Курсовая на тему Характеристика організаційних структур та методів керування ТОВ Україна
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2013-11-02Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ЗМІСТ
ВСТУП......................................................................................................3
РОЗДІЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА МЕТОДІВ КЕРУВАННЯ.
1.1. Види і характеристика організаційних структур керування...5
1.2. Методи керування і їхні характеристики.................................12
РОЗДІЛ 2. СТРУКТУРА КЕРУВАННЯ ТОВ "УКРАЇНА" ТА ЇЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ.
2.1. Організаційна структура управління на підприємстві
ТОВ “Україна”....................................................................................19
2.2. Реструктуризація системи керування "ТОВ Україна"..............27
ВИСНОВКИ.............................................................................................31
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ...............................................37
ВСТУП
Актуальність теми: У даний час в області соціально-економічної ефективності праці існують наступні проблеми:
- необхідність поліпшення використання робочого часу,
- підвищення рівня свідомості і дисципліни,
- раціональне використання трудових ресурсів.
Отже, при інтенсивному характері розвитку економіки важливе місце здобуває розробка нових ефективних методів керування кадрами.
У зв'язку з цим вирішальне значення надається і виборові структури підприємства.
У даних умовах забезпеченість підприємства кадрами, ступінь їхньої кваліфікації значною мірою визначає успіхи економічного розвитку. Тому в роботі з кадрами намічається перехід від обліку і документування до їхнього ретельного підбора, розміщенню і вихованню. Усе це необхідно для того, щоб мати резерв робочих основних ведучих професій. Діяльність підприємства в цьому напрямку буде розвиватися для того, щоб потенціал, яким володіють фахівці підприємства, був використаний повніше й ефективніше в інтересах підприємства.
Наступний важливий момент у роботі з кадрами – це створення кадрового резерву і робота з ним, тобто поточне і перспективне планування потреби підприємства в кадрах, систематичний аналіз професійного, освітнього, вікового складу кадрів, індивідуальне вивчення професійних, ділових якостей працівників, а також організація навчання керівників структурних підрозділів і працівників середньої ланки прогресивним формам керування.
У зв'язку з цим керівники всіх підрозділів будуть направлятися на навчання на курси підвищення кваліфікації, проходити атестацію, що повинна підтвердити відповідність фахівців вимогам професійної компетентності, тому що усякий фахівець – це не тільки носій робочої сили, але, насамперед – людина, що володіє потенціалом, якому необхідно ефективно використовувати в інтересах підприємства.
Мета дослідження: Визначити організаційну структуру підприємства ТОВ "Україна" та удосконалити її.
Об'єктом дослідження виступає ТОВ "Україна".
Предметом дослідження виступає структури керування підприємством.
Задачі дослідження:
розглянути види структур керування.
Методи керування.
Визначити організаційну структуру підприємства ТОВ "Україна".
Розробити шляхи її удосконалення.
РОЗДІЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА МЕТОДІВ КЕРУВАННЯ.
1.1. Види і характеристика організаційних структур керування.
Види організаційних структур.
1) Лінійна структура – на чолі керівник-єдиноначальник, одноособове керівництво, усі функції керування. Базується на вертикальному поділі праці, керування по рівнях. 2) Лінійно-штабна. Штаб – функціональна служба в якій працюють фахівці., готують кваліфіковані рішення. Рекомендації затверджуються керівником-єдиноначальником. До них відносяться соціологічні, юридична служби, відділи координації й аналізу. Переваги: більш глибока підготовка рішень, звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблеми, можливість залучення фахівців і експертів. Недоліки: немає взаємозв'язків на горизонтальному рівні, недостатньо чітка відповідальність, система взаємодії по вертикалі – тенденція до надмірної централізації. 3) Структура обмеженого функціоналізму. Штаби мають право самостійно віддавати визначені розпорядження нижчестоящим ланкам. Коло таких розпоряджень обмежене. Підвищення компетентності керування поряд зі збереженням єдності распорядження.
Ускладнення зв'язків у системі керування.
Структура керування з тимчасовими органами. 1) Керування по проекті при частих перебудовах апарата керування в зв'язку з упровадженням нової техніки і технології. На визначений період створюються органи керування які організують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій (модернізація устаткування, підготовка кадрів, матеріально-технічне оснащення). Звичайно потім трансформується або ліквідується. 2)Матрична структура керування. На певний строк для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Сполучення лінійної і керування по проекті. Лінійна – для регулюючого впливу по головних напрямках діяльності підприємства. Разом з тим відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми переборюючи внутріорганізаційні бар'єри, можливі протиріччя в ланках лінійної структури. Однак на практиці породжує подвійне підпорядкування. Переваги - можливість швидко реагувати й адаптуватися до мыняючихся внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності АУП; раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; підвищення мотивації діяльності за рахунок децентралізації і підвищення демократичних принципів керівництва; підвищення контролю за рішенням окремих задач проекту; підвищення особистої відповідальності за виконання програми. Недоліки: складна структура супідрядності – проблеми з установленням пріоритетів завдань; дух нездорового суперництва між керівниками програм; труднощі в придбанні навичок необхідних для роботи з нового проекту.
Організаційні структури керування.
Під структурою керування організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і задачі керування. З цієї позиції організаційна структура – це форма поділу і кооперування управлінської діяльності, у рамках якої протікає процес керування спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура керування містить у собі всі мети, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їхньому виконанню. Елементи структури керування. Працівник керування – людина, що виконує визначену функцію керування. Орган керування – група працівників зв'язаних визначеними відносинами яка складається з первинних груп. Первинна група – колектив працівників керування з керівником, але без підлеглих. Ланки керування – це структурні підрозділи, а також окремі фахівці виконуючі відповідні функції керування або їхня частина. Рівень керування – сукупність ланок керування займаючих визначену ступінь у системі керування організацією. Структура керування характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Вертикальні зв'язки – зв'язку підпорядкування, при наявності декількох рівнів керування. Лінійні – із усіх питань керування. Функціональні – по визначеній групі проблем функціональному керівникові. Горизонтальні зв'язки – між відділами, узгодження, як правило, однорівневі. Принципи формування організаційних структур. Структура керування повинна відбивати мети і задачі фірми, бути підлеглої виробництву і мінятися разом з ним. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування, що визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розглядаються як правило в напрямку більш високих рівнів керування. Повноваження керівника обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами. Відповідність між функціями і повноваженнями і кваліфікацією і рівнем культури. Вимоги до організаційної структури. Оптимальність – раціональні зв'язки при найменшому числі ступіней керування. Оперативність – без змін від прийняття до реалізації. Надійність – вірогідність передачі інформації, без перекручувань, безперебійність зв'язку. Економічність – потрібний ефект при найменших витратах; критерій – співвідношення витрат до результату. Гнучкість – здатність зміняться разом із зовнішнім середовищем. Стійкість – незмінність її основних властивостей при зовнішньому впливі, цілісність функціонування. Організаційна структура повинна. Забезпечувати максимальну волю й ініціативу кожного службовця відповідно до його досвіду і професійною підготовкою. Створювати творчу обстановку, стимулювати висування нових ідей, технологій. Система справедливих і щедрих винагород співробітників. Враховувати особисту відповідальність керівника і характер вертикальних комунікацій між керівником і трудовим колективом. Сприяти розвиткові горизонтальних комунікацій. Обмежити ріст непродуктивних витрат і управлінського апарата.
