Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано...», «требуется определить...». Руководствуясь этой формой, опишем содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового ЛПР, используя некоторые идеи формального представления задачи принятия решения, изложенные в работе.^[4]
При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.
С учетом изложенного для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в следующем виде:
< С, T, Р | С_д, П, Ц, О, А, K, f, А*> (1.1)
где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:
С – исходная проблемная ситуация;
Т – время для принятия решения;
Р – потребные для принятия решения ресурсы;
С_д – доопределенная проблемная ситуация;
П = (П₁,..., П_n) – множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предположение;
Ц = (Ц₁, ..., Ц_k) – множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай, решение может быть направлено на достижение одной цели;
О = (О₁..., О₁) – множество ограничений;
А = (А₁, ..., А_m ) – множество альтернативных вариантов решения (как минимум – два);
К = (К₁,..., К_р) – множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;
f – функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;
А* – оптимальное решение.
Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде
< С, T, Р | С_д, Ц, О, А, K, F(f), L, А*>, (1.2)
где С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> – те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) – функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f₁, ..., f_d), здесь d – количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом зависит от организации коллективного обсуждения рассматриваемого вопроса (открытое или закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.).
Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.^[5]
В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:^[6]
I. Предварительная формулировка задачи.
II. Выбор критерия оценки эффективности решения.
III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи.
IV. Разработка возможных вариантов решения задачи.
V. Составление математических моделей.
VI. Сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив.
VII. Обоснование решения.
IX. Принятие решения.
Юкаева В.С. выделяет следующие стадии принятия управленческого решения:^[7]
1. Постановка задачи:
·  Анализ и описание проблемной ситуации.
·  Оценка располагаемого времени.
·  Определение ресурсов, необходимых для принятия решения.
2. Подготовка решения.
·  Анализ проблемных ситуаций.
·  Выработка предположений (гипотез).
·  Определение целей.
·  Выявление полного перечня альтернатив.
·  Выбор допустимых альтернатив.
·  Предварительный выбор лучшей альтернативы.
3. Выбор решения.
·  Оценка альтернатив со стороны ЛПР.
·  Обоснованная проверка альтернатив.
·  Обоснование решения.
·  Выбор решения.
Таким образом, обоснование управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.
Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2–3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов не только не допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.^[8]
Выбор и обоснование альтернативы – это кульминация в процессе принятия решения. Методы выбора и обоснования выбранной альтернативы могут быть эвристическими, математическими и экономическими.
К эвристическим методам обоснования управленческих решений можно отнести методы, основанные на логических суждениях и жизненном опыте руководителя или руководителей.
К математическим методам относятся методы динамического моделирования, построения вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей и т.д.
Экономические методы основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении.^[9]
Все эти методы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.
1.2 Методы и схемы обоснования управленческого решения
Впервые авторы Саймон и Ньюэл использовали термин «эвристический» (греческое «эурискеин» – делаю открытие) для характеристики особого подхода к решению задач и выбору решений. Эвристические методы могут быть основаны на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. Они могут также базироваться на «здравом смысле», то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
В основе эвристических методов обоснования управленческих решений лежат субъективные суждения менеджеров.
Достоинство эвристических методов – оперативность принятия; недостаток – отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.
Эвристические модели используются при обосновании решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных и повторяющихся без надежды на использование при этом математического аппарата.
Практическое применение эвристического подхода к моделированию процесса разработки и принятия управленческих решений предполагает наличие у ЛПР познавательных способностей и склонностей к обобщениям и выводам.
Принятие решений на психологическом уровне не является изолированным процессом. Оно включено в контекст реальной деятельности человека. При построении моделей принятия решений важно знать, как развертываются процессы, предшествующие ему и следующие за ним. Необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, выделение, классификацию и обобщение информации о среде, сформировать альтернативы и сделать выбор.
К эвристическим методам обоснования управленческих решений относятся методы инверсии, аналогии, фантазии, «мозговой атаки», морфологический анализ и другие.
Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.
Метод аналогий характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии.
Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.
Метод мозгового штурма будет подробно рассмотрен ниже.
Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи.
Управленческое решение также может обосновываться по методу анкетного опроса, оценки количественных показателей, на основе 10-балльной рейтинговой системы, аналитически-цифровым методом и по методу Б. Франклина.
Для составления проверочной анкеты составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается.
Суть метода обоснования решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.
Суть рейтинговой системы заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.
Существует метод выбора и обоснования решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа – «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один – два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов.
Особую группу в выборе и обосновании оптимального варианта среди различных альтернатив являются коллективные эвристические методы. Рассмотрим некоторые из них.
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь – под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, это:
·              отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма;
·              дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов;
·              различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью;
·              публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.
Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна сторона объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая сторона объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.
Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки». Основная его направленность – выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.
Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.
В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.
Метод Дельфи, разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.
Экспертизы по методу Дельфи проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.
При применении метода прогнозного графа качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.
Выделим также метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий.
Второй группой методов обоснования управленческих решений являются математические методы.
Математическая модель задачи – это специальная логическая конструкция, целенаправленно описывающая в терминах математической теории объективный процесс или явление, лежащие в основе конкретной задачи. Процесс решения такой модели является своеобразным аналогом мыслительного процесса специалиста, принимающего решение.
