Экономические факторы: предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» пользуется льготами по налогообложению, как реабилитационное предприятие, но уровень доходов населения в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» отдается предпочтение по сравнению с другими производителями (отечественными и зарубежными).
Социально- культурные факторы: в случае ООО «Брянское СРП ВОГ» на его деятельность оказывают влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Старшее поколение нашего города привыкло пользоваться продукцией предприятия, их привлекают качество и цена товаров. Для молодого поколения выпускаются новые виды продукции (например спецодежда).
Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ»: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве (в т.ч. и страховых выплат).
Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия – от них в достаточной мере зависит спрос на ту или иную продукцию предприятия. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия – исходное сырье для производства, большей частью естественного производства (лен-долгунец и конопля). Благодаря сравнительно малой требовательности к теплу посевы льна-долгунца размешаются на севере Брянской области (Рогнединский, Дубровский. Клетнянский районы). Однако посевные площади льна за последние десять лет сократились в 3 раза, а урожайность культуры была низкой и неустойчивой (в среднем от 2 до 1 ц. волокна с гектара). Стабильно работает в льноводстве СПК «Вороновское» и «Вперед» Рогнединского района. Под посев льна в этих хозяйствах отведено более 3000 гектаров, на которых выращивается качественная продукция. Кроме того, здесь производят ежегодно по 38-40 тонн семян (2000 г. - 60 т.).
В целом влияние косвенного воздействия внешней среды попадает в область значений (-147;147), т.е. оказывает нейтральное влияние.
Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:
1. производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).
2. сила влияния поставщика.
3. конкурентная сила покупателей продукта.
4. сила потенциальных производителей аналогичной продукции.
5. сила производителей товаров-заменителей.
Для обобщения результатов анализа составим таблицу 4 приложений.
Главный конкурент ООО «Брянское СРП ВОГ» - «Мир спецодежды» выпускает продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие, но за счет налаженной сбытовой политики и более современного оборудования занимает достаточно большую долю рынка. Все остальные предприятия конкуренты, в основном, являются торговыми, а не производственными предприятиями и даже реализуют продукцию ООО «Брянское СРП ВОГ».
Профсоюзы выполняют различные функции, но главная из них – борьба за повышение уровня заработной платы, профессиональную безопасность, улучшение условий труда. Наиболее важный аспект деятельности профсоюзов – дать работнику право голоса и возможность высказаться по поводу организации и эксплуатации каждого рабочего места. Роль профсоюзов внутри предприятия – это отражение задач предприятия в рыночной экономике. Профсоюзы выступают от имени трудовых коллективов не только при заключении коллективных договоров и в разрешении различных ситуаций по правам работников на предприятии, но и на более представительном уровне при заключении соглашений. На уровне предприятия регламентация вопросов оплаты труда осуществляется в коллективных договорах, заключённых между работниками, в лице профсоюза, и работодателем. В договор включаются взаимные обязательства работников и работодателя по различным вопросам условий труда, в том числе о форме, системе и размере оплаты труда, денежных вознаграждениях, пособиях, компенсациях, доплатах, о механизме регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции и другие вопросы.
Трудовые отношения между работником и ООО «Брянское СРП ВОГ» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.
Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 5 приложений.
Основные конкуренты ООО «Брянское СРП ВОГ» – «Мир спецодежды»; ООО «Компания базис», «Униформкомплект», ООО «СКС», ООО «Прометей»; ООО «Авента»; ООО «Серафима». Цены на продукцию в этих фирмах значительно выше, не все из них являются производственными предприятиями и выпускают продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Брянское СРП ВОГ», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, выпускаемая продукция некоторыми из них более современна и соответствует вкусам потребителей, особенно молодежи.
Основными поставщиками по ткани в ООО «Брянского СРП ВОГ» являются ООО ТД «Тим», ООО «Артстолица», ЗАО «Серпуховский текстиль», ООО «Полимеринвест», ООО «Рустек», ООО «Вышневолоцкий текстиль». Также поставляют нитки - ИП Лукьянова, пакеты - ООО «Альфа-Россия», пуговицы - ООО ТД «Веллтекс», воду ОАО «Брянский Горводоканал», тепло - ООО «Тепловые сети», свет - ООО «Брянская Сбытовая компания», связь - ОАО «Центртелеком».