Формальні і неформальні структури керування. Формальні структури створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Задачею цих структур є виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці в даній організації. Неформальні структури створюються з волі самих працюючих на основі взаємних симпатій, дружніх відносин. Сила впливу неформальних груп досить велика в організації і за певних умов вона фактично може стати домінуючої і звести нанівець зусилля керівництва. Неформальний лідер – це фахівець, що не є офіційним керівником, але в силу своїх особистісних якостей, професійних навичок має авторитет у колективі і може впливати на його поводження.
Принципи керування Фойля. Реалізація принципів.
Одним з піонерів школи керування був Фойль. Він розділив весь процес керування на 5 основних функцій: планування, підбор і розміщення кадрів, організація і контроль. Американці його називають батьком менеджменту. Його принципи варто визнати результатом керування, »адміністрування» Суть розроблених принципів зводиться до наступного:
1)поділ праці, єдиноначальність, рівність, повноваження і відповідальність, централізація і децентралізація, винагорода і покарання, справедливість, дисципліна, ініціатива, корпоративний дух, підпорядкованість особистих інтересам суспільним, порядок, комбінація, координація міна-рів одного рівня, планів, доброта і порядність, кооперація, авторитет і відповідальність, єдність керівництва, стандартизація. Класифікація підприємств. 1 - по правовому положенню: частки (одноособові) і об'єднання підприємців, у свою чергу останні поділяються на: об'єднання осіб (командитивне товариство, повне товариство), об'єднання капіталів (акціонерного товариства, суспільства з обмеженою відповідальністю, з додатковою відповідальністю). 2)по характеру власності: приватні, державні, кооперативні) 3)по приналежності капітала (іноземні, національні, змішані) 4)по характері господарських відносин: картелі, синдикати, весь прибуток в одне) трест, концерн, промисловий холдинг 5)у залежності від мети: малі, середні, великі. 6)у залежності від цілей: комерційні, некомерційні.
Поняття структури «П», виробничої структури й організаційної структури. Структура з латинської мови - будівля, єдність стійких взаємозв'язків між елементами. Кожен матеріальний об'єкт має безліч зовнішніх і внутрішніх зв'язків із здатністю переходити з одного стану в інше (кожен матеріальний об'єкт може змінювати свою структуру) Структура визначає місце окремих працівників і підрозділів при сформованій кооперації праці. Це каркас, на кіт будуються і взаємини. Гарна структура підприємства сприяє виконанню цілей, що стають перед підприємством, хоча не гарантується їхнє досягнення. Погана - гарантує провали. Загальна структура поділяється на: виробничу й організаційну структуру керування. Організаційна структура керування - це сукупність працівників керування, їхня співпідпорядкованість і зв'язок ОСУ - упорядкована сукупність елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування і розвиток як одного цілого. Елементами структури управління є окремі працівники, служби й ін ланки апарата керування. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що поділяються на: вертикальні і горизонтальні. Горизонтальні носять характер узгодження і являються однорівневими (між начальниками цехів). Вертикальні – це зв'язку підпорядкування і необхідність у них виникає при ієрархічності. Зв'язку в ОСУ можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні - відбивають рухом управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками. Функціональні - мають місце по лінії руху інформації й управління рішень по окремих функціях керування. Функціональні керівники дають указівки по конкретних питаннях. У рамках ОСУ протікає управлінський процес ,процес прийняття рішень і рух інформації ОСУ можна розглядати як форму розподілення праці і кооперації управлінської діяльності в рамках яких відбувається процес керування. Функція керування - це зміст керування, Його форма. Діяльність, спрямована на досягнення мети - це функція, апарат - це ОСУ.
Характеристика дивізіональних структур керування.
Перехід до дивізіональних структур – дозволяють організації приділяти конкретному продуктові, споживачеві або регіонові стільки ж уваги, скільки і невелика організація, що випускає один продукт або орієнтована на 1 споживача, що дозволяє швидше адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища. Недоліки: збільшення витрат через дублювання функцій, недостатнє спілкування між фахівцями різних відділів, слабкі зв'язки з головним підприємствами.
Характеристика програмно-цільових і матричних структур керування.
Пошуки, нових методів обґрунтування управлінських рішень, оцінки досягнутих результатів, більш ефективного використання мат і трудові ресурси, правильного співвідношення централізації і децентралізації в керуванні привели до створення так званих програмно-цільових структур. Сутність ПЦС полягає в тім, що вони базуються на комплексному керуванні усією виробничою системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на окрему мету. Однієї з різновидів ПЦС є нова форма – «упровадження нововведень». Вона призначена для тих організацій, де проізводство продукції робиться у широкому діапазоні номенклатури, що випускається. Сутність її полягає в тім, що планування і введення різних нововведень у технологію розробки принципово нових видів виробів, а також їхні реалізації цілком покладаються на групу нововведень. Така організація роботи дозволяє керівникам функціональних підрозділів зосередити увагу на виконанні обов'язкових поточних справ, менш складних, але що мають велику питому вагу в річній виробничій програмі. Це забезпечує визначену гнучкість і оперативність у керуванні. Проте, не виключена можливість дублювання функцій у декількох групах. Упровадження нововведень вимагає також чіткої системи зв'язків між групами і зовнішнім середовищем, у противному випадку робота організації не досягне наукового рівня ефективності.
Матрична – це комбінація двох видів структур по функціях і по продукті. Приклад: розробляється 4 різних продукти за кожний з яких відповідає окремих керівник. Кожний виконує ланцюжок функцій від створення нового продукту до його проізводства і продажу. Тут мається подвійне підпорядкування керівникові проекту і керівникові функціонального відділу. Керівник функціонального відділу бере участь в організації, контролює хід роботи, терміни. Менеджер по продуктам відповідає за інтеграцію усіх видів діяльності, за стратегію проекту і результати роботи.
Сутність організаційної й управлінської структури
У будь-якій фірмі існує горизонтальний і вертикальний поділ праці. Причиною цього є спеціалізація - підвищується ефективність. Структура системи керування являє собою в найпростішому виді суб'єкт керування, що впливає на об'єкт керування. Суб'єкт керування - це керуюча частина системи, вона виробляє керуючі впливи і подає них на об'єкт. Це top-менеджмент, а також виконавчі керівники. Об'єкт керування - керована частина системи керування - це частина системи керування, стан якої приводиться до бажаного результату. Об'єкт і суб'єкт керування з'явилися через поділ праці: 1)по управлінських функціях; 2)по виконавчих функціях.
Якщо суб'єкт керування керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням. ВСТУП......................................................................................................3
РОЗДІЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА МЕТОДІВ КЕРУВАННЯ.
1.1. Види і характеристика організаційних структур керування...5
1.2. Методи керування і їхні характеристики.................................12
РОЗДІЛ 2. СТРУКТУРА КЕРУВАННЯ ТОВ "УКРАЇНА" ТА ЇЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ.