Рассмотрим подробнее разновидности математических моделей.
Одним из эффективных приемов исследования экономических систем, используемых в процессе принятия управленческих решений, является динамическое моделирование. Оно представляет собой создание условной математической модели деятельности предприятия и ее эффективности, по которой прослеживаются изменения, происходящие в управляемом объекте под влиянием мер, преднамеренно предпринимаемых в процессе управления, а также под реальным воздействием внутренней и внешней среды.
Технология динамического моделирования включает:
1) определение проблемы, которая должна быть решена в управляемой системе;
2) установление факторов, которые могут проявить себя при решении проблемы, то есть выявление причинно-следственных связей и их влияния на результаты работы предприятия;
3) определение количественного выражения этих связей. Математическая модель динамического моделирования представляет собой систему этих связей и их количественное выражение. Создание такой модели – сложная и трудоемкая работа. Представляется оправданным использование типовых моделей с последующим их приспособлением к нуждам конкретного предприятия.
В динамических моделях появляется возможность отразить во времени процесс функционирования и развития объекта управления. Фактор времени присутствует в явном виде (например, долгосрочное прогнозирование развития спроса с использованием метода экстраполяции – в этом случае сложившаяся тенденция развития явления в прошлом времени переносится на будущее).
В детерминированных моделях каждому значению фактора (набору исходных данных) строго соответствует единственное значение результата, то есть существует функциональная связь. Частным случаем этого класса моделей являются квазирегулярные модели. Это модели динамики средних, описывающие процесс на основе средневзвешенных значений параметров модели. Они достаточно широко применяются в социально-экономических исследованиях. Их особенность состоит в том, что каждому значению аргумента соответствует определенная величина функции, то есть посредством модели можно получить вполне определенный результат (например, зависимость объема спроса от величины покупательных фондов населения).
Стохастические модели характеризуются более полным отражением действительности, они ближе к реальным процессам, где отсутствует жесткая детерминация. Например, на одинаковом оборудовании может быть разная производительность труда. Данный класс моделей носит вероятностный характер, так как они подсказывают результат с некоторой уверенностью. В данном классе моделей выделяют две разновидности: вероятностные и статистические модели.
Вероятностные модели используют вероятностные значения параметров процесса. Однако математическая структура вероятностных моделей строго детерминирована. Для каждого набора исходных данных в моделях определяется единственное распределение вероятностей случайных событий в рассматриваемом процессе. Для реализации вероятностных моделей необходимо, чтобы каждому состоянию отдельного элемента системы соответствовала вероятность его попадания в это состояние.
Для отображения этой моделью динамики функционирования предприятия необходимо разделить траекторию возможных состояний каждого элемента системы на определенное (дискретное) число состояний и определить вероятности перехода этого элемента из одного состояния в другое с учетом взаимного влияния элементов.
В системе моделирования хозяйственных явлений часто используются матричные модели, в которых совмещаются математические средства с наглядным отображением взаимосвязи разделов плана (или отчета) предприятия. В матричной модели ресурсы (производственные мощности, трудовые, материальные ресурсы, технологические нормативы) выражаются в сочетании с объемами производства, затратами (трудовыми, финансовыми, материальными) за определенный период, степенью использования ресурсов по их видам.
Матричная модель эффективно используется для выявления взаимосвязей между различными сторонами деятельности предприятий, возникающих в результате выполнения какого-либо управленческого решения. По существу матричная модель представляет собой один из видов балансовых моделей.
Имитационные модели представляют собой запись алгоритма поиска решения методом численного анализа. Сегодня это наиболее реальный путь внедрения математических методов и ЭВМ непосредственно в работу систем управления, в разработку управленческих решений. В имитационных моделях необязательна запись модели объекта в виде математических уравнений; имитационная модель может представлять собой словесное описание операций, производимых над набором чисел (так называемая операторная форма записи); модели дают алгоритм, то есть последовательность действий, операций, осуществление которых приводит к искомому результату (конкретному решению); алгоритмические методы предлагают не столько решение, сколько способ его нахождения, что существенно расширяет их возможности по сравнению с аналитическими методами (последние выдают результат на основе решения математических уравнений с заданными критериями оптимальности и ограничениями).
Имитационные модели рассчитаны на машинную обработку. Поэтому, кроме самой модели, необходимы средства ввода ее в ЭВМ, соответствующие программы обработки данных и выдачи результатов. Единый комплекс образуют: средства ввода данных, сами данные, модели, описывающие взаимосвязь данных и манипуляции с ними, программы обработки модели, программы выдачи результатов обработки на ЭВМ.
Имитационное моделирование – это сложный участок интеллектуальной деятельности, нацеленный на решение производственных проблем с применением человеко-машинных процедур. Путем имитационного моделирования решаются задачи проектирования объектов, выбора пропускной способности, правил управления, оценки реальности разработанных программ и планов и др.
После создания математической модели производят пробные расчеты (в том числе с помощью вычислительных машин) для проверки степени близости модели к реальной действительности. По результатам сравнения осуществляется корректирование: либо модели, если она не соответствует действительности, либо меняются взаимоотношения в организации и правила принятия управленческих решений, если модель выявила их несовершенство.
Процедура моделирования предлагает строгие логические правила осуществления моделирования применительно к любым ситуациям и любыми математическими средствами.
