Для того, чтобы выявить позиции организации по отношению конкурентам необходимо провести анализ SNW. [15,c.67] В котором, оценка стратегических позиций предприятия дается в сравнение с позициями конкурентов по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса: S - сильная позиция; N - нейтральная позиция; W - слабая позиция. (прил.1, таб.3)
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды является частью SWOT - анализа.
SWOT - анализ - это один из важнейших анализов организации, который строится на основе анализов внешней и внутренней среды организации.
SWOT - это аббревиатура четырех английских слов S - сила, W - слабость, O-возможности, T-угрозы. [12,c.145] Применяя этот метод удается установить связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями организации. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
После того как список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (прил.1, таб.4) Попарно анализируя возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами на каждом из полей нужно рассмотреть все возможные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (прил.1, таб.5) Возможности полей ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. [11,c.112]
Матрица угроз составляется для оценки угроз (прил.1, таб.6) Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы полей НК, СТ И ВЛ должны быть рассмотрены и постепенно устранены. Попавшие на поля НТ, СЛ, НЛ угрозы должны периодически отслеживаться руководством. [4,c.175]
На ряду, с рассмотренными методами может быть применен метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод состоит в следующем. В таблицу профиля среды (прил.1, таб.7) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом делается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. [12,c.98] Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

1.3 Типы стратегий

При определение стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в деятельности организации.
Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка.
Второй подход связан со специализации в производстве продукции.
Фирма становится лидером в своей области.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. [9,c.46]
Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основные типы стратегий:
1) стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
2) стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей роста за счет новой продукции, требующей новых технологий;
3) стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1) стратегия ликвидации применяется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2) стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства;
3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
4) стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат.
Фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. [14,c.154-156]
Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги: уяснение текущей стратегии; формирование стратегических альтернатив; выбор и оценка стратегии предприятия.
Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Авторы выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию.
Внешние факторы: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний период; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [24, c.137]
Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.
3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. [20, c.94]
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Подводя итог теоретической части работы, делаем выводы:
1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление предполагает установление динамичного взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.
3. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.
4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

Цель данного раздела на примере конкретного предприятия ООО швейная фабрика "Уральский союз" на основе ранее описанной теории разработать стратегию устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности этой организации в долгосрочной перспективе.
Задачи исследования:
провести анализ внешней и внутренней среды организации;
определить миссию и цели;
выбрать стратегию;
дать рекомендации по выполнению выбранной стратегии.

2.1 История и характеристика организации

Предприятие ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, пошивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.
Имущество ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.
Структура управления организацией относится к функциональным структурам.
Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров. (рис.4)
Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.
Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.
Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Директор

Финансовый        отдел

Закройный цех

Швейный цех

Механический участок

Экспериментальный участок

Специалист по сбыту и снабжению

Рис.4 Структура ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

2.2 Анализ среды предприятия

Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Анализ сильных и слабых сторон организации.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.
Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто авторитарный характер, инициатива снизу пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому идет постоянный отток кадров.
Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.
Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое изделий).
Финансы и учет: требуется более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.
Маркетинг: не проводятся необходимые исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.
Для того чтобы выявить позиции организации по отношению к конкуренту, делаем SNW - анализ. (прил.1, таб.8) Из таблицы.8 можно сделать выводы, что позиции организации по отношению к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

2.3 Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.
Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;
Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.
Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная функциональная одежда, не создающая помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция фабрики соответствует всем требованиям покупателя и в полной мере удовлетворяет его запросы.
Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости покупателя и продавца можно оценить как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.
Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.
Поставщиками ткани и материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл."
Фурнитуру и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва.
Оборудование и запчасти закупаются у фирмы "Паннония" г. Москва.
Информацию о новейших конструкторских и технологических разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".
Поставщиками трудовых ресурсов являются: Новоорское профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.
Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.
Анализ конкурентов. Конкурентная среда ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.
К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО "Содружество" г. Магнитогорск; ООО "Эль-текс" г. Оренбург; ООО "Паритет Поволжья" г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.
Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.
Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

2.4 Анализ макроокружения предприятия

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:
Политико-правовые факторы (Р):
1. Правительственная стабильность; +
2. Нет изменений в законодательстве по отношению к легкой промышленности; +
3. Государство не оказывает влияния на отрасль; +
4. Государство ничего не делает для защиты интересов отечественного производителя; -
5. Снижение единого социального налога до 18%. +
Экономические факторы (Е)
1. Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как стабильную; +
2. Уровень инфляции составляет 11%;
3. Цены на энергоресурсы постоянно растут; -
4. Высок процент импорта продукции легкой промышленности. -
Социально-культурные факторы (S):
1. Благоприятная демографическая ситуация; +
2. Намечается изменение структуры доходов в сторону увеличения (повышение з/п бюджетникам); +
3. Слабая активность потребителей. -
Технологические факторы (Т)
1. Постоянно обновляются и совершенствуются технологии производства изделий легкой промышленности; +
2. Появляется новое усовершенствованное оборудование, позволяющее существенно улучить качество продукции и сократить время его изготовления. +
Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу отмечены.

