менеджера
2. Аналіз виконання часу менеджерами ЧП «Спик-ап»
2.1 Загальна характеристика ЧП «Спик-ап»
2.2 Аналіз використання часу менеджерами ЧП «Спик-ап»
3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерів ЧП «Спик-ап»
Висновок
Список використаних літературних джерел

Вступ
Світовий досвід довів життєвість і ефективність ринкового механізму в забезпеченні збалансованості економіки, у раціональному використанні трудових ресурсів, матеріальних і фінансових ресурсів, у створенні гнучких виробництв, сприйнятливих до запитів споживачів і досягненням науково-технічного прогресу. Така система організації стимулює до рішучих дій в оволодінні новими методами господарювання, перебудові діяльності. Організація стає головним суб'єктом господарювання. Вона є незалежним товаровиробником, економічне виробництво для якого практично не обмежене, але цілком залежить від уміння працювати беззбитково, адаптуючись до умов економічного середовища, що змінюється. Для вивчення і аналізу даних економічних передумов як всередині підприємства, так і навколишнього середовища фірми використовують менеджмент. Найважливіша сфера застосування якого є господарська діяльність організації. Організації самостійно формують свою виробничу програму, вибирають постачальників, споживачів і інших партнерів по господарській діяльності, установлюють договірні ціни в рамках державної політики цін, розпоряджаються своєю продукцією, ресурсами і доходами. Отже, тема обрана для розгляду в даній роботі – проектування трудових процесів та організація робочих місць, на сьогодні є однією з актуальніших для підприємств і організацій. Оскільки від правильного планування, побудови і реалізації трудових процесів на підприємстві залежить успішність фірми, що працює в умовах жорсткої конкуренції. На ряду з цим вдала реалізація грамотно побудованого робочого процесу неможлива без правильної організації робочих місць. Робоче місце це первинна ланка виробництва, зона трудової діяльності робітника або групи робочих, яка повинна бути оснащена необхідними засобами для виконання виробничого завдання. При правильному плануванні робочого місця, враховується необхідність його оснащення яке відповідає цілям виробництва. Правильна організація робочого місця працівників є необхідним заходом підвищення продуктивності праці і запорукою успіху в діяльності організації.
Зі зростанням обсягів виробництва, підвищенням рівня його інтенсифікації значно ускладнюється процес управління підприємством: збільшується обсяг та складність інформації, що надходить, підвищується відповідальність керівника, розширюється коло його обов'язків. Звідси виникає необхідність постійного вдосконалення організації управлінської праці.
Важливою умовою підвищення ефективності праці керівника є раціональне розподіл витрат робочого часу по функціях управління. Аналізуючи витрати робочого часу по функціях управління у керівників різних підприємств, можна помітити певну закономірність: директора організацій, як правило, більшу частину робочого часу витрачають на загальне керівництво та оперативне управління. У керівників слабких, менш розвинених підприємств робочий час розгалужений на виконання інших функцій, що породжує дублювання функцій керівників служб та підрозділів. Звідси випливає важливий висновок: сучасного прогресивного менеджера відрізняє уміння виділяти головне і зосереджувати на ньому основну увагу. Без цієї властивості керівник не зможе успішно управляти організацією.
Такий ресурс як час стоїть на ряду з багатьма іншими ресурсами менеджерів: людьми, фінансами і сировиною. Менеджер завжди знаходиться в трьох вимірах у сьогоденні, минулому і майбутньому. Час - є незворотнім. Його не можна накопичити, помножити або передати. Воно проходить безповоротно. Нажаль в Україні з давніх часів склалося уявлення про керівника, як про людину з мінімальною кількістю вільного часу, і чим менше часу мав керівник, тим більш значною персоною він здавався. Але насправді це лише говорить про низький рівень самоменеджмента, який являє собою послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того, щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час. Таким чином актуальність теми обраної для розгляду в даній курсовій роботі не викликає сумнівів.