Потребители – население, организации и фирмы:
- производственные предприятия - Бежицкий хлебокомбинат, Брянская областная станция растениеводства;
- различные учреждения: Детская городская больница №2, Детская стоматологическая поликлиника №1, Брянский областной врачебно-физкультурный диспансер, МУЗ Горбольница №1;
- торговые предприятия: ЦУМ г.Брянска, Карачевский универмаг, райпо п.Людиново, Погарский коопунивермаг; Вельяминовский и Карачевский райпо, ЧП Зайцев, ООО НПО «Индукция», АО «Гамма» г. Орел;
- организации - Управление торговли, УВД Советского района, Профучилище №19 и многие другие.
В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15;45), т.е. оказывает благоприятное влияние.
Внутреннюю среду ООО «Брянское СРП ВОГ» исследуем с использованием SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:
Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Брянское СРП ВОГ» являются: отпускаемая ею товарная, швейная и типографская продукция, а также НСО (нормативная стоимость обработки). Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» достаточно уникально на рынке швейной продукции:
- принадлежность к Обществу инвалидов дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;
- выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;
- ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (постельное белье, спецодежда, халаты, трусы и т.д.);
- отпускные цены на продукцию ООО «Брянское СРП ВОГ» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы – ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг; финансовая поддержка со стороны учредителя – ВОГ и государства).
Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК).
Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.
Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.
Предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» и сейчас работает «по старинке», существует «при командно-административной и распределительной системе отношений», выпуск рекламных календариков на 2007 г. и использование тканей современных расцветок выглядят как «отмашка на требования рынка – мы тоже рекламируем». Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как и на депозит. Маркетинговая служба не предпринимает никаких действий для анализа рынка, их позиция «продается товар, и ладно». Низкий уровень образования работников, в т.ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, неспособность руководства перестроится на рыночные отношения приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия (глава 1 настоящей работы) имеют тенденцию к уменьшению. С 2006 г. в моду вошли расцветки тканей типа «хаки» и «камуфляж», за счет этого выиграли основные конкуренты ООО «Брянское СРП ВОГ», а предприятие, естественно, снизило розничные обороты. Неспособность перестроиться к меняющимся условиям рынка, считаю основным недостатком руководства ООО «Брянское СРП ВОГ».
В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.
Анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 6 приложений. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.
SWOT-АНАЛИЗ предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ»
В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды. Построим матрицу SWOT-анализа предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» (таб. 7)
В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» с учётом выявленных возможностей и угроз. Как видно из таблицы 21, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам.
Также предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке – расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.
Слабые стороны – необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга – для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.
Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство (разработка новых моделей), использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. На предприятии имеется собственное полиграфическое производство, следовательно, можно наладить выпуск постеров, журналов, других видов рекламы с целью формирования вкусов потребителей. Проводить акции, розыгрыши, лотереи.
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование на предприятии предполагает:
- разработку (совершенствование) миссии предприятия;
- разработку дерева общекорпоративных целей;
- выбор новой общекорпоративной стратегии.
Разработка миссии ООО «Брянское СРП ВОГ».
1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент выпускаемых изделий; постоянный спрос на продукцию; массовость производства; невысокая техническая сложность изделий; высокое качество продукции, контроль качества; низкие отпускные цены; невысокие затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности; финансовая и правовая поддержка со стороны государства и ВОГ; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.