2.1. Організаційна структура управління на підприємстві
ТОВ “Україна”....................................................................................19
2.2. Реструктуризація системи керування "ТОВ Україна"..............27
ВИСНОВКИ.............................................................................................31
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ...............................................37
ВСТУП
Актуальність теми: У даний час в області соціально-економічної ефективності праці існують наступні проблеми:
- необхідність поліпшення використання робочого часу,
- підвищення рівня свідомості і дисципліни,
- раціональне використання трудових ресурсів.
Отже, при інтенсивному характері розвитку економіки важливе місце здобуває розробка нових ефективних методів керування кадрами.
У зв'язку з цим вирішальне значення надається і виборові структури підприємства.
У даних умовах забезпеченість підприємства кадрами, ступінь їхньої кваліфікації значною мірою визначає успіхи економічного розвитку. Тому в роботі з кадрами намічається перехід від обліку і документування до їхнього ретельного підбора, розміщенню і вихованню. Усе це необхідно для того, щоб мати резерв робочих основних ведучих професій. Діяльність підприємства в цьому напрямку буде розвиватися для того, щоб потенціал, яким володіють фахівці підприємства, був використаний повніше й ефективніше в інтересах підприємства.
Наступний важливий момент у роботі з кадрами – це створення кадрового резерву і робота з ним, тобто поточне і перспективне планування потреби підприємства в кадрах, систематичний аналіз професійного, освітнього, вікового складу кадрів, індивідуальне вивчення професійних, ділових якостей працівників, а також організація навчання керівників структурних підрозділів і працівників середньої ланки прогресивним формам керування.
У зв'язку з цим керівники всіх підрозділів будуть направлятися на навчання на курси підвищення кваліфікації, проходити атестацію, що повинна підтвердити відповідність фахівців вимогам професійної компетентності, тому що усякий фахівець – це не тільки носій робочої сили, але, насамперед – людина, що володіє потенціалом, якому необхідно ефективно використовувати в інтересах підприємства.
Мета дослідження: Визначити організаційну структуру підприємства ТОВ "Україна" та удосконалити її.
Об'єктом дослідження виступає ТОВ "Україна".
Предметом дослідження виступає структури керування підприємством.
Задачі дослідження:
розглянути види структур керування.
Методи керування.
Визначити організаційну структуру підприємства ТОВ "Україна".
Розробити шляхи її удосконалення.
РОЗДІЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА МЕТОДІВ КЕРУВАННЯ.
1.1. Види і характеристика організаційних структур керування.
Види організаційних структур.
1) Лінійна структура – на чолі керівник-єдиноначальник, одноособове керівництво, усі функції керування. Базується на вертикальному поділі праці, керування по рівнях. 2) Лінійно-штабна. Штаб – функціональна служба в якій працюють фахівці., готують кваліфіковані рішення. Рекомендації затверджуються керівником-єдиноначальником. До них відносяться соціологічні, юридична служби, відділи координації й аналізу. Переваги: більш глибока підготовка рішень, звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблеми, можливість залучення фахівців і експертів. Недоліки: немає взаємозв'язків на горизонтальному рівні, недостатньо чітка відповідальність, система взаємодії по вертикалі – тенденція до надмірної централізації. 3) Структура обмеженого функціоналізму. Штаби мають право самостійно віддавати визначені розпорядження нижчестоящим ланкам. Коло таких розпоряджень обмежене. Підвищення компетентності керування поряд зі збереженням єдності распорядження.
Ускладнення зв'язків у системі керування.
Структура керування з тимчасовими органами. 1) Керування по проекті при частих перебудовах апарата керування в зв'язку з упровадженням нової техніки і технології. На визначений період створюються органи керування які організують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій (модернізація устаткування, підготовка кадрів, матеріально-технічне оснащення). Звичайно потім трансформується або ліквідується. 2)Матрична структура керування. На певний строк для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Сполучення лінійної і керування по проекті. Лінійна – для регулюючого впливу по головних напрямках діяльності підприємства. Разом з тим відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми переборюючи внутріорганізаційні бар'єри, можливі протиріччя в ланках лінійної структури. Однак на практиці породжує подвійне підпорядкування. Переваги - можливість швидко реагувати й адаптуватися до мыняючихся внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності АУП; раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; підвищення мотивації діяльності за рахунок децентралізації і підвищення демократичних принципів керівництва; підвищення контролю за рішенням окремих задач проекту; підвищення особистої відповідальності за виконання програми. Недоліки: складна структура супідрядності – проблеми з установленням пріоритетів завдань; дух нездорового суперництва між керівниками програм; труднощі в придбанні навичок необхідних для роботи з нового проекту.
Організаційні структури керування.
Під структурою керування організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і задачі керування. З цієї позиції організаційна структура – це форма поділу і кооперування управлінської діяльності, у рамках якої протікає процес керування спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура керування містить у собі всі мети, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їхньому виконанню. Елементи структури керування. Працівник керування – людина, що виконує визначену функцію керування. Орган керування – група працівників зв'язаних визначеними відносинами яка складається з первинних груп. Первинна група – колектив працівників керування з керівником, але без підлеглих. Ланки керування – це структурні підрозділи, а також окремі фахівці виконуючі відповідні функції керування або їхня частина. Рівень керування – сукупність ланок керування займаючих визначену ступінь у системі керування організацією. Структура керування характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Вертикальні зв'язки – зв'язку підпорядкування, при наявності декількох рівнів керування. Лінійні – із усіх питань керування. Функціональні – по визначеній групі проблем функціональному керівникові. Горизонтальні зв'язки – між відділами, узгодження, як правило, однорівневі. Принципи формування організаційних структур. Структура керування повинна відбивати мети і задачі фірми, бути підлеглої виробництву і мінятися разом з ним. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування, що визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розглядаються як правило в напрямку більш високих рівнів керування. Повноваження керівника обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами. Відповідність між функціями і повноваженнями і кваліфікацією і рівнем культури. Вимоги до організаційної структури. Оптимальність – раціональні зв'язки при найменшому числі ступіней керування. Оперативність – без змін від прийняття до реалізації. Надійність – вірогідність передачі інформації, без перекручувань, безперебійність зв'язку. Економічність – потрібний ефект при найменших витратах; критерій – співвідношення витрат до результату. Гнучкість – здатність зміняться разом із зовнішнім середовищем. Стійкість – незмінність її основних властивостей при зовнішньому впливі, цілісність функціонування. Організаційна структура повинна. Забезпечувати максимальну волю й ініціативу кожного службовця відповідно до його досвіду і професійною підготовкою. Створювати творчу обстановку, стимулювати висування нових ідей, технологій. Система справедливих і щедрих винагород співробітників. Враховувати особисту відповідальність керівника і характер вертикальних комунікацій між керівником і трудовим колективом. Сприяти розвиткові горизонтальних комунікацій. Обмежити ріст непродуктивних витрат і управлінського апарата.
Формальні і неформальні структури керування. Формальні структури створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Задачею цих структур є виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці в даній організації. Неформальні структури створюються з волі самих працюючих на основі взаємних симпатій, дружніх відносин. Сила впливу неформальних груп досить велика в організації і за певних умов вона фактично може стати домінуючої і звести нанівець зусилля керівництва. Неформальний лідер – це фахівець, що не є офіційним керівником, але в силу своїх особистісних якостей, професійних навичок має авторитет у колективі і може впливати на його поводження.