Метою написання представленої роботи являється представленої роботи являється на основі опрацювання низки літературних джерел дослідити час, як ресурс менеджерів ЧП «Спик-ап». Обектом дослідження виступає процес розподілу робочого часу менеджерами ЧП «Спик-ап» на виконання своїх обов’язків. Предметом - робочий час менеджера.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні задачі:
-          розкрити особливості та зміст праці менеджера;
-          визначити робочий час управлінців як один з ресурсів менеджерів;
-          надати стислу характеристику ЧП «Спик-ап»;
-          провести аналіз використання робочого часу менеджерами ЧП «Спик-ап»;
-          запропонувати вдосконалення особистої роботи менеджерів ЧП «Спик-ап».
Інформаційною базою дослідження виступили Конституція України, Господарський Кодекс, закони України, нормативно-правові актами Президента України та Кабінету Міністрів України, нормативно-правові акти інших органів державної влади та органів місцевого самоврядування, а також періодичні та наукові джерела, фінансова та бухгалтерська звітність ЧП «Спик-ап». Широко використана наукова інформація, яка має форму недрукованої продукції і розміщена в мережі INTERNET.
При написанні роботи використовувались розрахункові та дослідницькі методи дослідження: порівняння фактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами, порівняння фактичних витрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів того ж рівня, метод моментних спостережень.

1. Особливості та зміст праці менеджера. Час як ресурс
1.1 Особливості та зміст праці менеджера
У цілому область діяльності, називана менеджментом фірми, може бути розділена на окремі функції, що зосереджені в трьох основних групах:
-                   загальне управління (установлення нормативних вимог і політики управління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація, координація, контроль, відповідальність);
-                   управління структурою підприємства (його створення, предмет діяльності, правові форми, зв'язки з іншими підприємствами, територіальні питання, організація, реконструкція, ліквідація);
-                   конкретні області управління (маркетинг, НИОКР, фінанси, виробництво, кадри, основні фонди).
Якщо структурні сторони діяльності підприємства визначені, то усі функції управління розділені на загальні і конкретні.
Функція управління — вид діяльності, заснований на поділі і кооперації менеджменту і характеризуються визначеною однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт і суб'єкт управління.
Функції управління і встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою для формування структури керуючої системи і взаємодії її компонентів.
Загальні функції виділяються по етапах (стадіям) управління.
Відповідно до ДСТ 24525.0-80 до них відносяться:
-                     прогнозування і планування;
-                     організація роботи;
-                     мотивація;
-                     координація і регулювання;
-                     контроль, облік, аналіз.
Функції, виділювані по сферах діяльності, називаються конкретними. ДСТ рекомендує їхній типовий склад:
-                     перспективне і поточне економічне і соціальне планування;
-                     організація робіт зі стандартизації;
-                     облік і звітність;
-                     економічний аналіз;
-                     технічна підготовка виробництва;
-                     організація виробництва;
-                     управління технологічними процесами;
-                     оперативне управління виробництвом;
-                     метрологічне забезпечення;
-                     технологічний контроль і іспити;
-                     збут продукції;
-                     організація роботи з кадрами;
-                     організація праці і заробітної плати;
-                     матеріально-технічне постачання;
-                     капітальне будівництво;
-                     фінансова діяльність.
Економічні методи управління - це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). При цьому варто врахувати, що крім сугубо особистих учасник процесу переслідує і суспільні, і групові цілі.
Як основні методи управління тут виступає система заробітної плати і преміювання, що повинна бути максимально пов'язана з результатами діяльності виконавця. Оплату праці менеджера доцільно зв'язати з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності усієї фірми.
Від діяльності менеджерів залежить ефективність діяльності всієї організації. Але досягнення ефективності в сучасних умовах стає все більш важким завданням. Якщо менеджери не будуть максимізовувати ефективність у своїй роботі підприємство може збанкрутіти.
Кожен менеджер робить багато справ, які не можна назвати власне управлінськими. Більш того, на виконання цих справ може йти левова частка його робочого часу. Менеджер зі збуту, наприклад, займається статистичним аналізом, старший майстер ремонтує верстат або заповнює накладну, менеджер з виробництва складає план нового цеху або проводить випробування нових матеріалів, президент компанії опрацьовує деталі отримання банківської позики або веде переговори про укладення великого контракту.