Процесс моделирования отличает определение одного варианта решения.
Последней группой обоснования управленческих решений являются методы экономического обоснования.
Конечная цель системы менеджмента – увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы – изготовителя товара.
У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование.
Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся:
·  учет фактора времени;
·  учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;
·  применение к расчету системного подхода;
·  применение к расчету комплексного подхода;
·  обеспечение многовариантности технических и организационных решений;
·  обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
·  учет факторов неопределенности и риска.
Рассмотрим подробнее эти принципы.
Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования.
Применение к расчету экономического эффекта системного подхода выражается в том, что эффект считается по «выходу» системы (т.е. по конечному результату).
Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета, социальный и экологический эффекты за счет повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.
Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.
Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике одновременно не всегда проявляются перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета.
Рассмотрим роль стратегического учета в обосновании управленческих решений.
Стратегический управленческий учет призван быть системой обоснования управленческих решений, т.е. он должен обеспечить необходимой информацией определенных менеджеров компании, ответственных за принятие стратегических управленческих решений.
Управленческий учет, как и большинство атрибутов рыночной экономики, пришел на российские предприятия из Западной Европы и США. В основе классического западного управленческого учета лежало управление затратами.
Для управления затраты делят на постоянные и переменные (по связи с объемом производства), на прямые и косвенные (по способу отнесения на себестоимость).
С помощью такой классификации можно решать ряд важных задач:
·  Рассчитать себестоимость единицы продукции, которая, в отличие от себестоимости, формируемой в бухгалтерском учете, дает менеджерам более точное представление о распределении затрат.
·  Анализировать зависимость между затратами, объемом реализации и прибылью, что позволяет установить степень влияния на финансовый результат каждого продукта, каждого вида деятельности и уровня деловой активности предприятия. В результате можно рассчитать точку безубыточности (при которой выручка равна затратам), запас финансовой прочности (на сколько можно сократить выпуск, прежде чем организация понесет убытки), провести анализ чувствительности (как изменяется прибыль в зависимости от изменения объема продаж, переменных и постоянных затрат, цены на продукцию).^[10]
·  Принимать обоснованные управленческие решения, нередко противоположные тем решениям, которые были бы приняты, если бы в качестве исходной информации использовались данные бухгалтерского учета.
И в российской, и в международной практике именно на базе данных управленческого учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование. Однако очевидна и разница между западным и российским подходами: на Западе акцент делается на термине «управленческий», а в нашей стране – на термине «учет».^[11] Это объясняется тем, что на западных предприятиях управленческий учет используется для анализа, планирования и более точного принятия решений, а на российских – для получения достоверных, прозрачных и объективных данных.
На российских предприятиях управленческий учет – это, прежде всего система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.
При принятии любого управленческого решения необходимо оценивать его влияние на стоимость компании, на ее ликвидность и другие финансовые показатели. Для этого необходимо построить модель оценки стоимости компании.
Существуют следующие методы оценки стоимости компании.^[12]
Метод дисконтированных денежных потоков основан на определении стоимости компании как суммы чистых денежных потоков, которые способна сгенерировать компания, приведенных к настоящему моменту с учетом инфляции и риска.
Одной из разновидностей этого метода является метод капитализации доходов.
Метод капитализации доходов основан на оценке стоимости компании как отношения чистого денежного потока к коэффициенту капитализации (норма прибыли, умноженная на капитал). Этот метод подходит только стабильным компаниям, не имеющим резких притоков или оттоков капитала.
Метод реальных опционов основан на применении модели финансовых опционов (Блэка–Шоулза) к оценке инвестиционных проектов на рынках товаров и услуг.
Согласно этому методу возможность компании гибко реагировать на изменения внешней среды тоже имеет определенную цену: при прочих равных условиях компания, имеющая такую возможность, стоит дороже (например, в силу долгосрочных контрактных обязательств или регулирования цен на рынке). Метод реальных опционов популярен у аналитиков и исследователей, но пока лишь немногие компании используют его на практике.
Метод компании-аналога основан на оценке стоимости компании исходя из сделок купли-продажи с акциями или имуществом аналогичных фирм.
Метод Ольсона выражает стоимость компании через текущую стоимость ее чистых активов и дисконтированный поток «сверхдоходов» (отклонений прибыли от средней величины по данной отрасли).
Затратный метод основан на оценке стоимости компании как сумме затрат на создание аналогичной компании.
Рассмотрим подробнее метод дисконтированных денежных потоков.
С точки зрения метода дисконтированных денежных потоков стоимость компании – это сумма ее денежных потоков, дисконтированных с учетом риска и затрат на капитал. Рассчитывается эта стоимость по следующей формуле:
CS= ∑ FCFt/ (1+ r)^t t=1,n (1,3)
где n – период, за который существуют прогнозные значения денежных потоков;
r – ставка дисконтирования с учетом риска и стоимости капитала;
FCFt – чистый денежный поток, доступный компании в периоде t.
Если считать ставку дисконтирования заданной величиной, то оценка стоимости компании сводится к определению прогнозных значений денежного потока. Денежный поток (FCF) рассчитывается по следующей формуле:
FCF = EBIT x (1 – tax) – (CAPEX – Амортизация) – ΔWC (1,4)
где EBIT (earnings before interest and taxes) – прибыль до вычета налогов и процентов по кредиту;
tax – эффективная ставка налогообложения;
CAPEX (capital expenditures) – инвестиционные затраты на покупку основных фондов, а также затраты по обслуживанию кредитов на их приобретение;
ΔWC – изменение неденежного оборотного капитала.