Принципи керування Фойля. Реалізація принципів.
Одним з піонерів школи керування був Фойль. Він розділив весь процес керування на 5 основних функцій: планування, підбор і розміщення кадрів, організація і контроль. Американці його називають батьком менеджменту. Його принципи варто визнати результатом керування, »адміністрування» Суть розроблених принципів зводиться до наступного:
1)поділ праці, єдиноначальність, рівність, повноваження і відповідальність, централізація і децентралізація, винагорода і покарання, справедливість, дисципліна, ініціатива, корпоративний дух, підпорядкованість особистих інтересам суспільним, порядок, комбінація, координація міна-рів одного рівня, планів, доброта і порядність, кооперація, авторитет і відповідальність, єдність керівництва, стандартизація. Класифікація підприємств. 1 - по правовому положенню: частки (одноособові) і об'єднання підприємців, у свою чергу останні поділяються на: об'єднання осіб (командитивне товариство, повне товариство), об'єднання капіталів (акціонерного товариства, суспільства з обмеженою відповідальністю, з додатковою відповідальністю). 2)по характеру власності: приватні, державні, кооперативні) 3)по приналежності капітала (іноземні, національні, змішані) 4)по характері господарських відносин: картелі, синдикати, весь прибуток в одне) трест, концерн, промисловий холдинг 5)у залежності від мети: малі, середні, великі. 6)у залежності від цілей: комерційні, некомерційні.
Поняття структури «П», виробничої структури й організаційної структури. Структура з латинської мови - будівля, єдність стійких взаємозв'язків між елементами. Кожен матеріальний об'єкт має безліч зовнішніх і внутрішніх зв'язків із здатністю переходити з одного стану в інше (кожен матеріальний об'єкт може змінювати свою структуру) Структура визначає місце окремих працівників і підрозділів при сформованій кооперації праці. Це каркас, на кіт будуються і взаємини. Гарна структура підприємства сприяє виконанню цілей, що стають перед підприємством, хоча не гарантується їхнє досягнення. Погана - гарантує провали. Загальна структура поділяється на: виробничу й організаційну структуру керування. Організаційна структура керування - це сукупність працівників керування, їхня співпідпорядкованість і зв'язок ОСУ - упорядкована сукупність елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування і розвиток як одного цілого. Елементами структури управління є окремі працівники, служби й ін ланки апарата керування. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що поділяються на: вертикальні і горизонтальні. Горизонтальні носять характер узгодження і являються однорівневими (між начальниками цехів). Вертикальні – це зв'язку підпорядкування і необхідність у них виникає при ієрархічності. Зв'язку в ОСУ можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні - відбивають рухом управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками. Функціональні - мають місце по лінії руху інформації й управління рішень по окремих функціях керування. Функціональні керівники дають указівки по конкретних питаннях. У рамках ОСУ протікає управлінський процес ,процес прийняття рішень і рух інформації ОСУ можна розглядати як форму розподілення праці і кооперації управлінської діяльності в рамках яких відбувається процес керування. Функція керування - це зміст керування, Його форма. Діяльність, спрямована на досягнення мети - це функція, апарат - це ОСУ.
Характеристика дивізіональних структур керування.
Перехід до дивізіональних структур – дозволяють організації приділяти конкретному продуктові, споживачеві або регіонові стільки ж уваги, скільки і невелика організація, що випускає один продукт або орієнтована на 1 споживача, що дозволяє швидше адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища. Недоліки: збільшення витрат через дублювання функцій, недостатнє спілкування між фахівцями різних відділів, слабкі зв'язки з головним підприємствами.
Характеристика програмно-цільових і матричних структур керування.
Пошуки, нових методів обґрунтування управлінських рішень, оцінки досягнутих результатів, більш ефективного використання мат і трудові ресурси, правильного співвідношення централізації і децентралізації в керуванні привели до створення так званих програмно-цільових структур. Сутність ПЦС полягає в тім, що вони базуються на комплексному керуванні усією виробничою системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на окрему мету. Однієї з різновидів ПЦС є нова форма – «упровадження нововведень». Вона призначена для тих організацій, де проізводство продукції робиться у широкому діапазоні номенклатури, що випускається. Сутність її полягає в тім, що планування і введення різних нововведень у технологію розробки принципово нових видів виробів, а також їхні реалізації цілком покладаються на групу нововведень. Така організація роботи дозволяє керівникам функціональних підрозділів зосередити увагу на виконанні обов'язкових поточних справ, менш складних, але що мають велику питому вагу в річній виробничій програмі. Це забезпечує визначену гнучкість і оперативність у керуванні. Проте, не виключена можливість дублювання функцій у декількох групах. Упровадження нововведень вимагає також чіткої системи зв'язків між групами і зовнішнім середовищем, у противному випадку робота організації не досягне наукового рівня ефективності.
Матрична – це комбінація двох видів структур по функціях і по продукті. Приклад: розробляється 4 різних продукти за кожний з яких відповідає окремих керівник. Кожний виконує ланцюжок функцій від створення нового продукту до його проізводства і продажу. Тут мається подвійне підпорядкування керівникові проекту і керівникові функціонального відділу. Керівник функціонального відділу бере участь в організації, контролює хід роботи, терміни. Менеджер по продуктам відповідає за інтеграцію усіх видів діяльності, за стратегію проекту і результати роботи.
Сутність організаційної й управлінської структури
У будь-якій фірмі існує горизонтальний і вертикальний поділ праці. Причиною цього є спеціалізація - підвищується ефективність. Структура системи керування являє собою в найпростішому виді суб'єкт керування, що впливає на об'єкт керування. Суб'єкт керування - це керуюча частина системи, вона виробляє керуючі впливи і подає них на об'єкт. Це top-менеджмент, а також виконавчі керівники. Об'єкт керування - керована частина системи керування - це частина системи керування, стан якої приводиться до бажаного результату. Об'єкт і суб'єкт керування з'явилися через поділ праці: 1)по управлінських функціях; 2)по виконавчих функціях.
Частина кібернетики, що вивчає процеси керування в економіці, називається “економічною кібернетикою”, основоположник - американський учений Норберт Вінер. Кібернетика виходить з єдиної схеми керування, характерної для усіх форм і видів. Відповідно до цієї схеми суб'єкт керування виробляє керуючий вплив у виді веління, команди, сигналу, що передається об'єктові керування. Об'єкт керування, сприймаючи керуючий вплив, змінює свій спосіб дії відповідно до сигналу про те, що об'єкт виконав команду, суб'єкт довідається, одержуючи зворотну інформацію з каналу зворотного зв'язку. У залежності від цієї інформації суб'єкт виробляє нові управлінські впливи. Канал зворотного зв'язку може бути зоровим, голосним, телефонним, у виді електричних сигналів, письмових звітів. Зворотний зв'язок гарантує контроль. Як суб'єкта виступають господарські керівники, органи керування. Як об'єкт - трудові колективи, окремі працівники, фактори виробництва, природні ресурси, науково-технічний і інформаційний потенціал. Керуючі впливи регулюються законами, указами, планами, програмами, постановами, рекомендаціями, інструкціями і фінансовими стимулами, моральним впливом. Зворотні зв'язки - це результати безпосередніх спостережень і контролю з боку суб'єкта керування, статистична і поточна звітність, бухгалтерська документація.