Всі перераховані роботи побічні по відношенню до тієї роботи, яку кожен менеджер виконує незалежно від того, як називається його посада, і яка є загальною для всіх менеджерів і характерною тільки для них. Найкращим доказом цього положення буде те, що до роботи менеджера систематичний аналіз "наукового менеджменту".
У роботі менеджера можна виділити п'ять базових операцій. У сукупності вони призводять до об'єднання ресурсів в живий організм, що постійно розвивається.
Менеджер в першу чергу займається постановкою цілей. Він визначає, якими повинні бути ці цілі, якими мають бути приватні цілі в кожної ключової сфері підприємства, вирішує, що потрібно робити, щоб досягти цих цілей. Менеджер робить ці цілі досяжними, викладаючи їх працівникам, від ефективності яких і залежить досягнення цих цілей.
Потім менеджер займається організаторської роботою. Він аналізує необхідні дії, рішення і відносини, класифікує роботу в цілому, ділить її на види діяльності, якими можна ефективно керувати. Ці види діяльності менеджер ділить на групи робіт, якими потрібно управляти. Групування здійснюється у вигляді організаційної структури, що складається з ряду підрозділів. Менеджер компанії підбирає людей для управління цими підрозділами.
Третім важливим обов'язком менеджера є мотивація працівників і спілкування з ними. З безлічі людей, що відповідають за виконання різних робіт, необхідно створити команду однодумців. І зробити це необхідно на основі власного практичного досвіду управління людьми. При цьому застосовуються ті або інші методи стимулювання і винагороди за гарну роботу. Використовується можливість підвищення по службі працівників, що найбільш відзначились. Менеджер робить це, постійно спілкуючись з підлеглими, причому це спілкування обов'язково має носити двосторонній характер.
Четвертим базовим елементом роботи менеджера є вимірювання показників. Менеджер встановлює чіткі показники, що відображають ефективність виконання того чи іншого виду роботи. Він несе відповідальність за те, щоб для кожного працівника організації були передбачені відповідні показники або критерії ефективності, які вимірюють ефективність роботи організації в цілому, так і ефективність конкретної людини, допомагаючи йому успішно справлятися зі своїми обов'язками. Менеджер аналізує ефективність праці кожного працівника, оцінює та інтерпретує її. І, як і в будь-якій іншій сфері своєї діяльності, менеджер викладає своїм підлеглим і керівництву суть цих вимірів і аналізує отримані з їх допомогою результати.
На ряду з вищевикладеним, менеджер сприяє розвитку своїх підлеглих. Стиль yпpaвління кожного менеджера може або полегшувати, або робити важчім саморозвиток і самовдосконалення підлеглих.
Усі перелічені дії є базовими елементами роботи будь-якого менеджера. Кожен з цих базових елементів легко піддати подальшого поділу на більш дрібні складові, опису кожної з яких можна присвятити окрему книгу. Вже одне це свідчить про неймовірну складність роботи менеджера. Крім того, кожний з перерахованих вище базових елементів вимагає від менеджера особливих якостей і кваліфікації.
Постановка цілей, наприклад, являє собою проблему балансів:
-          баланс між результатами економічної діяльності та реалізацією принципів, які сповідує;
-          баланс між короткостроковими та довгостроковими перспективами підприємства;
-          баланс між бажаними результатами та існуючими засобами.
Таким чином, постановка цілей вимагає здібності до аналітичного мислення та синтезу.
Організаторська робота також вимагає від менеджера певних аналітичних здібностей. Але організаційна робота - це перш за все робота з живими людьми, і тому вона в першу чергу передбачає наявність у менеджера таких якостей, як чесність і порядність, а також вміле використання ним принципу справедливості. Аналітичні здібності, чесність і порядність вимагаються від менеджера і для виконання такої функції, як сприяння розвитку своїх підлеглих.

В таблиці 2 наведено баланс робочого часу ЧП «Спик-ап» за рік.