2. Конъюктура рынка:
- масштаб рынка – Брянская область, покупатели из других областей (г. Орел), возможность выхода на Российский рынок и Ближнее зарубежье;
- наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «Брянское СРП ВОГ», так и других производителей и продавцов швейной продукции;
- тип рынка – конкурентный;
- динамика рынка: спрос на швейную продукции (униформа, спецодежда, постельные принадлежности) практически не меняется, но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции моды (особенно в плане цветовой гаммы и сочетания цветов);
- степень деловой активности ООО «Брянское СРП ВОГ» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на среднего потребителя и не стремиться расширить сферу влияния;
- сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ООО «Брянское СРП ВОГ» производят продукцию другого плана и другими количествами (ателье, мастерские – серийный и единичный выпуск); в плане реализации продукции – предприятий, реализующих швейные изделия гораздо больше и выбор товаров (униформа, спецодежда) у них значительно выше;
- степень государственного регулирования – ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., ООО «Брянское СРП ВОГ» использует дополнительные льготы;
- условия реализации товаров: 40% продукции ООО «Брянское СРП ВОГ» реализуется через собственную розничную сеть покупателям – физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% товаров, выпускаемых ООО «Брянское СРП ВОГ» реализуется оптовым покупателям, организациям, учреждениям по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).
3. Способствующие факторы со стороны государства – социальная направленность государственной политики. Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения.
4. Субъективные ценности и принципы со стороны:
- собственника (ВОГ) - социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК
- менеджеров - создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов, извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ, предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ.
- персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.
5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).
Развернутая форма миссии:
- потребитель получить качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в т.ч. моды);
- партнерами ООО «Брянское СРП ВОГ» могут выступить швейные учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и модельные агентства, дизайнеры, стилисты (соответствие продукции вкусам не только старшего поколения, но и молодежи);
- отношения с конкурентами-товаропроизводителями – акцентирование на качестве и цене собственной продукции, с конкурентами-продавцами – предложение к реализации собственной продукции;
- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли, следовательно более высокий уровень заработной платы работающих инвалидов;
- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;
- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.
- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, производящее качественную и дешевую, востребованную продукцию, с перспективой выхода на российский и зарубежный рынок.
- сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи неработающим инвалидам;
- у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость, в т.ч. и инвалидам.
Лозунговый вариант миссии – «Гигиенично, дешево, надежно, практично».
Разработка общекорпоративных целей (рис. 3 приложений). Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья – долгосрочные. Организационные цели – среднесрочные.
Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.
Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:
NСЗХ = Mпотребн.  Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.
где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования; Mпотребн - количество потребностей; Kтехнол – количество технологий; Lтипклиен. – количество типов клиентов; Sгеографпотреб. – количество географических рынков.
В случае ООО «Брянское СРП ВОГ»: NСЗХ = 1 2 2 3 = 12
Mпотребн. = 1 – стабильный рост предприятия; Kтехнол. = 2 типа технологии производства; Lтипклиен. – 2 типа клиентов (розничные покупатели – физические лица и юридические лица - организации, учреждения, оптовые покупатели); Sгеографпотреб. – 3 географических рынка (город, область, регион).
Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 8). Данные таблицы еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Брянское СРП ВОГ» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие». Сведем выбранные стратегии для продукции ООО «Брянское СРП ВОГ» в формат табл. 9 приложений.
Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для «Брянское СРП ВОГ», у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других, для предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» в разрезе выбранной продукции подразумевает:
- ориентацию на самый широкий круг потребителей;
- предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);
- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло» и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);
- целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;
- создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма
4. МАРКЕТИНГОВАЯ И ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИИ ООО «БРЯНСКОЕ СРП ВОГ»
Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка.
Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Уже сформулированная конкурентная стратегия (дифференциации) является одновременно и маркетинговой стратегией. Таким образом обеспечивается переход от общекорпоративной стратегии к функциональным.
Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждой рассматриваемой группе товаров ООО «Брянское СРП ВОГ» (таблица 10).
Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 11 приложений).
По данным таблицы 11 заслуживают внимания два факта:
- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Брянское СРП ВОГ» за 2006 г., к тому же прибыль 2006 г. была самой маленькой из финансовых результатов прошедших 3-х лет, т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2007 г., не понеся при этом убытков.
- 57,6% от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования.
Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.
Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации.
Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все иные функциональные стратегии и описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным функциональным стратегиям.
В рамках управления финансовыми результатами требуется
1) разработать бюджет движения денежных средств;
2) определить размер чистого денежного дохода (табл. 12).
Определим доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника покрытия оборотных активов.
Предлагается использовать одну из трех стратегий:
1. Агрессивная стратегия - долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.
Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,
где ДК - долгосрочные источники (капитал);
ВНА - внеоборотные активы;
ПтОА - Постоянная часть оборотных активов;
КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал);
ПрОА - Переменная часть оборотных активов.
2.Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах.
Модель: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,
3. Компромиссная стратегия - долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.
Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.
В случае ООО «Брянское СРП ВОГ» по состоянию на 01.01.07 г.:
ВНА - внеоборотные активы = 3804
ПтОА - Постоянная часть оборотных активов = 871
КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал) = 1234
ПрОА - Переменная часть оборотных активов = 7240
По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ООО «Брянское СРП ВОГ» ближе всего модель консервативной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ»:
ДК = 10681 3804+871+7240 = 11915 (для 1-ой модели соотношение активов равно 4675 тыс. руб., для 3-ей модели - 8295)
У предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.
Таким образом, ООО «Брянское СРП ВОГ» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо перейти на компромиссную стратегию – финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии ООО «Брянское СРП ВОГ», проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы:
Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Брянское СРП ВОГ» являются: отпускаемая ею товарная, швейная и типографская продукция, а также НСО (нормативная стоимость обработки). Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Брянское СРП ВОГ» достаточно уникально на рынке швейной продукции:
- принадлежность к Обществу инвалидов дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;
- выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;
- ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (постельное белье, спецодежда, халаты, трусы и т.д.);
- отпускные цены на продукцию ООО «Брянское СРП ВОГ» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы – ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг; финансовая поддержка со стороны учредителя – ВОГ и государства).
Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК). Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров. Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов. Кроме того, на ООО «Брянское СРП ВОГ», несмотря на высокие показатели финансовой устойчивости и платежеспособности, наметились тенденции к снижению эффективности результатов хозяйственной деятельности и очень низкие показатели рентабельности.
В качестве способа решения возникающих проблем при осуществлении хозяйственно-экономической деятельности, была разработана миссия предприятия и предложена конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Брянское СРП ВОГ» в разрезе выбранной продукции подразумевает:
- ориентацию на самый широкий круг потребителей;
- предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);
- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло» и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);
- целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;
- создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма

Список используемой литературы
1.       Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // Экономика, управление, 2002, №9
2.       Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367
3.       Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. - М.: Финансы и Статистика, 2004 – 223 с.
4.       Брянская область в цифрах: Краткий стат. сборник; Облкомстат, Брянск - 2003.
5.       Бутов В.И. и др. Основы региональной экономики: Учеб. Пособие. – М.: Ростов-на-Дону, 2000. – 448 с.
6.       Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – с. 504;
7.       Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
8.       Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2001. – 296 с.
9.       Гавриков А.И. Региональная экономика и управление: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 239 с.
10.  Государственное регулирование экономики и социальный комплекс: Учеб. пособие для вузов/ В.А. Пикулькин, Ю.М. Дурдыев и др. Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина/ Всерос. заоч. фин.-экон. Ин-т – М.: Финстатинформ, 2003. - 220 с.
11.  Государственное регулирование рыночной экономики. –М.: Издательский дом «Путь России»; ЗАО «Издательский дом «Экономическая литература»», 2002. – 590 с.
12.  Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2004.-512с.
13.  Егоров В.В. Прогнозорование национальной экономики: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2001. – 184 с.
14.  Зенкова И.А. Инвестиционный механизм комплексного развития. – М.: Наука, 2000. – 128 с.
15.  Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение (экономика и управление): Учеб. пособие.–М.: «Тесса», Ростов н/Д.: изд. центр МарТ, 2000.–416 с.
16.  Классики менеджмента / под ред. Уорнера Спб Питер, 2001 – 1168с.
17.  Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.