Следовательно, на размер денежного потока компании влияют уровень прибыли (продажи за вычетом себестоимости и операционных расходов), налогообложения, чистых капиталовложений (инвестиции за вычетом амортизации), а также изменение величины оборотного капитала. Они в свою очередь могут изменяться под влиянием более мелких факторов, таких как величина дебиторской задолженности или оборачиваемость активов.
Таким образом, видоизменяя и детализируя формулу денежного потока, можно определить полный перечень параметров (факторов стоимости), влияющих на стоимость компании. Установив количественные и логические взаимосвязи между ними, мы и получим модель оценки стоимости компании.
Чтобы выявить факторы стоимости, обычно анализируется финансовая отчетность (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств), а также другие документы внутрифирменной отчетности.
Каждый фактор стоимости в свою очередь может зависеть от других показателей, в том числе и нефинансовых. На рентабельность продаж напрямую влияет себестоимость продукции, которая определяется путем детального анализа составляющих затрат. Эти показатели могут меняться в зависимости от отрасли, стратегии и бизнес-модели компании.
После того как параметры определены, нужно описать математические и логические взаимосвязи между ними, а также определить, как эти параметры влияют непосредственно на величину денежного потока. Как правило, для выявления таких зависимостей анализируют прошедшие периоды работы компании, по которым есть соответствующие данные. При этом часто используется метод моделирования по проценту к реализации. Основная идея этого метода заключается в том, что текущие активы и пассивы изменяются пропорционально продажам, причем такая взаимозависимость носит устойчивый характер.
Значения факторов стоимости определяют исходя из планируемых темпов роста или падения продаж, прогноза производства, ассортиментной политики и т. д. Если же такие данные спрогнозировать сложно, то предполагают, что компания будет работать так же, как и во все предыдущие периоды, по которым есть статистика. Обычно бывает достаточно, если деятельность компании описана на 3–5 лет вперед, но возможны также и более длительные периоды планирования.
На основе предположений об изменении входящих параметров модели строятся прогнозные статьи отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о движении денежных средств. Необходимо обратить внимание на правильность составления прогнозной отчетности. Так если согласно расчетам в какой-то период возникает дефицит денежных средств, нужно определить потребность компании во внешнем финансировании и внести соответствующее изменение в модель: предусмотреть пополнение оборотного капитала, например за счет привлечения дополнительных краткосрочных кредитов.
После того как получены и скорректированы прогнозные значения денежных потоков, можно приступать к оценке стоимости компании. При использовании доходного метода это предполагает:
·   расчет ставки дисконтирования;
·   расчет постпрогнозной стоимости.
Постпрогнозная стоимость, то есть стоимость денежных потоков компании в постпрогнозные периоды, обычно рассчитывается исходя из того, что компания никогда не прекратит свою деятельность и будет расти теми же темпами, что и экономика в целом, то есть на 2–5% в год. Однако в России долгосрочное планирование усложняется высокими рисками, в результате чего ставка дисконтирования в долгосрочном периоде резко возрастает, поэтому постпрогнозными денежными потоками часто пренебрегают.
После того как модель оценки стоимости компании уже получена, ее можно использовать, чтобы оценить то или иное решение или проект с точки зрения его влияния на стоимость компании. Для этого достаточно внести соответствующие корректировки в параметры и пересчитать стоимость. Решения, которые повысят начальную оценку стоимости компании, являются положительными и должны быть приняты; решения, которые уменьшают стоимость компании, являются негативными и должны быть отвергнуты.

Глава 2. Принятие управленческих решений в хозяйственной деятельности
2.1 Краткая характеристика деятельности, текущее состояние предприятия и организация менеджмента
Общество с ограниченной ответственностью «Специализированное дорожное ремонтно-строительное управление» (г. Новошахтинск) на протяжении многих лет выполняет работы по благоустройству территорий, капитальному ремонту и реконструкции дорог и тротуаров.
Специализированный дорожный ремонтно-строительный участок организован в 1969 году.
С 1 июля 1990 года участок перешел на арендный подряд, согласно договора с ТПО ЖКХ Ростовской области. Решением Исполкома №364 от 4.12.1991 года СДРСУ зарегистрирован как арендное предприятие с момента его образования и ему выдано свидетельство о Государственном предприятии.
С декабря 1993 года СДРСУ стал народным предприятием и был зарегистрирован администрацией города Новошахтинска как «Товарищество с ограниченной ответственностью народное предприятие специализированный дорожный ремонтно-строительный участок» (ТОО НП СДРСУ). 21 декабря 1998 года ТОО НП СДРСУ перерегистрирован в «Общество с ограниченной ответственностью специализированное дорожное ремонтно-строительное управление».
ООО «СДРСУ» имеет в качестве подсобного производства два асфальтобетонных завода марки ДС-158 и Д-597А, котельную с двумя котлами марки «Е».
Для обеспечения нормальной работы управления имеется реакторная установка по переработке гудрона в битум, автопарк на 24 единицы, в т.ч. 20 – технически исправны. Автопарк полностью обеспечивает управление грузоперевозками.