Таблиця 2
Баланс робочого часу ЧП «Спик-ап» за рік

Показник	Розрахунок	План	Факт	Відхилення
1. Календарний час, дн. Зокрема: - святкові дні - вихідні дні 2. Номінальний фонд робочого часу, дн. 3. Нез'явлення на роботу, дн. Зокрема: - щорічні відпустки - відпустки по навчанню - відпустки по вагітності і пологам - додаткові відпустки (вихідні дні), що надаються за рішенням підприємства і адміністрації - хвороби - нез'явлення по дозволу адміністрації - прогули - простої 4. Явочний фонд робочого часу 5. Номінальна тривалість робочої зміни, година. 6. Бюджет робочого часу, година. 7. Перерви в роботі, що надаються жінкам-матерям на годування дитини 8. Внутрішньозмінні простої 9. Пільговий час підліткам 10. Святкові дні (скорочені) 11. Корисний фонд робочого часу в рік, годин 12. Середня тривалість робочого дня, година.	365 днів за календарем365 - виходн. і святкові. рядок 2 - рядок 3 8 годин рядок 4 * рядок 5 рядок 6 - рядки 7-10 рядок 11 / рядок 4	365 249 - 1993 8 15944 - - - 928 15016 7,5	365 249 - 8200 8 65600 1125 928 63547 7,8	- - - + 6207 - +49656 +1125 - 48531 +0,3

Загальні втрати робочого часу визначаються на основі балансу робочого часу як різниця між часом, фактично відпрацьованим всіма робочими за звітний період (без урахування наднормового годинника), і плановим часом, передбаченим для виконання завдання по випуску продукції, скоректованого на фактичну чисельність робочих.
Розраховуючи непродуктивні витрати робочого часу, пов'язані з виготовленням і виправленням браку, менеджери повинні визначити:
1. Питому вагу заробітної плати виробничих робочих в собівартості проведеної товарної продукції - відношення заробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції.
2. Заробітну плату в собівартості остаточного браку - твір втрат від браку і питомої ваги заробітної плати виробничих робочих в собівартості.
3. Питому вагу заробітної плати виробничих робочих у виробничій товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів, комплектуючих виробів і напівфабрикатів - відношення заробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції за вирахуванням матеріальних витрат.
4. Заробітну плату робочих по виправленню браку - витрати на виправлення браку і питому вагу заробітної плати виробничих робочих в товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів.
5. Середньочасову заробітну плату робочих - заробітну плату всіх робочих, що ділиться на відпрацьований всіма робочими час.
6. Заробітну плату робочих в остаточному браку і на його виправлення - сума заробітної плати по виготовленню браку і заробітної плати по його виправленню.
7. Робочий час, витрачений на виготовлення забракованих виробів і їх виправлення, - відношення заробітної плати робочих в остаточному браку і на його виправлення до середньочасової заробітній платі робочих.
Для аналізу робочого часу менеджерів ЧП «Спик-ап» використовується метод моментних спостережень. Характерною особливістю методу моментних спостережень є те, що спостерігач не знаходиться безперервно на робочих місцях, а відвідує їх періодично через випадкові інтервали часу. За допомогою моментних спостережень можна аналізувати структуру робочого часу практично на будь-якій кількості об'єктів.
Спостереження керівники ЧП «Спик-ап» проводять, послідовно обходячи вибрані робочі місця і відзначаючи на фіксажних пунктах умовними знаками в наглядовому листі вид діяльності.
За наслідками моментних спостережень визначають:
1.                      ступінь використання робочого часу великим числом виконавців і ступінь використання в часі великої кількості устаткування;
2.                      структуру і встановити питому вагу і абсолютні значення окремих елементів витрат робочого часу виконавця.
Менеджери ЧП «Спик-ап» займається напруженою інтелектуальною працею, для якої є характерним використання в роботі трьох основних блоків:
-                      Блок накопичення і обробки нової інформації
-                      Блок віддачі і розподілу інформації
-                      Блок відпочинку і релаксації.
Порушення пропорцій між даними блоками або ігнорування одного з них призводить до зменшення працездатності, а отже, ефективності праці. Підтримка режиму стійкого особистого і організаційного розвитку в довгостроковій перспективі, високого рівня здоров'я і творчої активності шляхом оптимального поєднання режимів функціонування і розвитку є основною умовою стабільної роботи ЧП «Спик-ап».