Організаційна структура - форма керування, що представляє собою механізм і спосіб поділу праці і кооперації праці.
1.2. Методи керування і їхні характеристики.
Реалізація функцій керування здійснюється шляхом використання різних методів. Метод керування – це сукупність прийомів і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей. 3 групи методів. 1)Організаційно розпорядницькі (ОРМУ, адміністративні)засновані на правах і обов'язках людей на всіх рівнях господарювання і керування. Вплив на суб'єкт на основі сили й авторитету влади – укази, закони, постанови, накази, інструкції й ін. вони установлюють відповідальність, обов'язки, права кожного керівника і підлеглого а також кожної ланки і рівня керування. Повинні забезпечувати персональну відповідальність кожного з працівників керування за виконання волі вищих органів. 2)ЭМУ. Прямий економічний розрахунок заснований на централізованому, плановому, директивному розподілі і перерозподілі ресурсів з метою забезпечення макропропорцій розширеного відтворення. Важливий для ліквідації наслідків ЧС, у ряді ін. випадків приймає форму субсидій субвенцій, дотацій. Дотації – грошові кошти збитковим підприємствам для покриття збитків. Субвенції – грошові допомога на цільове фінансування визначеного заходу, при порушенні підлягає поверненню. субсидія в грошовому або натуральному вираженні для фізичних і юридичних осіб і інших країн. Господарський розрахунок заснований на використанні вартісних категорій як регулюючі інструменти і важелів, співвідношення результатів і витрат у виробництві і реалізації продукції. 3 види госпрозрахунку. Самооплатність – беззбитковість. Самофінансування – прибуток для подальшого розвитку виробництва і соціального розвитку колективу. Повний госпрозрахунок – самооплатність, самофінансування і відрахування від прибутку на зміст вищого органа або держави. Система ЭМУ спирається на усі важелі господарювання: фінанси, кредит, прибуток, фондовіддача, рентабельність, з/п і ін. економічні важелі можна розглядати по рівнях їхнього переважного впливу. Категорія з/п – рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність – рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва – суспільство. економічні важелі можна розглядати по рівнях їхнього переважного впливу. Категорія з/п – рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність – рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва – суспільство. 3) Соціально-психологічні методи являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки виникаючі в трудовому колективі а також на соціальні процеси протікаючі в ньому. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Прийоми носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет). Головна мета – позитивний соціально-психологічний клімат у колективі. Основний засіб впливу на колектив – переконання. Розуміння керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми зімкнення й активізації колективу. Об'єктом керівництва є взаємини працівників. СПМ дозволяють вчасно враховувати мотиви діяльності і потреби працівників, бачити перспективи зміни конкретної ситуації, приймати оптимальні управлінські рішення. 4)Самоврядування – перетворення людини, усього трудового колективу з об'єкта керування в суб'єкт. Колективна матеріальна і моральна відповідальність спонукує брати участь в обговоренні всіх аспектів господарської діяльності. Обов'язкова участь в обліку і контролі за мірою праці і споживання, збереження ТМЦ. Не тільки самостійне прийняття рішень, але і їхнє обов'язкове виконання всіма членами колективу. Особиста відповідальність за виконання рішень.
Постановка питання про методи керування
Управлінські відносини - це відносини верхів і низів, начальників і підлеглих. Методи керування, що є інструментом впливу суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Постановка питання про методи керування - це постановка питання про управлінські взаємини структурних підрозділів системи керування.Існує 3 види методів керування. 1)командний; 2)економічний; 3)соціально-психологічний.
Пріоритетне положення того або іншого методу в організації додає їй риси, характерні для даного методу.
У практиці питання розподілу пріоритетів між цими методами дуже важливий, тому що ефективність організації визначається 1)системою методів керування; 2)механізмами керування.
Характеристика методів керування
Методи керування є інструментом взаємодії суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Існує 3 види методів керування: 1)командний; 2)економічний; 3)соціально-психологічний.1) Метод командний. Використовувані механізми:
Адміністративні: наказ, розпорядження, указівка. Нормативні: закон, положення, інструкція, план, спущений зверху й обов'язковий для виконання. Економічні: відсоток виплачуваного прибутку, ціна продукту (призначена), зарплата (призначена), матеріальні санкції, установлені зверху. Соціально-психологічні: догана, оголошена в наказі, нагородження грамотою за розпорядженням керівництва, подяка в наказі, план соціального розвитку колективу і заходів щодо його реалізації.
2)Метод економічний. Механізми: договірної відсоток прибутку, що відчисляється, договірна ціна продукту, договірна зарплата, матеріальні санкції, передбачені договором.
3)Соціально-психологічний метод. Механізми також договірні: переконання, критика, інформування, виступ керівника перед людьми.
При командному методі керування - відносини суб'єкта й об'єкта - влади і підпорядкування. Основні достоїнства методу: 1)забезпечується єдність волі керівництва в досягненні мети; 2)не вимагає великих матеріальних витрат; 3)у малих організаціях оперативно досягаються мети і забезпечується швидка реакція на зміну зовнішнього середовища. Недоліки методу наступні: 1)придушується ініціатива, творча робота; 2)відсутні діючі стимули праці і можуть виникати антістимули; 3)у великих організаціях: а)менеджери не зацікавлені в підвищенні компетентності, тому вона в дефіциті; б)обюрокрачується апарат керування; в)потрібна громіздка система контролю.
Економічні методи керування - відносини суб'єкта й об'єкта - договірні - товарно-грошові. Характеризуються: 1)волею суб'єкта й об'єкта, достатньої для реалізації їхніх інтересів у договірному процесі; 2)виконання договірних зобов'язань. Достоїнства методу: стимулюється прояв ініціативи, реалізується творчий потенціал працівників на основі задоволення матеріальних потреб. Недоліки: залишаються незадоволеними багато потреб, що лежать поза сферою матеріального інтересу, що знижує мотивацію.
3. Соціально-психологічні методи - управлінські відносини суб'єкта й об'єкта договірні без матеріальної основи. Умови реалізації: одна зі сторін ініціює договірної процес, друга не відкидає його. Достоїнства методу: 1)включаються механізми трудової мотивації, не зв'язані з задоволенням матеріальних потреб; 2)практично не потрібні матеріальні витрати. Недоліки: 1)не використовуються стимули, що спираються на матеріальні потреби людей; 2)важко прогнозувати результати.
Цілеполагання в плануванні.
Планування - постановка цілей і розробка шляхів їхнього досягнення.Ціль організації являє собою напрямок, у якому здійснюється її діяльність. Основні цілі впливають на стратегію, що впливає на структуру, систему керування і саму діяльність. Таким чином, мета - є “контур” плану. Мети утворять собою ієрархічну систему. Основні базові цілі, у напрямку яких діє фірма при плануванні параметрів ефективності: ріст, рентабельність, платоспроможність, частка ринку, гнучкість, стійкість.
При визначенні стратегії розглядаються проміжні цілі і фактори успіху фірми, наприклад: 1)вибір продукту з потенціалом росту; 2)вибір продукту з високою конкурентноздатністю і великою часткою на ринку. Система показників, до яких прагне фірма: економічність, дієвість, якість; продуктивність; іновативність; прибутковість.