В 2003 году СДРСУ была выкуплена железная дорога длиной 1,5 км у ОАО «Ростовуголь». На восстановление дороги было освоено 1,5 млн. рублей. Дорога необходима ООО «СДРСУ» для завоза строительных материалов (битум, щебень, отсев, песок) железнодорожным транспортом, так как это намного дешевле автомобильного транспорта. Также был произведен ремонт асфальтобетонной установки ДС-158, приобретено 2 дорожных катка, компрессор.
Производственная программа предприятия формируется согласно договоров подряда и проектно-сметной документации по каждому заказчику в отдельности. Программа планируется в денежном и натуральном выражении. Основным Заказчиком ООО «СДРСУ» является Администрация г. Новошахтинска в лице МУП «Служба Заказчика».
За последние годы основными заказчиками ООО СДРСУ также являлись ЗАО «Корпорация Глория-Джинс», ООО «Реставратор» г. Ростов-на-Дону» ЗАО «Стройтэк» г. Краснодар. Претензий к качеству работ от этих предприятий не было.
За последние 3 года ООО «СДРСУ» работало на следующих объектах города:
·         благоустройство 27 кв. жилого дома по ул. Короленко и по ул. Достоевского;
·         восстановление автодорог и тротуаров после строительства газопроводов ГРП-11 и ГРП-08 по ул. 60 лет Октября и др.;
·         благоустройство паталогоанатомического корпуса для ЦГБ;
·         капитальный ремонт автодороги от пос. Красный до выезда на Родионово-Несветайскую трассу.
Все эти объекты были выполнены в срок и с хорошим качеством выполнения работ.
Основной целью деятельности СДРСУ является получение прибыли.
Для достижения своих целей ООО СДРСУ осуществляет следующие виды деятельности:
·  ремонт и строительство дорог и тротуаров, их содержание, благоустройство территории;
·  оптовая, мелкооптовая и розничная торговля товарами производственно-технического назначения;
·  закупка у физических лиц, хранение, переработка и реализация продукции технического назначения;
·  оказание транспортных услуг;
·  автотехобслуживание и ремонт легковых и грузовых автомобилей;
·  ремонт и техническое обслуживание производственного оборудования;
·  оказание маркетинговых, консалтинговых и консультационных услуг;
·  организация и проведение выставок-продаж, аукционов и иных торгов;
·  осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.
За 2004 г. выполнено работ на сумму 22013,3 тыс. руб., оказано услуг на сумму 1078,1 тыс. руб. Всего реализовано работ и услуг на сумму 23270,4 тыс. руб.
В течение 9 месяцев ООО «СДРСУ» работало по «упрощенной системе налогообложения». Доход предприятия за этот период составил 14466,9 тыс. руб. Начислено налога от дохода 868 тыс. руб., оплачено больничных за счет средств предприятия на сумму 9,2 тыс. руб. Начисление в пенсионный фонд составило 293 тыс. руб.
В октябре 2004 г. ООО «СДРСУ» потеряло право работы по «упрощенной системе», так как его доход превысил 15 млн. руб. Общий доход за 2004 г. составил 25931,9 тыс. руб., в том числе за 4 квартал 11466,5 тыс. руб. Объем выполненных работ, услуг за 2004 г. – 23270,4 тыс. руб., за 4 квартал 2004 г. – 7736,7 тыс. руб.
Учет доходов и расходов в бухгалтерском и налоговом учете производится методом начисления, то есть в том периоде, в котором произведены, независимо от даты их оплаты.
Налоговая база по НДС определяется по мере поступления денежных средств на счета или кассу организации.
Себестоимость реализованных работ, услуг за 2004 г. составила 18347,5 тыс. руб.
Операционные доходы составили 81,5 тыс. руб.
Операционные расходы составили 163,1 тыс. руб.
Внереализационные доходы составили 2037,7 тыс. руб. Внереализационные расходы составили 1949,0 тыс. руб. Убытки составили 2802,4 тыс. руб.
Дебиторская задолженность на 1.01.05 составила 6201,0 тыс. руб., в том числе за выполненные работы 3898,1 тыс. руб. Основные должники: МГУ ЖКХ, ОКС Администрации города, шахта Самбековская.
Кредиторская задолженность на 1.01.05 составила 15310,9 тыс. руб., в том числе:
·  в бюджет 506,0 тыс. руб.,
·  во внебюджетные фонды – 180,7 тыс. руб.,
·  поставщикам и предприятиям за оказанные услуги – 3124,1 тыс. руб.,
·  по заработной плате – 287,7 тыс. руб.,
·  заемные средства – 8981,5 тыс. руб.
Остаток денежных средств на расчетном счете на 1.01.05 – 485,3 тыс. руб., в кассе – 10,75 руб.
В 2004 году доходы и расходы учитывались методом «начисления», налоговая база НДС – по «кассовому» методу.
Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтерией предприятия. При ведении бухгалтерского учета применяются журналы-ордера, по налоговому учету – регистры, разработанные самостоятельно на предприятии.
СДРСУ работает со следующими документами:
·  Акты приёмки;
·  Ведомости договорной цены;
·  Графики;
·  Дефектные акты;
·  Калькуляция;
·  Нормы расхода;
·  Протоколы разногласий;
·  Расчеты стоимости;
·  Сметы;
·  Счета;
·  Формы-2, формы-3;
·  Реестры.