Дослідження виявило основні причини, що примушують менеджерів ЧП «Спик-ап» витрачати час дарма:
1.                      Телефонні дзвінки.
2.                      Відвідувачі.
3.                      Погано організований обмін інформацією між підрозділами.
4.                      Проблеми з комп'ютерним устаткуванням.
5.                      Зміна черговості робіт, що нав'язується колегами.
6.                      Недолік організаційного планування.
7.                      Невміння слухати інших людей.
8.                      Незадовільна організаційна структура.
9.                      Плутанина в пошті.
10.                 Виправлення помилок, яких можна було б уникнути.
11.                 Нерішучість в ділових питаннях.
12.                 Погано організовані і скоординовані збори.
13.                 Відволікаючі чинники на робочому місці.
14.                 Надмірна офісна бюрократія.
15.                 Даремні дискусії про свою роботу і роботу інших.
Багато управлінців і менеджерів, що працюють в ЧП «Спик-ап», вважають за краще самим виконувати те, що могли б доручити іншим співробітникам, посилаючись при цьому на недосвідченість і неписьменність своїх підлеглих. Це явище свідчить, скоріше, про відсутність досвіду делегування повноважень і невміння навчити персонал необхідним функціям, ніж про високі достоїнства управлінця. Роблячи менше, досягай більшого - ось головний девіз грамотного керівника. Для того, щоб заробити мільйон, одному необхідно старанно трудитися довгі роки, іншому досить зробити один телефонний дзвінок. Все залежить від вибору пріоритетів і впорядкованості дій в певному проміжку часу. Правильно делегуючи повноваження, менеджери вивільнять час для творчої роботи і, отже, а отже активніше розвиватися в потрібному напрямі.
Управлінська праця передбачає врахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповідних кількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно на поліпшення ефективності використання людського фактора як основного носія стратегічного конкурентного потенціалу. Це означає, що для стратегічного управління людськими ресурсами в організаціях важливо задовольнити потребу останніх у кваліфікованому, лояльному і високомотивованому персоналі.

3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерів ЧП «Спик-ап»
У менеджерів ЧП «Спик-ап» є значно більше перспективних завдань, чим часу, необхідного для їх вирішення. У такому ж співвідношенні знаходяться сприятливі можливості і люди, здатні успішно їх використовувати. Саме тому дуже важливо визначати, які завдання повинні бути вирішені в першу чергу, а які залишені на "потім", як що мають менше значення. Питання всього лише в тому, хто ухвалює рішення - керівник або обставини? Так або інакше, завдання підганяються під наявний час, а сприятливі можливості реалізуються у міру появи здібних на це людей.
Якщо ж обставини, а не керівник, ухвалюють рішення, то завдання, швидше за все, так і залишаться невирішеними. Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалізацію найбільш важкої з них. Жодне завдання не можна вважати вирішеним, поки воно не стане частиною дії і поведінки організації. Це майже завжди означає, що жодне завдання не можна вважати виконаним, якщо інші люди не виявлять особистої зацікавленості в її рішенні, не знайдуть нові шляхи виконання старих робіт, не сприймуть нової діяльності і взагалі не перетворять задуманий керівником проект на свою повсякденну діяльність. Якщо ж цим нехтувати через нестачу часу, то всі зусилля будуть витрачені даремно. В результаті опиниться, що керівникові не вдалося вибрати пріоритетні напрями.
Але встановлення пріоритетів - це не ще найголовніше. Більш того, це досить просто зробити і під силу буквально кожному. Причина, по якій майже немає керівників, здатних концентруватися, лежить в складності визначення завдань "другого плану", тобто не першої важливості, і їх послідовного втілення в життя.
Ухвалення рішень є всього лише одному із завдань, що стоять перед керівником. Цей процес займає вельми незначну частину його часу. Проте ухвалення рішень - це типово управлінське завдання і тому заслуговує спеціального розгляду в рамках аналізу ефективності керівника. Від ефективних керівників чекають ефективних рішень. Вони систематично і в певній послідовності ухвалюють такі рішення. Але процес цей на подив не схожий на те, що в багатьох книгах представлено як "ухвалення рішень".
Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.
При управлінні людським фактором, менеджерами ЧП «Спик-ап» можуть бути дефіновані різні стратегічні проблеми, найважливіші серед них стосуються:
1.                      справедливості, інтергованості й участі людського фактора з метою досягнення очікуваних і заздалегідь сформульованих кінцевих результатів;
2.                      оперативної рентабельності при відпрацьованій системі винагород;
3.                      нововведень і гнучкості дій учасників.
Оскільки без цілісної ієрархії цілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхідно трактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для майбутніх дій — це результат дедалі частіше застосовуваної в сучасних організаціях технології проектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одночасно і в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночас така цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:
1.                      пріоритетність — необхідністю установити пріоритетні цілі в умовах певної несумісності, або обмежених ресурсів, коли їх не можливо досягти;
2.                      сумісністю — взаємовплив цілей взаємозумовленості, чи навпаки — взаємовиключення;
3.                      узгодженість — передбачає завершення певного етапу досягнення системи цілей, щоб можна було перейти до формулювання і досягнення наступних за пріоритетністю цілей, при їхньому зіставленні з внутрішніми факторами (ресурси і спосіб виконання).
З усього вищесказаного можна підсумувати, що в управлінні людським фактором в ЧП «Спик-ап» варто враховувати два типи основних цілей організації:
1.                      орієнтовані на досягнення максимальних результатів (економічних, неекономічних, індивідуальних, групових) на короткотермінову перспективу;
2.                      стратегічні планування великомасштабних і довгострокових остаточних результатів за умови успішного функціонування.
Прагнення досягти ці цілі вимагає такої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементи вкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Тут йдеться про:
1.                      здатність сприймати великий обсяг різноманітної інформації, зокрема ретроспективні дані про досягнуте, прогнозувати майбутні орієнтири;
2.                      висока напруга праці в умовах недостачі часу для аналізу і прийняття оптимальних рішень;
3.                      постійні переключення в роботі і коливання ритму у розгляді невирішених питань і пропонованих рішень;
4.                      часта зміна видів діяльності і ролей у них;
5.                      необхідність спілкування з людьми різного організаційного статусу;
6.                      постійна нестача відомостей, знань, коштів та інших ресурсів;
7.                      підвищений ризик і відповідальність за наслідки здійснених дій.
Враховуючи сказане, американський дослідник Х. Мінцберг характеризує роботу менеджерів (керівників) як сукупність ролей, які вони виконують для здійснення цілей організації: міжособистісні ролі; ролі, пов'язані з інформацією, і ролі, що стосуються рішень. Кожну з них можна поділити на конкретніші дії.
Як підказує їхня назва, міжособистісні ролі включають взаємини менеджерів з іншими людьми і групами осіб усередині і поза організацією. Ці три ролі групи такі: представницька фігура, лідер і поєднувальна ланка.
Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.
Інформаційні ролі менеджерів включають отримання і передачу інформації, яку найчастіше не цілком коректно подають технічні засоби організації інформаційних потоків. У цій своїй ролі керівник скоріше виступає диспетчером, який розподіляє інформацію між внутрішніми і зовнішніми робочими групами. Іноді ця роль важливіша порівняно з іншою, також необхідною роллю — розповсюджувача інформації. Як тільки певна інформація отримана, вона повинна бути селективно розподілена між виконавцями з урахуванням можливої вигоди як для них, так і для всієї організації. Також керівники найвищого рівня повинні інформувати нових висококваліфікованих співробітників, які працюють для здійснення цілей організації, її історії і майбутніх перспектив. І нарешті, керівник відіграє роль функціонера із зв'язків з громадськістю, у виконанні якої йому можуть сприяти професіонали в цій сфері, але за періодичну презентацію своєї організації перед зовнішніми групами «зацікавлених осіб» відповідальність несе особисто найвищий керівник. Для цієї ролі часто потрібно просто виголосити якусь стандартну традиційну промову. В іншому випадку, однак, це може бути вкрай напружене інтерв'ю під час виникнення серйозної проблеми.