Дерево цілей - сукупність цілей, ув'язаних в ієрархічну систему. Протиріччя з метою може бути таким: короткострокові цілі можуть не збігатися з довгостроковими; загальні цілі можуть не збігатися з частками; можуть не збігатися мети організації і зовнішнього середовища; організації і внутрішнього середовища. Тому для успіху організації ціль повинна: 1)відповідати системі цінностей, прийнятих в організації; 2)забезпечуватися адекватними їй засобами; 3)не суперечити цілям більш високого порядку; 4)бути реально здійсненної; 5) досягатися способами, що забезпечують ефективність з обліком можливих побічних ефектів; 6)формулюватися доступно, конкретно, ясно, коротко, однозначно розумітися; 7)складні цілі повинні бути структуровані й утворювати дерево цілей, що відповідають вимогам ефективності.
Системність у Менеджменті.
Система - сукупність окремих елементів, розглянутих у взаємодії як єдине ціле. Системність присутня у всіх елементах керування. Різні системи, використовувані для забезпечення планування, контролю, організації, мотивації, прийняття рішень, - найдійовіший інструмент фірми.
Система цілей включає ділові установки, принципи, духовні цінності, довгострокові цілі.
Система планування компанії в цілому. Рівні планування: 1)стратегічні плани; 2)тактичні плани; 3)оперативні плани; 4)аналіз, розробки, маркетинг.
Система показників, до яких прагне фірма: 1)ріст фірми; 2)рентабельність; 3)платоспроможність; 4)частка ринку; 5)гнучкість, стійкість.
Система факторів успіху фірми, наприклад: 1)вибір продукту з потенціалом росту; 2)вибір продукту з високою конкурентноздатністю.
Система показників діяльності фірми: економічність, дієвість, якість; продуктивність; умови праці, іновативність; прибутковість.
Система контролю, система мотивації.
Системи керування - системи, що реалізують процес керування для досягнення цілей.
Система керування організацією:
Система керування складається:
· із суб'єкта керування - керуюча частина системи, що виробляє керуючі впливи і подає них на об'єкт;
· об'єкта керування - керована частина системи, що представляє собою частина системи, стан якої приводиться до бажаного результату.
Якщо суб'єкт керування керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням.
Функція контролю в менеджменті.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль - це безперервний процес співпадаючий у своєму розвитку з виробничим циклом.
1. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації.
2. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо.
3. Контроль необхідний для виявлення і дозволу виникаючих проблем раніш сем вони стануть занадто серйозними.
4. Контроль використовується для стимулювання успішної діяльності.
5. Контроль необхідний для боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньої так і зовнішньої. Невизначеність: зміна законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції й ін.
6. Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій. Функція контролю - це така характеристика керування, що дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти них до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.
7. Контроль підтримує всі те, що є успішним у діяльності організації.
8. Широта контролю. Контроль повинний бути всеосяжним.
Види контролю:
1. Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і ліній поводження. Попередній контроль використовується в трьох областях - стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
2. Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Об'єктом є підлеглі співробітники.
3. Заключний контроль ґрунтується на зворотному зв'язку. Керуючі системи в організаціях мають розімкнутий зворотний зв'язок, тобто керівник, що є стосовно системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і мети системи, і характер її роботи.
РОЗДІЛ 2. СТРУКТУРА КЕРУВАННЯ ТОВ "УКРАЇНА" ТА ЇЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ.
2.1. Організаційна структура управління на підприємстві ТОВ “Україна”
Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.
Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач .
При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади.
Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини.
Розглянемо це на прикладі ТОВ “Україна” . Є генеральний директор який наймає керівника на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Комерційний директор підзвітний генеральному директору
ТОВ “Україна” є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право:
1) організовувати роботу Товариства на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву Товариством зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;
3) надавати пропозиції керівництву, щодо структури Товариства, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;
4) здійснювати добір і розміщення робітників в Товариствіі;
5) заохочувати працівників Товариства та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;
6) укладати договори з постачальниками та Клієнтами і вести з ними розрахунки;
7) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи Товариства;
8) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності Товариства;
11) вирішувати питання по забезпеченню Товариства експлутаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;
12) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку Товариства відповідно кон'юктури ринку , економічної ситуації .
Отже ми бачимо, що комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.
Так, комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.
Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник відділу маркетингу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання.
В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються один бухгалтер, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику відділу маркетингу підпорядковується відділ маркетингу.
Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.
Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженери, прибиральниця, та група по ремонту обладнання.
Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.
Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення . Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.
Так комерційний директор несе персональну відповідальність за:
1) виконання покладених на Товариство завдань і здійснення функцій;
2) стан та діяльність підприємства;
3) формування та виконання фінансових планів;
4) раціональне розміщення кадрів;
5) зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;
6) за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;
9) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;
10) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;
11) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються Генеральним директором.
В той же час як обов'язки комерційного директора не передбачені посадовою інструкцією, очевидно вони визначаються умовами контракту.
Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді .
Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника , бухгалтера та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.
Обов'язки:
- знати накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи по встановленню системи Internet, основи організації праці, економіки та ін.;
- знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;
- знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавства про охорону праці;
- додерження обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;
- негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.
Відповідальність:
- за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків;
- несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.
Права бухгалтера:
- доповідати головному бухгалтеру про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції;
- вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.
Права економіста:
- за погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції;
- вносити пропозиції щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.
Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.
Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;
Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати комерційному директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи.
До обов'язків начальника відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки; при виявленні недоліків пограбуванні, пошкодженні техніки виїздити до місця події.
Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.
Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.
Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.
Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання . Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор делегує повноваження комерційному директорові , що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі діючого ТОВ “Україна” без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства. Повноваження передаються комерційному директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на нього завдань, Комерційний директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення і групи по ремонту обладнання в межах їх функцій , обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином комерційний директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим Наказом. Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями. Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.
Розглянемо також функціонування організації щодо прийняття рішень. Від процесу та швидкості прийняття рішень залежить взаємовідносини певних структурних підрозділів.
Більш ніж чотирьохлітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування у ТОВ "Україна" підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. На нашу думку, головна причина полягає в тім, що у ТОВ "Україна" упровадження стратегічного планування здійснювалося в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування ТОВ "Україна" по колишньому головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив реорганізації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Виявилася необхідність забезпечити зв'язок між розробкою і реалізацією стратегічних планів. Процедури внутріфірмового планування треба буде доповнити реструктуризацією організаційної структури і механізмів керування.
Сучасний етап реструктуризації організаційної структури керування ТОВ "Україна", орієнтованої на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму "золотої середини" між централізацією і децентралізацією владних функцій.
Тенденції централізації і децентралізації в системах керування, у формах планування і керування тісно зв'язані з виробничо-господарськими характеристиками організацій і, у першу чергу, з їхньою галузевою структурою. Так, там , де виробництво тяжіє до одногалузевого, одне-продуктивному, де тісні зв'язки між технологічними межами і великі обсяги виробництва, обґрунтовано застосування функціональних централізованих систем керування. У цих системах ставка робиться на чітке планування і строгий контроль виробничо-господарської діяльності.