2.5 SWOT - анализ

По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. (прил.1, таб.9)
Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. (прил.1, таб.10)
Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.
Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.
Для оценки угроз организации составляется похожая матрица. (прил.1, таб.11).
Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.
Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.
Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.

2.6 Составление профиля среды

Метод составления профиля среды удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. (прил.1, таб.12)
Из таблицы можно заключить, что такие факторы как: рост цен на энергоресурсы; конкуренция на внутреннем рынке сказываются негативно на деятельности организации и заслуживают самого серьезного внимания.
А такие факторы как: налоговая политика; стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; эффективность использования мощностей; контроль в процессе производства; точное удовлетворение покупательских запросов имеют наиболее важное значение для организации и, следовательно, позитивно скажутся на деятельности организации, если им будут уделять повышенное внимание.

2.7 Двухбазовый классификатор по продукту

Для разработки продуктово-маркетинговой стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по ассортименту, качеству и объему производимой продукции, а также реализации продукции, необходимо составление двухбазового классификатора по продукту. (прил.1, таб.13,14) Можно видеть, что в настоящее время и в ближайшей перспективе предприятие будет выпускать пять видов моделей, на которые следует обратить особое внимания, в плане усовершенствования технологии их изготовления и улучшения качества этих продуктов.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

Миссия организации ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации"
Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:
1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;
2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;
3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;
4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;
5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;
6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;
7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.
Определившись с долгосрочными целями необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:
1. Маркетинг: Расширить число потребителей на 10% к концу года;
2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность с10% до12% к концу года;
3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;
4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу года 5 новых моделей. Усовершенствовать технологию на старые модели;
5. Закройный цех: Повысить качество кроя изделий. Добиться экономии ткани при раскрое;
6. Швейный цех: Повысить производительность труда. Повысить качество выпускаемых изделий.
7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при пошиве и улучшения качества изделий. Установить 10 новых единиц оборудования.
Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.
Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех - пяти моделей изделий и работу с одним заказчиком фирмой "Оренбургтекстиль". Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей.
Структура организации слабо функционирует из-за плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных обязанностей.
Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения. Не прикладывается ни каких усилий в области НИОКР.
Состояние отрасли. В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление на производство специализированной одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос.
Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.
Выбор стратегии фирмы.
Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.
На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:
Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.
На основе общей корпоративной стратегии разрабатываем стратегии для каждого функционального подразделения:
1. Маркетинг (специалист по сбыту): Активнее предлагать товар новым покупателям по средствам рекламы и личным контактам.
2. Управление кадрами: Увеличить численность персонала путем найма квалифицированных рабочих. Составить четкие должностные инструкции и обязанности персонала.
3. Финансовый отдел: Разработать бюджет, обеспечивающий стратегию предприятия.
4. Экспериментальный участок: Создавать ежеквартально новые модели изделий, учитывая требования потребителей и применяя новые конструкторские и технологические разработки.
5. Швейный цех: Ввести двухсменный режим работы для повышения использования производственных мощностей.
6. Закройный цех: Ввести контроль за каждой партией кроя, для повышения качества. Для экономии ткани обязать мастера цеха фиксировать раскладки деталей кроя.
7. Механический участок: Провести модернизацию старого оборудования. Установить новое оборудование. Обслуживать оборудование так, чтобы оно работало без поломок.
Оценка выбранной стратегии. Выбранная стратегия двигаться в направлении повышения качества продукта, расширения производства и освоения новых рынков сбыта (стратегия концентрированного роста), вполне соответствует состоянию и требованиям окружения, так как на рынке есть спрос на специальную одежду и требования потребителя к качеству постоянно возрастает.
Данная стратегия вполне соответствует потенциалу и возможностям организации, так как у предприятия достаточно квалифицированных кадров и существующая структура позволяет успешно реализовать стратегию, если в ней наладить эффективные коммуникативные связи.
5. Выполнение и контроль стратегии.
Для успешной реализации стратегии необходимо выполнить задачи:
Во-первых, цели, стратегии и планы организации должны быть хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
Во-вторых, руководству нужно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и давать целевые установки, а также фиксировать достижение каждой цели.
В-третьих, необходимо создать систему коммуникативных связей, чтобы поступающая информация быстро и одновременно доходила во все структурные подразделения.
В-четвертых, руководству нужно создать корпоративную культуру, пригодную для выбранной стратегии.
В-пятых, надо создать систему поощрения и вознаграждения, тесно связанную с реализацией целей и стратегий.
Стратегические изменения. Все эти задачи решаются посредством стратегических изменений в организации и создают условия для существования выбранной стратегии. Изменения, в которых нуждается организация можно отнести к умеренным преобразованиям, так как изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Стратегический контроль. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиям Подводя итог можно сделать выводы:
Для постановки целей и выработки стратегии предприятия необходимо опираться на сильные стороны организации такие как:
Технологический опыт в производстве одежды.
Снижение стоимости продукции за счет увеличения объемов производства.
Высокое качество продукции.
Хорошая репутация на рынке.
Хорошие отношения с органами власти всех уровней и избавляться от слабых сторон таких как:
Устаревшее оборудование.
Плохо используются новые технологические разработки.
Неразвитая сбытовая сеть.
Слабое использование информационных технологий.
Низкая зарплата персонала организация должна использовать возможности внешней среды, имеющие наибольшее значение для организации такие как:
Приобретение новых технологий и нового оборудования.
Выход на новые сегменты рынка.
Снижение единого социального налога до 18% и учесть угрозы, требующие немедленного и обязательного устранения и способные ослабить конкурентный статус организации:
Рост цен на энергоресурсы.
Возможность появления новых конкурентов.
Проверки со стороны контролирующих органов.
Для выполнения стратегии необходимо провести изменения, которые создадут условия для ее функционирования.
Рекомендуемые изменения: Организационная структура: Ввести должность ответственного за коммуникативные связи, с тем, чтобы вся поступающая информация сразу раздавалась в письменном виде во все структурные подразделения под подпись.
Управление персоналом: Пересмотреть должностные инструкции и обязанности персонала. Повысить оклады до уровня средних по отрасли.
Премировать персонал при успешном выполнении поставленной задачи.
Маркетинг: Изменить стиль работы, занять более активную позицию в привлечении новых клиентов-потребителей. Выпустить рекламные листы с продукцией предприятия и распространить их по всем организациям, где есть потребность в спецодежде.
Производство: Ввести двухсменный режим работы. Ввести должность контролера закройного цеха. Изготовить приспособления для оборудования, с целью сокращения технологических процессов.
Организационная культура: Определить этические стандарты. Создать рабочую обстановку для поддержки стратегии. Воспитать дух работы на высоком культурном уровне.