Ролі при прийнятті рішень різноманітні і пов'язані з широким діапазоном проблем. Тут менеджер може діяти як підприємець і тоді прагне знайти таку бізнес-сферу, яка б надала йому нові можливості для самовираження. Підприємницька роль передбачає в умовах конкуруючих організацій готовність ризикувати, коли менеджер бере на себе функцію коректувати процес руху до мети, тобто виконує роль регулятора. Найчастіше керівникам доводиться виступати також розподільником ресурсів. І нарешті, кожен керівник грає роль посередника у переговорах із персоналом, синдикатами, акціонерами і зацікавленими особами.
Досвід переконує, що праця менеджера поєднує елементи управління з елементами вузькопрофесійних спеціальних даних. Це дії, пов'язані зі створенням і підтримкою ділових і інших зв'язків, з управлінням людською поведінкою і прийняттям відповідальності за успішне завершення роботи. І оскільки специфіка цієї праці дуже мінлива — за тривалістю, періодами і непередбачуваністю, важко, а іноді навіть і неможливо передбачити різноманітність завдань. Значну частину свого робочого часу менеджери витрачають на налагодження або подолання конфліктів і на вирішення невідкладних проблем.
Структура інформаційного забезпечення, яку використовують керівники, змінюється постійно залежно від того, про які дані йде мова і якою справою вони зайняті в конкретний момент. Вирішуючи поточні питання, менеджери найчастіше не мають часу для спеціальної діяльності — роботи у стратегічних напрямках або виробленні свого бачення близької або далекої пер­спективи.

Висновок
Час являється унікальним ресурсом. Зі всіх інших найважливіших ресурсів найбільш рясними можна вважати гроші. Саме попит на капітал, а не його пропозиція встановлює межі економічного зростання і будь-якої продуктивної діяльності. Людей, а це третій лімітуючий ресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому тямущі працівники попадаються досить рідко. На відміну від цих двох ресурсів, ніхто не може зайняти, найняти, купити або якимсь іншим чином добути більше часу.
Пропозиція часу абсолютно не варіює. Яким би високим попит на нього не був, пропозиція рости не буде. Час не має ціни, і його не можна виразити кривою граничній корисності. Більш того, час - це самий "швидкопсувний" продукт, і його неможливо зберігати.
Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективною. Чим би він не займався - бізнесом або працював в лікарні, в урядовій установі або в профспілковому комітеті, університеті або в армійському підрозділі, - від нього потрібне правильне виконання завдань, тобто чекають прояву ефективності.
Кожен співробітник в сучасній організації є таким, що "управляє", якщо через обійману посаду або наявні знання він відповідає за діяльність, яка безпосередньо впливає на здатність даної організації функціонувати і добиватися результатів. Наприклад, це може бути здатність виробничого підприємства випускати нову продукцію або збільшувати свою частку на даному ринку або здатність лікарні надавати кращий догляд за пацієнтами і т.д. Така людина зобов'язана ухвалювати рішення; його діяльність не може зводитися до виконання наказів. Він повинен нести відповідальність за свою діяльність. Передбачається, що через свої знання він більш ніж хто-небудь інший здатний ухвалювати правильні рішення.
Існують п'ять основних елементів для підвищення ефективності праці працівника управління.
1. Ефективні керівники повинні знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи.
2. Ефективні керівники повинні концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм слід бути націленими не на виконання роботи як такий, а на кінцевий результат. Хороший керівник, перш ніж приступити до виконання того або іншого завдання, ставить собі питання: "Яких результатів я повинен досягти?" Сам процес роботи і її методи відходять для нього на другий план.
3. Ефективні керівники повинні будувати свою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і менеджерів, колег і підлеглих, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях.
4. Ефективні керівники концентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, в яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрями робіт і не відхилятися в їх виконанні. Власне, вся їх діяльність повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань - зобов'язаний займатися лише головним. Марна трата сил і часу приводить до самих негативних результатів.