У багатогалузевих організаціях, до яких відносяться більшість великих науково-технічних і виробничих комплексів, де різноманітні ринки збуту і технології виробництва, слабкі внутріфірмові виробничо-технологічні зв'язки, де вимагаються різні ринкові стратегії по кожній групі продукції і послуг, більш доцільна децентралізація в керуванні. Вона виявляється в широкій комерційній самостійності стратегічних підрозділів фірми і менш твердому контролі з боку вищого посібника, що в основному здійснюється за фінансовими результатами.
Таким чином, бажання знайти прийнятні співвідношення між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити реструктуризацію систем керування ТОВ "Україна", що характеризується централізованою розробкою стратегії господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.
Реструктуризація існуючої системи керування ТОВ "Україна" і вишукування внутрішніх резервів - найбільш швидкий і недорогий шлях стабілізації. Дуже часто для того, щоб "підняти" підприємство, не потрібно ламати усі до підстави, а потім будувати нове. Часом буває досить поліпшити керування, посилити фінансову дисципліну і керування витратами, підвищити ефективність роботи з дебіторами, переглянути маркетингову політику, ціни, змінити систему закупівель і асортимент, попрацювати з людським фактором (змінити мотивацію поводження співробітників). У такому випадку навіть при існуючій структурі можливо збільшити доходи і рентабельність до 20-30%.
До того ж посібник ТОВ "Україна" може зробити все необхідне в цьому напрямку чи самостійно з залученням консультантів. Гарним помічником у цьому можуть стати інформаційні технології. Вони дозволять не тільки контролювати численні бізнеси-процеси підприємства, але і грузнути їх у єдину прозору систему, зручну для керування.
Отже, є кілька основних напрямків, у рамках яких ведеться пошук внутрішніх резервів ТОВ "Україна": керування витратами (витратами), дебіторською заборгованістю, фінансами, закупівлями, асортиментом, собівартістю, маркетингом, ціноутворенням, збутовою мережею і персоналом.
Другий шлях реструктуризації - процес більш складний і тривалий, потребуючий набагато великих зусиль. В основному він застосовується, коли терапевтичні засоби вже не працюють і потрібно хірургічне втручання. Це може бути зміна юридичного статусу, чи продаж закриття окремих виробництв, перехід на нові види продукції, нові схеми збуту. Такі проекти дуже ефективні і здатні збільшити оборот підприємства як мінімум у два рази. Уся складність полягає в тім, що саме підприємство не може здійснити такий проект Обов'язково, особливо на початкових стадіях потрібні консультанти, що зможуть організувати роботу, підказати способи реалізації, оцінити вартість заходу.
Третій спосіб реструктуризації - це залучення інвестицій. Інвестиції вкладаються в розвиток підприємства, а не в його пожвавлення. Залучення інвестицій, як правило, випливає або після реструктуризації, або після наведення порядку. Таким чином, два перших шляхи можна вважати підготовчими стосовно третього. Коли ми зможете продемонструвати, що ТОВ "Україна" керовано і має стабільний прибуток, то з'явиться шанс, що інвестор зацікавиться нашим підприємством і буде вкладати в нього гроші.
Четвертий шлях реструктуризації ТОВ "Україна" - це банкрутство, уведення конкурсного чи керування розпродаж. Це окремі питання і спеціально зупинятися на них ми не будемо.
Таким чином, на сьогоднішній день існує кілька способів реструктуризації ТОВ "Україна", що розрізняються за формою і методами, термінам і вартості робіт, які необхідно провести в системі керування.
Організаційна структура ТОВ "Україна", що сприяє реалізації принципів стратегічного планування і керування розвивалася эволюционно в міру розвитку самої концепції керування. Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Україна" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Україна" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів:
1. Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі.
2. Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі.
3. Звільнити вищих керівників від повсякденної роботи, зв'язаної з оперативним керуванням виробництвом.
4. Підвищити оперативність прийнятих рішень.
5. Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатність розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.
В міру переходу на нову структуру керування істотно міняються функції вищого посібника. Поступово воно звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керування економікою і фінансами організації в цілому.
ВИСНОВКИ
Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор делегує повноваження комерційному директорові , що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі діючого ТОВ “Україна” без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.
Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Україна" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Україна" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів.
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1995.
2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 1995.
4. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. –М.: Дело, 1993.
5. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учеб. для ВУЗов. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997. - 447 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: ЗАО "Бухгалт. бюл.", 1997. - 106с.
7. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб. - практ. пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - шк." Интел - Синтез", 1997. - 350 с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра. - М. 1997. - 342 с.
9. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996 - 273 с.
10. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: пособие для препод. и слушателей системы повышения квалификации руководителя кадров и спец, 1997. - 207 с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие: Для спец. 061100 "Менеджмент"/Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; З.П. Румянцева; Н.А. Саломатин. - М.: Инфра - М, 1997. - 429 с.
12. Развитие управленческой компетентности: Управление развитием и изменением // Г.Салиман, Д.Батслер. - М.: МЦДО «ЛИНК». - 54 с.
13. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента//Д.Бэтсли и др. - М.: МЦДО «ЛИНК», 1995 - 57 с.
14. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 224 с.
15. Управление собой, Коммуникации, Принятие решений, Персонал: найм и отбор, Руководство и власть, Организация: структура и сети связей//Р. Томсон и др. Книги курса «Эффективный менеджер». – г. Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1996 г.
16. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой., Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
Так, комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.
Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник відділу маркетингу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання.
В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються один бухгалтер, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику відділу маркетингу підпорядковується відділ маркетингу.
Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.
Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженери, прибиральниця, та група по ремонту обладнання.
Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.
Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення . Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.
Так комерційний директор несе персональну відповідальність за:
1) виконання покладених на Товариство завдань і здійснення функцій;
2) стан та діяльність підприємства;
3) формування та виконання фінансових планів;
4) раціональне розміщення кадрів;
5) зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;
6) за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;
9) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;
10) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;
11) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються Генеральним директором.
В той же час як обов'язки комерційного директора не передбачені посадовою інструкцією, очевидно вони визначаються умовами контракту.
Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді .
Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника , бухгалтера та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.
Обов'язки:
- знати накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи по встановленню системи Internet, основи організації праці, економіки та ін.;
- знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;
- знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавства про охорону праці;
- додерження обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;
- негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.
Відповідальність:
- за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків;
- несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.
Права бухгалтера:
- доповідати головному бухгалтеру про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції;
- вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.
Права економіста:
- за погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції;
- вносити пропозиції щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.
Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.
Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;
Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати комерційному директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи.
До обов'язків начальника відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки; при виявленні недоліків пограбуванні, пошкодженні техніки виїздити до місця події.
Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.
Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.
Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.
Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання . Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор делегує повноваження комерційному директорові , що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі діючого ТОВ “Україна” без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства. Повноваження передаються комерційному директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на нього завдань, Комерційний директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення і групи по ремонту обладнання в межах їх функцій , обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином комерційний директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим Наказом. Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями. Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.
Розглянемо також функціонування організації щодо прийняття рішень. Від процесу та швидкості прийняття рішень залежить взаємовідносини певних структурних підрозділів.