В штате предприятия – 21 человек. Штат укомплектован полностью.
Руководит управлением – начальник управления. Организацию работ на асфальтобетонном заводе осуществляет прораб АБЗ. Руководство бригадой асфальтобетонщиков осуществляет прораб и мастер. Автопарком руководит зав. гаражом и механик.
Ниже приведено штатное расписание предприятия (см. таблицу 2.1).
Таблица 2.1
Штатное расписание ООО СДРСУ

Структурное подразделение	Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц	Оклад, руб.	Месячный фонд з/п, руб.
Аппарат управления	Начальник	1	3200	3200
	Зам. нач. по коммерч. вопросам	2	5600	11200
	Гл. бухгалтер	1	3100	3100
	Управляющий делами	1	2500	2500
	Начальник гаража	1	2500	2500
	Инженер по подготовке производства 1категории	1	2500	2500
	Инженер по ОТ и ТБ	1	1600	1600
	Бухгалтер	1	1700	1700
	Бухгалтер	1	1500	1500
	Бухгалтер	1	1500	1500
	Секретарь	1	1200	1200
ИТОГО:		12	26300	26300
Линейный персонал основного производства	Прораб	1	3100	3100
	Мастер	1	2000	2000
	Мастер	2	5000	10000
	Механик	1	2500	2500
	Механик	1	2500	2500
ИТОГО:		6	15100	15100
Линейный персонал вспомогательного производства	Прораб	1	3000	3000
	Мастер	1	2500	2500
	Энергетик	1	2500	2500
ИТОГО:		3	8000	8000
ИТОГО по документу:		21	49400	49400

Для работников общества установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.
Продолжительность рабочего времени одной смены устанавливается в размере 8 часов, кроме машинистов котельной и охранников (см. таблицу 2.2).
Таблица 2.2
График работы сотрудников ООО СДРСУ
Работникам предприятия предоставляется 2 выходных дня – суббота и воскресенье.
Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией с учетом мнения профсоюзного комитета общества.
График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее чем за 2 недели до его начала.
Одним из базовых принципов СДРСУ является существование развитой системы социальных гарантий для сотрудников предприятия. На предприятии действует система социальных льгот: оплачивается медицинское обслуживание, транспортные расходы работников. На всех объектах, в офисе, на производственной базе организовано бесплатное горячее питание работников. Фирма ведет строительство собственного жилья для своих сотрудников. Сотрудникам предприятия и членам их семей предоставляются путевки для отдыха и лечения, у фирмы имеется собственная база отдыха на Черном море.
ООО «СДРСУ» осуществляет свою деятельность согласно правил внутреннего трудового распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка разработаны работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета общества в соответствии с Трудовым кодексом РФ, и имеют целью способствовать дальнейшему укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности общественного производства.
Все вопросы, связанные с применением Правил внутреннего трудового распорядка, решаются работодателем в пределах предоставленных ему прав, в случаях, предусмотренных действующим законодательством и Правилами внутреннего трудового распорядка, совместно или с учетом мнения профсоюзного комитета.
Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения, воспитания, а так же поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.
Взаимоотношение работодателя (СДРСУ) и работников регулируются Трудовым Кодексом РФ, а также коллективным трудовым договором.
Работник имеет право на:
·  заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ и иными ФЗ;
·  предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором, госстандартами организации, безопасности труда и коллективным договором;
·  своевременную и в полном объеме выплату зарплаты в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством работы;
·  отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих, праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;
·  участие в управлении организацией в предусмотренных формах;
·  защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми законными способами;
·  обязательное соцстрахование в случаях, предусмотренных ФЗ;
·  на другие права, предусмотренные ст. 2 ТК РФ.
Работник обязан:
·  добросовестно исполнять трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;
·  соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
·  соблюдать трудовую дисциплину;
·  выполнять установленные нормы труда;
·  соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;
·  бережно относиться к имуществу работодателя и других работников и т.п.
Работодатель имеет право:
·  заключать, изменять и расторгать трудовые договора с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК и иными ФЗ;
·  заключать коллективные договора;
·  поощрять работников за добросовестный эффективный труд;
·  требовать от работника исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка организации;
·  привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке установленном ТК и иными ФЗ.
Работодатель обязан:
·  соблюдать законы и иные акты, условия коллективного договора и трудовых договоров;
·  предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;
·  обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
·  обеспечить работников оборудованием и инструментами, техдокументацией и иными средствами, необходимыми для использования ими трудовых обязанностей;
·  обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности;
·  выплачивать в полном размере причитающуюся работникам зарплату в сроки, установленные ТК, коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовым договорами;
·  заключать коллективный договор в порядке, установленном ТК;
·  создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных формах;
·  обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
·  осуществлять обязательное страхование работников в порядке, установленном ФЗ;
Коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в СДРСУ. Сторонами коллективного договора являются: работники общества, в лице председателя Профсоюзного комитета и начальник СДРСУ, который представляет интересы предприятия.
Коллективный договор заключен сроком на три года.
По коллективному договору работодатель берет на себя следующие обязательства:
1. Обеспечить нормальную хозяйственную и экономическую деятельность общества. Обеспечить каждого работника объемами работ, необходимым сырьем, материалами, оборудованием, инструментом и т.д.