Заключение

В рамках данной работы было проведено исследование деятельности предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз", с целью применения стратегического управления в этой организации.
При этом были решены основные задачи исследования:
1. Проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.
2. Определена миссия и поставлены цели организации.
3. Выбрана стратегия фирмы и дана оценка этой стратегии.
4. Поставлены задачи для реализации стратегии и контроля.
5. Даны рекомендации для проведения необходимых изменений в организации.
Основными выводами данной работы являются:
1. Возрастание динамизма изменений в окружение фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта. Определение и выбор стратегии представляет собой процесс, использующий анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.
3. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.
4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Библиографический список

1.                Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление/Пер. с англ. СПб: Питер, 2002.
2.                Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
3.                Академия рынка: маркетинг / Пер, с фр. А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 1993.
4.                Акофф Р. Планирование будущего корпорации/Пер, с англ. М.: Прогресс, 1985.
5.                Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991.
6.                Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
7.                Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
8.                Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.
9.                Бирн Дж. Стратегическое планирование // Бизнес уик. 1996. № 7.
10.           Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
11.           Быкова А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.
12.           Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардемарина, 1999.
13.           Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский дом "Дашков и К°", 2000.
14.           Гапоненко А.Л., Панкрухин АЛ. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.
15.           Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
16.           Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Пресс, 2004.
17.           Катер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.10 Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2003.
18.           Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.
19.           Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова и М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ; Единство, 2002.
20.           Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001.
21.           Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. Архангельск: Изд. центр СГМУ, 2004.
22.           Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000.
23.           Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М.: Наука, 1990.
24.           Томпсон А.А., Стринленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под. ред.Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
25.           Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационное развитие. М.: ИНЭП, 2002.
26.           Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: М.: Инфра 2003.

Приложения

Рисунок 1. Структура стратегического управления
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

ВЫБОР  СТРАТЕГИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ  МИССИ  И  ЦЕЛЕЙ

АНАЛИЗ СРЕДЫ

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ  ВЫПОЛНЕНИЯ

Рисунок 2. Внешняя среда организации
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

фирма

Среда непосредственного окружения

Макросреда

поставщики

покупатели

конкуренты

кредиторы

акционеры

Правительство

Экономика

Природные   факторы

Научно – технический  прогресс

Социально – демографическая  среда

Таблица 1. PEST - анализ

Угроза появления товаров-заменителей

Конкуренция среди существующих фирм

Способность поставщика торговаться

Способность покупателя торговаться

Потенциальные конкуренты

Рисунок 3. Модель  Портера