5. Ефективні керівники повинні ухвалювати ефективні рішення. А це перш за все питання системності, тобто процес виконання завдання повинен проходити в потрібній послідовності. Слід пам'ятати, що ефективне рішення - це завжди думка, заснована, скоріше, на "неспівпаданні думок", чим на "узгодженості по фактах".
Ефективні керівники завжди починають з рішення першочергових задач і при цьому роблять всі послідовно, тобто щось одне в певний період часу.
Необхідність концентрації закладена як в характері управлінської праці, так і в природі самої людини. Можна запропонувати декілька пояснень цьому явищу: на рішення всіх важливих задач менеджерам ніколи не вистачає в розпорядженні час. При аналізі корисної діяльності керівника виявляється наявність величезної кількості важливих завдань, що стоять перед ним, але аналіз часу, відпущеного керівникові, показує, що його явно недостатньо для вирішення всіх завдань, необхідних для успішного функціонування даної організації. Як би майстерно не контролював він свій час, велика його частина йому не належить. Іншими словами, він постійно відчуває дефіцит часу.
Чим сильніше керівник концентрується на тому, що забезпечує успіх його організації, тим більше він потребує укрупнених відрізків часу на виконання своїх функцій. Чим більше він орієнтується не на процес роботи як такий, а на досягнення результатів, тим настійніше необхідність в тривалих зусиллях, які, у свою чергу, вимагають вагомої кількості часу. Інакше ці зусилля не будуть плідними. Разом з тим, для того, щоб мати в своєму розпорядженні по-справжньому продуктивний час (декілька годин або тижнів), необхідні дисципліна і залізна рішучість сказати "ні".
Аналогічно цьому, чим більше працює керівник над продуктивним використанням сильних якостей, тим більшою мірою він усвідомлює необхідність їх зосередження на найбільш значущих перспективних ділянках.
Тільки таким чином можна добитися бажаних результатів.

Список використаних літературних джерел
1.         Аузан Василь "Спусковий гачок"// Експерт, 2001, № 3 – 24 с.
2.         Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теорія організації. Петрозаводськ: ПетрДУ; 2002 – 316 с.
3.         Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управління персоналом. Москва: Центр кадрових технологій ХХІ століття; 2001 – 116 с.
4.         Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – Москва: Гардарика, 2000 – 250 с.
5.         Гаррингтон Емерсон Дванадцять принципів продуктивності. – Київ: Основа; 201 - 150 с.
6.         Гольдштейн Г.Я. Стратегічний інноваційний менеджмент: учбовий посібник. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2004 – 345 с.
7.         Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2000г.
8.         Горелова Н. Економіка праці. К.: Основа, 2001 – 343 с.
9.         Дж.Харiнгтон Вдосконалення бiзнес-процесiв - http://www.management.com.ua/bpr
10.    Золотогоров В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: АМК, 2000 – 648 с.
11.    Колосніцина М.Г. Економіка праці. Москва: МДУ, 2004 – 421 с.
12.    Кобець Е.А., Корсаков М.Н. Організація, оплата і нормування праці. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2006 – 258 с.
13.    Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 268 с.
14.    Семенов А., Агєєв Д. "Соціальні пріоритети підтримки підприємництва"// Економіст, 2000, № 10.
15.    Курганов, В. Сучасний менеджмент: теорія і практика. М.: Книжковий світ, 2004 – 182 с.
16.    Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Посібник / Під ред, П.В. Шеметова. - Москва: ІНФРА-М; 2000. - 258 с.
17.    Немомнящій Г.А. Економіка і управління підприємством: Конспект лекцій. Київ: Основа, 2006 – 308 с.
18.    Подсолонко, О.А. Менеджмент: теорія і практика. К.: Вища школа, 2000 – 264 с.
19.     Робсон М. Практичне керiвництво по реiнжинiрiнгу бiзнес-процесiв. - http://www.management.com.ua/bpr/bpr003.html
20.    Шеремет А.Д. Стратегічний менеджмент. Москва: ІД ФБК-ПРЕСС, 2004 – 511 с.
21.    Шин, В.І. Корпоративний менеджмент. М.: ОАО Тип.”Новини”, 2000 – 480 с.