2. Решать совместно и с учетом мнения профсоюзного комитета следующие вопросы:
·  Формирование и расходование фондов в части, направляемой на экономическое стимулирование и социальное развитие организации.
·  Утверждение штатного расписания, размеров должностных окладов.
·  Решение вопросов ликвидации, реорганизации общества, сокращения численности или штатов.
·  Определение основных направлений деятельности общества, создание новых производств, участков, цехов, перепрофилирование и ликвидация производственных структур.
·  Создание при обществе или на его территории малых предприятий, коммерческих структур и др.
·  Сдача в аренду зданий, помещений, площадей, оборудования и т.д.
·  Утверждение Положений «Об оплате труда», «О премировании», «О порядке определения КТУ» и других, касающихся интересов работников.
·  Другие вопросы, имеющие значение для коллектива организации.
3. Не реже 2-х раз в год проводить собрания трудового коллектива с отчетом работодателя о производственной и экономической деятельности общества, в рамках выполнения коллективного договора.
4. Совместно с профсоюзным комитетом разработать систему мер по защите коллектива от банкротства общества.
Цель деятельности профсоюзного комитета – повышение уровня жизни работников общества и их семей посредством обеспечения выполнения работодателем принятых обязательств в коллективном договоре.
Профсоюзный комитет обязуется проводить соответствующую работу в трудовом коллективе, способствующую обеспечению своевременного и качественного выполнения работниками производственных заданий, соблюдению действующих в обществе правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, улучшению трудовой и технологической дисциплины.
Для оценки реального вклада каждого работника в общие результаты работы на предприятии введен коэффициент трудового участия (КТУ).
Коэффициент трудового вклада при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.
КТУ определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения (см. таблицу 2.4).
Для оценки труда работников аппарата управления вводится отдельный перечень показателей КТУ (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3
Перечень показателей
Значения баллов оценки КТУ для работников аппарата управления

№ пп	Достижения (упущения) в труде	Баллы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Невыполнение планов оргтехмероприятий. Неудовлетворительная работа оборудования. Несвоевременное обеспечение рабочих материалами. Низкий уровень ритмичности выпуска продукции. Невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя. Несвоевременная подача всех видов отчетности по инстанциям, несвоевременное оформление документов. Плохое состояние воспитательной работы в коллективе. Претензии подразделению по вине данного работника. Оперативность в решении вопросов. Совмещение должностей. Проявление инициативы в работе по совершенствованию технологии и организации производства.	До –0,3 –0,2 –0,2 –0,1 –0,1 до –0,3 до –0,2 до –0,5 +0,2 до +0,5 до +0,4

Таблица 2.4
Перечень показателей
Значения баллов оценки КТУ для рабочих управления

№ пп	Достижения (упущения) в труде	Баллы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Нарушение трудовой дисциплины. Нарушение технологической дисциплины. Нарушение правил техники безопасности. Невыполнение (перевыполнение) плановых заданий. Невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя. Простои других рабочих по вине данного работника. Некачественный ремонт оборудования. Профессиональное мастерство. Оказание помощи товарищам по бригаде, наставничество. Совмещение профессий. Внедрение предложений по улучшению использования оборудования, экономии сырья, повышение производительности труда, качества продукции.	До 0,5 До 0,3 До 0,5 До ± 0,3 –0,2 –0,1 до –0,3 до +0,3 до +0,3 до +0,3 +0,5

В целях охраны труда для сотрудников предприятия проводится инструктаж по технике безопасности.
Программа вводного инструктажа, для вновь поступающих работников разрабатывается и подписывается специалистом по охране труда и утверждается руководителем предприятия по согласованию представителей профсоюза.
После прохождения вводного инструктажа работники направляются в свои подразделения по месту работы, где проходят первичный инструктаж и стажировку на рабочем месте. Стажировка должна составлять от 2 до 14 рабочих смен в зависимости от характера работы, квалификации работника.
Первичный инструктаж на рабочем месте проводят по программе, утвержденной руководителем предприятия (работодателем) по согласованию с представителем профсоюза и специалистом по охране труда.
В связи с тем, что на предприятии имеются работники, которые не связаны с обслуживанием, испытанием, наладкой, монтажом и ремонтом оборудования, использованием инструмента, хранением и применением сырья и материалов (бухгалтер, кассир, экономист, машинистка, курьер и др.) эти лица освобождаются от прохождения первичного инструктажа на рабочем месте. Перечень (список) профессий и должностей работников, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, утверждается руководителем предприятия (работодателем) по согласованию с представителем профсоюза и специалистом по охране труда. Кроме первичного инструктажа на рабочем месте непосредственный руководитель работ (представитель работодателя) обязан проводить повторный инструктаж со всеми работниками, за исключением профессий и должностей, освобожденных от прохождения первичного инструктажа на рабочем месте, не реже одного раза в полугодие с отметкой в журнале инструктажа
При изменении технологического процесса, замене оборудования и материалов, введении в действие новых или переработанных стандартов, правил инструкции по охране труда, нарушении работающими требований безопасности труда, а также по требованию органов надзора руководитель работ проводит внеплановый инструктаж с отметкой в том же журнале инструктажа и указывает причину его проведения, а при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузка, выгрузка, уборка территории и т.п.), проводит целевой инструктаж.