2.2. Реструктуризація системи керування "ТОВ Україна".
Глибокі соціально-економічні зміни, розвиток демократизації, зміна соціальних цінностей, прагнення до участі в керуванні виробництвом, а також зростаюча складність і взаємозалежність організацій і навколишнього середовища приводять до розуміння, що вироблення плідних ідей і пропозицій про перспективи розвитку організації не є спеціальною прерогативою його керівників. Більш того, необхідно створити систему керування, що використовувала би знання, уміння і навички працівників усіх рівнів і підрозділів організації. Одночасно цій системі повинна бути адекватна організаційна структура керування ТОВ "Україна". Це неодмінна умова ефективності керування підприємством.Більш ніж чотирьохлітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування у ТОВ "Україна" підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. На нашу думку, головна причина полягає в тім, що у ТОВ "Україна" упровадження стратегічного планування здійснювалося в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування ТОВ "Україна" по колишньому головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив реорганізації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Виявилася необхідність забезпечити зв'язок між розробкою і реалізацією стратегічних планів. Процедури внутріфірмового планування треба буде доповнити реструктуризацією організаційної структури і механізмів керування.
Сучасний етап реструктуризації організаційної структури керування ТОВ "Україна", орієнтованої на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму "золотої середини" між централізацією і децентралізацією владних функцій.
Тенденції централізації і децентралізації в системах керування, у формах планування і керування тісно зв'язані з виробничо-господарськими характеристиками організацій і, у першу чергу, з їхньою галузевою структурою. Так, там , де виробництво тяжіє до одногалузевого, одне-продуктивному, де тісні зв'язки між технологічними межами і великі обсяги виробництва, обґрунтовано застосування функціональних централізованих систем керування. У цих системах ставка робиться на чітке планування і строгий контроль виробничо-господарської діяльності.
У багатогалузевих організаціях, до яких відносяться більшість великих науково-технічних і виробничих комплексів, де різноманітні ринки збуту і технології виробництва, слабкі внутріфірмові виробничо-технологічні зв'язки, де вимагаються різні ринкові стратегії по кожній групі продукції і послуг, більш доцільна децентралізація в керуванні. Вона виявляється в широкій комерційній самостійності стратегічних підрозділів фірми і менш твердому контролі з боку вищого посібника, що в основному здійснюється за фінансовими результатами.
Таким чином, бажання знайти прийнятні співвідношення між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити реструктуризацію систем керування ТОВ "Україна", що характеризується централізованою розробкою стратегії господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.
Реструктуризація існуючої системи керування ТОВ "Україна" і вишукування внутрішніх резервів - найбільш швидкий і недорогий шлях стабілізації. Дуже часто для того, щоб "підняти" підприємство, не потрібно ламати усі до підстави, а потім будувати нове. Часом буває досить поліпшити керування, посилити фінансову дисципліну і керування витратами, підвищити ефективність роботи з дебіторами, переглянути маркетингову політику, ціни, змінити систему закупівель і асортимент, попрацювати з людським фактором (змінити мотивацію поводження співробітників). У такому випадку навіть при існуючій структурі можливо збільшити доходи і рентабельність до 20-30%.
До того ж посібник ТОВ "Україна" може зробити все необхідне в цьому напрямку чи самостійно з залученням консультантів. Гарним помічником у цьому можуть стати інформаційні технології. Вони дозволять не тільки контролювати численні бізнеси-процеси підприємства, але і грузнути їх у єдину прозору систему, зручну для керування.
Отже, є кілька основних напрямків, у рамках яких ведеться пошук внутрішніх резервів ТОВ "Україна": керування витратами (витратами), дебіторською заборгованістю, фінансами, закупівлями, асортиментом, собівартістю, маркетингом, ціноутворенням, збутовою мережею і персоналом.
Другий шлях реструктуризації - процес більш складний і тривалий, потребуючий набагато великих зусиль. В основному він застосовується, коли терапевтичні засоби вже не працюють і потрібно хірургічне втручання. Це може бути зміна юридичного статусу, чи продаж закриття окремих виробництв, перехід на нові види продукції, нові схеми збуту. Такі проекти дуже ефективні і здатні збільшити оборот підприємства як мінімум у два рази. Уся складність полягає в тім, що саме підприємство не може здійснити такий проект Обов'язково, особливо на початкових стадіях потрібні консультанти, що зможуть організувати роботу, підказати способи реалізації, оцінити вартість заходу.
Третій спосіб реструктуризації - це залучення інвестицій. Інвестиції вкладаються в розвиток підприємства, а не в його пожвавлення. Залучення інвестицій, як правило, випливає або після реструктуризації, або після наведення порядку. Таким чином, два перших шляхи можна вважати підготовчими стосовно третього. Коли ми зможете продемонструвати, що ТОВ "Україна" керовано і має стабільний прибуток, то з'явиться шанс, що інвестор зацікавиться нашим підприємством і буде вкладати в нього гроші.
Четвертий шлях реструктуризації ТОВ "Україна" - це банкрутство, уведення конкурсного чи керування розпродаж. Це окремі питання і спеціально зупинятися на них ми не будемо.
Таким чином, на сьогоднішній день існує кілька способів реструктуризації ТОВ "Україна", що розрізняються за формою і методами, термінам і вартості робіт, які необхідно провести в системі керування.
Організаційна структура ТОВ "Україна", що сприяє реалізації принципів стратегічного планування і керування розвивалася эволюционно в міру розвитку самої концепції керування. Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Україна" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Україна" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів:
1. Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі.
2. Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі.
3. Звільнити вищих керівників від повсякденної роботи, зв'язаної з оперативним керуванням виробництвом.
4. Підвищити оперативність прийнятих рішень.
5. Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатність розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.
В міру переходу на нову структуру керування істотно міняються функції вищого посібника. Поступово воно звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керування економікою і фінансами організації в цілому.
ВИСНОВКИ
Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в Товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор делегує повноваження комерційному директорові , що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі діючого ТОВ “Україна” без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.
Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Україна" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Україна" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів.
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1995.
2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 1995.
4. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. –М.: Дело, 1993.
5. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учеб. для ВУЗов. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997. - 447 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: ЗАО "Бухгалт. бюл.", 1997. - 106с.
7. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб. - практ. пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - шк." Интел - Синтез", 1997. - 350 с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра. - М. 1997. - 342 с.
9. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996 - 273 с.
10. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: пособие для препод. и слушателей системы повышения квалификации руководителя кадров и спец, 1997. - 207 с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие: Для спец. 061100 "Менеджмент"/Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; З.П. Румянцева; Н.А. Саломатин. - М.: Инфра - М, 1997. - 429 с.
12. Развитие управленческой компетентности: Управление развитием и изменением // Г.Салиман, Д.Батслер. - М.: МЦДО «ЛИНК». - 54 с.
13. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента//Д.Бэтсли и др. - М.: МЦДО «ЛИНК», 1995 - 57 с.
14. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 224 с.
15. Управление собой, Коммуникации, Принятие решений, Персонал: найм и отбор, Руководство и власть, Организация: структура и сети связей//Р. Томсон и др. Книги курса «Эффективный менеджер». – г. Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1996 г.
16. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой., Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