Специалист по охране труда контролирует своевременность проведения руководителями подразделений первичных – на рабочем месте, повторных, внеплановых и целевых инструктажей с работниками предприятия.
ООО «СДРСУ» большое внимание уделяет кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом следующая:
1. Сбор информации о персонале
2. Определение цели планирования производства.
3. Проверка информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства.
4. Планирование потребности в персонале
5. Планирование использования персонала.
6. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.
7. Планирование служебно-профессионального продвижения.
8. Планирование расхода на персонал организации.
В следующем параграфе будут рассмотрены управленческие решения, направленные на развитие предприятия.
2.2 Управленческие решения по развитию предприятия
В данном параграфе будут изучены управленческие решения по развитию предприятия в области стратегического инновационного менеджмента. Решения принимались эвристически начальником СДРСУ и заместителем начальника по коммерческим вопросам. Данные решения будут проанализированы в главе 3 с точки зрения экономической целесообразности на основании оценки стоимости предприятия. Оценка стоимости СДРСУ будет рассчитана в параграфе 2.3.
Стратегическим решениям присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.
Стратегический и оперативный инновационный менеджмент находятся во взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления. Так, если стратегический менеджмент концентрируется на важнейших проблемных и структурных областях, то оперативный менеджмент охватывает все направления деятельности предприятия, его функциональные подсистемы, структурные элементы и конкретно всех участников инновационной деятельности.
Оперативное управление инновационной деятельностью анализирует возможности, ищет и согласует наиболее эффективные пути и средства реализации принятой стратегии развития предприятий. Оно сосредоточено на формировании производственных, научных, маркетинговых, а также различных обеспечивающих подсистем предприятия, осуществляет управление подразделениями материально-технического снабжения, сбыта, информационного и финансового обеспечения. Целью деятельности в области оперативного управления инновациями является реализация потенциала организации для достижения высоких объемов реализации, прибыли, доходов и упрочения ее позиций на рынке.
Инновационная деятельность направлена на практическое использование научного результата и интеллектуального потенциала с целью получения и улучшения оказываемой работы, способа ее выполнения и удовлетворения потребностей общества в услугах и совершенствовании социального обслуживания.
В общем виде инновационный процесс состоит в создании новых технологий, видов услуг, решений производственного, финансового и иного характера деятельности.
В целом, инновационная деятельность ООО «СДРСУ» направлена на фундаментальные исследования выполняемой работы. Основное внимание уделяется изучению технологии выполнения работы, расчета затрат на ее выполнение и нахождение эффективного пути функционирования Общества.
Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников.
Инновационный тип современного производства по новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации.
На 2005 год был принят следующий план развития ООО СДРСУ.
1. Ремонт АБЗ ДС-598.
2. Восстановление электрохозяйства.
3. Восстановление завода ДС-158 для увеличения выполняемых работ, в том числе (см. таблицу 2.5):
Таблица 2.5
Перечень восстанавливаемого оборудования на заводе ДС-158

НАИМЕНОВАНИЕ	ЕД. ИЗМ.	КОЛИЧЕСТВО
Битумная насосная станция ДС-134	шт.	1
Болты в сборе с гайкой сектора брони М -16x65	шт.	120
Стоек мешалки М – 20x165	шт.	60
Болты ковша смесителя (60кг)	шт.	1
Брезент жаропрочный арт. 11255 (ширина 90 см.)	шт.	30
Вал смесителя (левый, правый)	шт.	2
Дымосос ДН – 10	шт.	1
Комплект замков для транспортерной ленты (500 мм)	шт.	2
Лента транспортерная 500 мм (90 п.м.)	шт.	1
Лента питателя (клееная)	шт.	10
Мотор – барабан МБЗ-600-4,0-1,6 (EGT 4,0-320-600-1,6 4 КВт)	шт.	3
Насосная станция теплоносителя НМШ 5x25	шт.	2
Набивка сальниковая с графитом 4-30 мм	кг.	10
Пневморукав 12	п.м.	20
Полумуфта (В ассортименте)	шт.	3
Ролик опорный (в сборе)	шт.	4
Ролик упорный (в сборе)	шт.	2
Ремонтный комплект пневмоцилиндров 100, 160 мм	шт.	3;3
Бронелист	шт.	2
Лист броневой на затвор (узкий)	шт.	6
Лист броневой на затвор (широкий)	шт.	6
Шнур асбестовый ШАОН 3-30 мм	кг.	10
Редуктор с приводной шестерней число зубьев и электродвигатели АИР132М443 380В 11кВТ на сушильный барабан	шт.	1
Топка сушильного барабана в комплекте	шт.	1
Грохот в сборе	шт.	1
Подогрев битума Топка в сборе: топливный бак, подогрев топлива, насос с электродвигателем, поддув (с вентилятором) и электродвигателем, розжиг, контроль пламени.	компл.	1
Питатель	шт.	3
Дозатор битума автоматический в комплекте	шт.	1
Дозатор весовой автоматический в комплекте 6.141АД-600-АВМ.1	шт.	1
Редуктор с электродвигателем на горячий элеватор	шт.	1
Коробка клеммная	компл.	1
Электрошкаф подогрева битума	шт.	1
Электроаппаратный шкаф кабины оператора	шт.	1
Пульт управления кабины оператора	шт.	1